出品/聯商專欄

撰文/云棲居士

編輯/娜娜

近日，盒馬宣布徹底關閉會員店業務的消息沖上熱搜，其最后一家會員店上海森蘭商都店將在8月底關門。這是國內又一個放棄會員店模式的本土零售企業，為什么對標山姆的國內會員店基本都以失敗告終呢？這是一個非常值得探討的問題。

筆者認為，未來零售企業有兩種模式最值得推崇：一種是會員制零售模式，另一種是供應鏈零售模式。首先提出以下三個核心觀點供大家參考：

01

對標不是復制，照搬注定失敗

國內零售企業在面對山姆會員店的成功時，往往容易陷入一個誤區，即認為簡單地復制山姆的模式就能在國內市場取得同樣的成功。這種想法忽略了消費習慣、供應鏈體系、商業環境等多方面的差異。

山姆會員店于1996年進入中國開出第一家店，經過長達二十多年的發展，已經深深扎根于中國市場，而早在此之前，沃爾瑪的國際采購團隊就已經先行入駐中國。山姆能夠精準地篩選出高價值用戶，關鍵在于其構建了一套極致的供應鏈效率體系與獨特的商品力體系。

例如，山姆擁有全球采購網絡，這使得它能夠在全球范圍內挑選優質的商品，像其銷售的一些進口堅果、葡萄酒等，都是直接從產地采購，保證了品質的同時還能控制成本。同時，山姆強大的自有品牌開發能力也是其核心競爭力之一，其自有品牌Member’s Mark覆蓋了大部分SKU，這些自有品牌商品憑借高性價比深受會員喜愛。

反觀國內一些對標山姆的會員店，如盒馬X會員店，從2020年首店開業到2025年全面關停，僅僅五年時間。在這期間，盒馬X會員店未能形成顯著的商品區隔。其自有品牌“盒馬MAX”雖然在部分商品上有一定特色，但與盒馬鮮生同源同廠，這讓消費者對其產生了質疑。這種內部資源的重疊與定位的模糊，使得盒馬X會員店未能成為獨立的價值單元，而更像是盒馬鮮生業態的附屬品。

又如永輝倉儲會員超市在轉型過程中，也只是將大賣場進行簡單改造，在10個月內迅速開出多家門店。但這種倉促的轉型，只是改變了門店的外觀和部分陳列方式，在商品選品、供應鏈優化等核心環節并沒有實質性的改變。其管理團隊與大賣場使用同一套班子，兩個體系沒有獨立運營，商品也大多沿用原來大賣場的供應鏈，缺乏差異化商品。這樣的會員店無法給消費者提供獨特的價值，自然難以吸引消費者持續付費成為會員。

家樂福會員店同樣如此，在入局倉儲會員店賽道后，只是進行了表面的調整，沒有深入打造自身的核心競爭力。在面對市場競爭時，很快就敗下陣來，不得不關閉旗下的倉儲店。這些零售企業會員店只是簡單地模仿山姆的門店形式、會員制度等表面特征，卻沒有深入理解山姆成功背后的邏輯，沒有根據國內市場的特點進行創新和優化，最終只能以失敗告終。

02

不進行會員洞察的都是耍流氓

會員店的核心在于會員，只有深入了解會員的需求、消費習慣、偏好等，才能精準地進行商品組品，為會員提供超預期的價值。然而，國內很多對標山姆的會員店在這方面做得遠遠不夠。

山姆會員店長期聚焦高端家庭用戶，通過各種方式深入了解會員需求。它會利用大數據分析會員的購買記錄，了解會員在不同季節、不同節日對各類商品的購買偏好。比如，通過數據分析發現，在夏季，會員對冷飲、燒烤食材等商品的需求會大幅增加，山姆就會在夏季來臨前，加大這些商品的采購量，并進行精心的組品，將燒烤架、燒烤調料、肉類等相關商品進行關聯陳列，方便會員一站式購買。

同時，山姆還會針對會員舉辦各種線下活動，如美食試吃、親子烹飪活動等，在活動中與會員進行面對面的交流，進一步了解會員的需求和反饋。通過這些深入的會員洞察，山姆能夠不斷優化商品組品，滿足會員的多樣化需求。

國內的一些會員店卻沒有重視會員洞察。它們在商品組品時，往往只是根據市場上的流行趨勢或者自身的主觀判斷來選擇商品，而沒有考慮到會員的實際需求。例如，部分會員店在引入商品時，沒有充分考慮到國內消費者的飲食習慣和口味偏好。一些進口商品，雖然在國外很受歡迎，但由于不符合國內消費者的口味，在會員店中銷量不佳，導致庫存積壓。

而且，國內會員店在商品的規格選擇上也沒有充分考慮會員家庭的實際需求。山姆會員店的商品規格通常是根據其目標會員家庭的人數和消費頻率來確定的，而國內一些會員店只是簡單地模仿大包裝的形式，沒有考慮到國內家庭規模相對較小，部分大包裝商品對于國內家庭來說可能使用周期過長，導致消費者購買意愿不高。

此外，國內會員店在會員服務方面也存在不足。會員店不僅僅是提供商品銷售的場所，更應該是為會員提供全方位服務的平臺。山姆會員店為會員提供了包括免費停車、免費驗光、輪胎安裝等一系列增值服務，這些服務增強了會員的粘性。而國內很多會員店除了商品銷售外，幾乎沒有提供其他有吸引力的會員服務，無法讓會員感受到成為會員的獨特價值。

03

塑造不一樣的差異化價值是核心

商品結構是會員店的關鍵要素，國內會員店在對標山姆進行商品結構調整時，常常只看到了山姆寬類窄品的表面現象，卻沒有理解其背后塑造差異化價值的核心邏輯。

山姆會員店的商品結構看似簡單，僅有4000個SKU，相比傳統賣場的超1萬SKU大幅精簡，但每個品類都是經過精心挑選的。它通過全球采購網絡，在眾多供應商中篩選出最優質的商品。

以水果品類為例，山姆會直接與全球優質水果產地的供應商合作，引入當季最新鮮、口感最好的水果。像車厘子，山姆會在車厘子成熟的季節，根據不同時節從不同產區的果園采摘，通過冷鏈運輸直接運送到國內門店，確保會員能夠品嘗到最新鮮、品質最好的車厘子。

而且山姆在自有品牌商品的開發上也下足了功夫，其自有品牌Member’s Mark的商品往往具有獨特的配方和品質標準。例如山姆的自有品牌堅果，在原料選擇上只選用當季最新鮮、顆粒最飽滿的堅果，并且在加工過程中嚴格控制添加劑的使用，保證堅果的原汁原味和健康品質。這種在商品品質和獨特性上的追求，使得山姆的商品具有很強的差異化價值。

國內的會員店在商品結構調整時，雖然也嘗試精簡SKU，但在選品上缺乏深度和廣度。很多會員店只是簡單地減少了商品的數量，卻沒有在商品的品質和獨特性上進行提升。在生鮮品類方面，雖然生鮮是會員店吸引顧客的重要品類，但國內部分會員店的生鮮供應鏈不夠完善，在生鮮的品質把控上與山姆存在差距。

在標品選品上，國內會員店同質化問題嚴重。市場上常見的品牌和商品在各個會員店中都能看到，缺乏獨家的、具有差異化的標品。例如，在休閑食品品類，國內會員店銷售的大多是市場上常見的品牌薯片、餅干等，而山姆會引入一些小眾但品質優良的休閑食品品牌，為會員提供獨特的選擇。

此外，國內會員店在商品的組合搭配上也不夠合理，沒有根據會員的消費場景進行有效的商品關聯。比如，在舉辦家庭聚會的場景下，山姆會將酒水、零食、一次性餐具等相關商品進行組合陳列，并推出組合購買的優惠活動，方便會員一次性購買齊全所需商品。而國內會員店往往缺乏這樣的場景化商品組合思維。

寫在最后

國內零售企業對標山姆會員店的嘗試大多以失敗告終，原因是多方面的。從模式復制來看，簡單照搬山姆的模式，忽略各自市場的特殊性，導致在商品區隔、供應鏈整合等方面無法與山姆競爭。在會員洞察上，國內會員店缺乏對會員深入的了解，商品組品不能滿足會員的實際需求，會員服務也不夠完善，無法體現會員的價值。商品結構調整方面，只注重形式上的寬類窄品，而沒有塑造出真正的差異化價值，在生鮮品質把控、標品選品以及商品組合搭配等方面存在不足。

然而，這并不意味著會員店業態在中國沒有發展前景。隨著中國經濟的發展和消費者生活水平的提高，中高收入群體不斷擴大，對高品質商品和優質服務的需求日益增長，會員店模式依然具有很大的市場潛力。國內零售企業需要從失敗中吸取教訓，深入研究國內市場和消費者需求，加強供應鏈建設，提升自有品牌開發能力，注重會員服務和體驗，塑造獨特的差異化價值。只有這樣，才能在會員店市場中找到自己的定位，實現可持續發展。