出品/茶咖觀察

作者/劉淑娟

星巴克“祖師爺”開始整治白嫖了。

近日，Peet's Coffee皮爺咖啡在湖北、浙江、廣州部分門店外擺放了入店須知，明確表明店內(nèi)座位有限，需消費(fèi)入座，劍指長期困擾門店的“占座不消費(fèi)”現(xiàn)象。

圖源：小紅書@笑笑

作為老牌的精品咖啡品牌，皮爺咖啡也曾輝煌過一段時(shí)間，2020年其母公司JDE Peet's在歐洲上市，市值達(dá)到1200億人民幣，還創(chuàng)造了歐洲史上最快IPO紀(jì)錄。

2017年，皮爺咖啡正式進(jìn)入中國市場(chǎng)，在上海開出首家門店，至今已布局超兩百家門店，且發(fā)展不錯(cuò)。據(jù)母公司JDE Peet's 2024年報(bào)顯示，中國區(qū)銷售額增長強(qiáng)勁，調(diào)整后的息稅前利潤EBIT有機(jī)增長23.8%，拉動(dòng)母公司全球銷售額達(dá)88.37億歐元，同比增長7.9%。

那么，皮爺為什么選擇消費(fèi)入座呢？

這就不得不提，“占座不消費(fèi)”這一長期困擾門店的現(xiàn)象。

據(jù)觀察，在社交媒體上，不少消費(fèi)者表達(dá)了對(duì)于占座不滿，認(rèn)為大量非消費(fèi)群體占座影響消費(fèi)體驗(yàn)。

非消費(fèi)群體長期占用座位，導(dǎo)致真正想享用咖啡的顧客無處可坐，工作人員不得不頻繁介入提醒或協(xié)調(diào)，增加了人力成本并干擾了正常的點(diǎn)單、制作和清潔流程。不僅造成潛在客群流失，還增加了門店的運(yùn)營成本，打亂了原本為付費(fèi)顧客設(shè)計(jì)的服務(wù)節(jié)奏。

而從其品牌定位來看，1966年創(chuàng)立于加州伯克利的皮爺，以深烘工藝和手工制作奠定“精品咖啡祖師爺”地位，其核心始終是“小批量手工烘焙”，強(qiáng)調(diào)匠心品質(zhì)和沉浸式咖啡體驗(yàn)。

這也意味著，其門店空間不僅是物理場(chǎng)所，更是其高端產(chǎn)品體驗(yàn)的核心延伸，是構(gòu)建品牌故事與高溢價(jià)的重要場(chǎng)景。因此，為付費(fèi)體驗(yàn)設(shè)置門檻是保護(hù)其核心價(jià)值主張的必然。

畢竟，有限的座位若被長時(shí)間占用的“白嫖客”填滿，無異于讓非目標(biāo)客群影響了核心客群的體驗(yàn)和復(fù)購。

長期下來，不僅門店的坪效大幅降低，更讓“精品咖啡空間”的屬性逐漸模糊，淪為公共休息區(qū)，與品牌的核心價(jià)值背道而馳。

從這一角度看，“消費(fèi)入座”本質(zhì)上是基于精品定位的主動(dòng)防御策略，為核心客群提供一個(gè)專注、純粹、不受干擾的沉浸環(huán)境，讓其感受品牌的價(jià)值。

正當(dāng)皮爺收緊門檻之際，星巴克卻走向了完全相反的方向——幾乎“拆除”了消費(fèi)門檻，推出免費(fèi)自習(xí)室，不僅不強(qiáng)制消費(fèi)入座，甚至還提供免費(fèi)的溫水等服務(wù)。

這與其長期塑造的“第三空間”理念一脈相承，旨在強(qiáng)化社區(qū)屬性，通過降低準(zhǔn)入門檻吸引更廣泛流量，拓展用戶邊界，以期轉(zhuǎn)化為潛在消費(fèi)。

但從消費(fèi)者反饋看，這一行動(dòng)反而引發(fā)了核心客群對(duì)體驗(yàn)降級(jí)的擔(dān)憂。

不少消費(fèi)者吐槽，免費(fèi)自習(xí)室讓星巴克失去了原本的"咖啡社交" 氛圍，更像 "公共圖書館"；人流量激增導(dǎo)致出餐變慢、服務(wù)質(zhì)量下降，原本的消費(fèi)體驗(yàn)被稀釋。

盡管有學(xué)生、自由職業(yè)者認(rèn)可這種"低成本便利"，但對(duì)星巴克而言，其核心競(jìng)爭(zhēng)力恰恰在于 "空間體驗(yàn)+咖啡消費(fèi)" 的融合，當(dāng)空間過度開放、消費(fèi)屬性被弱化，品牌價(jià)值便面臨被稀釋的風(fēng)險(xiǎn)。

皮爺與星巴克的策略分化，本質(zhì)是品牌定位對(duì)空間價(jià)值的不同定義。是兩者戰(zhàn)略定位分野的必然結(jié)果：

皮爺目標(biāo)在高端小眾市場(chǎng)。其空間是體驗(yàn)的核心載體和溢價(jià)來源，“消費(fèi)入座”是捍衛(wèi)品牌價(jià)值、聚焦核心客群的必要做法。

星巴克專注品牌標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)�；瘮U(kuò)張，定位大眾咖啡社交場(chǎng)景，目標(biāo)是覆蓋最廣泛人群。開放策略服務(wù)于其流量思維和社區(qū)構(gòu)建目標(biāo)，但如何平衡開放性與服務(wù)、體驗(yàn)的品質(zhì)，成為其最大挑戰(zhàn)。

未來，更靈活的空間分區(qū)管理或許是調(diào)和不同需求的探索方向。但無論如何選擇，門店空間成為品牌價(jià)值的重要表達(dá)已在兩大巨頭的背向而行中展現(xiàn)無遺。