出品/聯商專欄

撰文/云棲居士

編輯/娜娜

近日，聯商網刊文《零售業的發展路徑，已經愈發清晰了？》，文章表示進入下半年，商超零售業的發展脈絡愈發清晰，確定性特征日益凸顯。

從調改到新開，從折扣店的規模擴張到會員店的賽道分化，從品類結構的精準迭代到供應鏈效率的持續升級，零售市場的新舊動能轉換正步入關鍵階段。而“胖改”“折扣店”“即時零售”“會員店”“閃電倉”等概念頻繁出現在公眾視野，企業調改、新創與關轉動態交織。經過數年的探索，商超零售業似乎正逐步走出混沌期，進入以“標桿企業為范式”“好商品為主導”的確定性發展通道。

路徑清晰了，但新的嚴峻命題也隨之浮出水面：路徑清晰后，如何把事情真正做“正確”？如何把宏大戰略注入每個運營細節？如何讓每一次調改、每一家新店、每一件商品、每一單履約，都成為通向未來堅實的一步？

筆者認為，接下來執行力的較量，正成為零售業從混沌突圍后真正的戰場。在方向既定的航程中，唯有那些將路徑刻入每寸肌理、把認知熔鑄為運營實力的企業，才能最終抵達彼岸。以下是筆者對于路徑清晰后，如何把事情真正做“正確”的幾點思考：

一、關于供應鏈：從成本中心到效率引擎

折扣店旋風席卷零售市場，其核心穿透力來自價格利刃，而支撐這柄利刃的正是供應鏈的極致效率。“價格屠夫”奧樂齊在德國本土的秘訣，在于砍掉一切冗余成本：門店選址避開昂貴核心區，商品包裝精簡實用，物流中心高度自動化，供應商關系長期穩定以壓縮采購成本。這背后是貫穿整個鏈條的“三零原則”——零浪費、零庫存、零損耗。

傳統商超的供應鏈，卻往往在層層環節中消耗著價值：冗長渠道中的多次裝卸搬運，粗放采購導致庫存積壓，不同系統間數據孤島阻斷信息流。當折扣店將商品周轉天數壓縮到個位數時，許多傳統商超還掙扎在數十天的高庫存水位線上。

打破割裂，建立協同是解藥。7-11在日本的供應鏈管理堪稱典范：其“共同配送”系統將不同供應商的同溫層商品統一調度配送，大幅減少車輛空駛；其高效補貨系統依據門店銷售數據、天氣、節日活動等多維因素精準預測，實現“一日多次配送”的敏捷響應。這背后是信息流的徹底貫通——從門店POS機到配送中心再到供應商，數據如血液般實時流動，支撐起整個供應鏈網絡的“智慧”運作。

二、關于商品力：從同質堆砌到價值創造

胖東來模式揭示了一個樸素真理：零售的本質回歸，是提供消費者真正需要、真心喜愛的商品。其門店中涌動的人潮，并非為低價而來，而是為“好商品”買單——這背后是商品力的深厚積淀。

商品力的核心是精準洞察。零售企業需超越經驗判斷，深入理解消費者的“未言明之痛”與“未被滿足之需”。盒馬在生鮮領域的成功，正源于對城市中產“既要新鮮便捷、又要品質生活”這一核心訴求的精準捕捉，進而重構了海鮮售賣模式與烹飪解決方案。

自主開發能力是護城河。山姆會員店的巨大魅力，很大程度來自其Member’s Mark自有品牌。這些商品由山姆深度參與研發，從原料選擇到生產工藝全程把控，以“大包裝、高品質、會員價”形成難以復制的獨特價值。胖東來同樣在自有品牌“東來優選”上傾注心力，從源頭基地直采到嚴苛品控，確保品質過硬、價格實在。自有品牌不僅是利潤來源，更是品牌差異化與顧客忠誠度的基石。

品類管理需動態優化。永輝曾經在生鮮領域的成功經驗表明：圍繞核心客群高頻剛需，打造“人無我有、人有我優”的強勢品類矩陣至關重要。同時，品類結構必須隨消費趨勢、季節變化、門店定位靈活迭代，果斷淘汰滯銷品，敏銳引入潛力新品。商品不是靜止的陳列物，而是持續流動的生命體。

三、關于數字化：從概念熱詞到運營神經

“即時零售”與“閃電倉”的興起，對零售企業的數字化能力提出了前所未有的高要求。美團閃電倉模式的成功，本質是數字化工具對履約流程的深度再造：智能選址系統基于熱力圖精準布倉，訂單分配算法實時優化配送路徑，庫存管理系統確保前置倉商品高效周轉。數字化已非錦上添花，而是生存必備的“水電煤”。

數字化賦能需貫穿全鏈條。在門店端，智能POS、電子價簽、自助收銀提升效率；在顧客端，小程序、APP、精準營銷實現無縫連接與個性化觸達；在后臺，ERP、WMS、TMS系統整合打通，實現人、貨、場的精準匹配與高效協同。

數據驅動決策是核心。數字化不僅產生數據，更要讓數據說話。通過BI工具分析銷售、客流、轉化、復購等海量數據，企業能精準識別暢銷與滯銷、優化商品組合、評估營銷效果、預測未來趨勢，讓每一個決策都基于“顯微鏡”般的洞察而非模糊的經驗。數據，是零售企業未來最珍貴的資產。

四、關于會員價值：從流量思維到關系深耕

會員店賽道的分化，標志著零售競爭從泛流量爭奪轉向高價值用戶深耕。山姆會員店的成功，在于其圍繞“中產家庭”核心會員構建的完整價值閉環：精選商品體系確保獨特性、高品質與性價比，寬敞的購物環境與免費試吃提升體驗，嚴苛的會員費門檻反向篩選出高忠誠度、高消費力客群。其續卡率長期保持高位，會員費本身已成為可觀且穩定的利潤來源。

深耕會員價值，需提供遠超普通顧客的專屬權益。這包括：稀缺的商品（如山姆的明星爆款），深度的折扣（會員專屬價），增值的服務（如免費洗車、無憂退換），獨特的體驗（如品鑒會、親子活動）。在提供優質商品外，疊加餐飲、親子、洗護等服務，構建“一站式品質生活解決方案”。

會員運營的核心是建立情感連接。通過會員APP、社群、線下活動等多種觸點，與會員保持高頻、有溫度的互動，收集反饋，響應需求，讓會員感受到被重視與尊重。零售的未來，是經營“人”而非“流量”，是建立長期信任關系而非單次交易。

五、關于組織與文化：從僵化執行到敏捷共創

任何戰略的落地，最終依賴組織能力與人的能動性。胖東來現象中，員工真誠的微笑與主動服務成為其最耀眼的“軟實力”，這背后是“員工第一”的理念與共享發展成果的機制在支撐。

組織需打破科層壁壘，建立敏捷響應機制。面對瞬息萬變的市場，企業必須賦予一線員工更大的決策權與靈活性，鼓勵創新試錯。例如在商品開發中，可組建跨部門（采購、運營、營銷）的敏捷小組，快速響應市場反饋進行迭代。組織架構需從“金字塔”轉向“網絡化”。

文化是執行的土壤。企業需要培育一種“以顧客為中心”、“崇尚執行”、“追求卓越”的文化基因。這要求領導者以身作則，將戰略意圖清晰傳達至每個層級；建立公平的激勵機制，讓員工共享企業成長紅利；營造開放包容的氛圍，鼓勵上下同欲、坦誠溝通、共同解決問題。永輝在推行“合伙人”機制后，門店員工主人翁意識顯著增強，損耗率下降，服務效率提升，正是文化與機制變革的力量。

寫在最后

路徑清晰只是起點，距離終點仍遠。零售業的競爭，正從戰略層面的“找方向”，轉向執行層面的“拼內功”。供應鏈的精益求精、商品力的匠心鍛造、數字化的神經滲透、會員價值的深度挖掘、組織文化的活力煥發——每一個維度都需要持續深耕、精進不止。當執行力成為零售企業真正的核心競爭力，路徑清晰的零售航程，才可能駛向那真正的價值高地——一個由高效、精準、溫度共同構筑的商業新大陸。在確定性的航道上，卓越的航行技藝決定了誰將最終抵達彼岸。