出品/聯商網

采訪/月小刀

撰文/夢縈

如今，商業環境褪去浮躁，所謂的“風口”效應漸弱，高速增長的神話不再。在這樣的背景下，那些能穿越經濟周期的品牌，其獨特的生存智慧愈發清晰。

20世紀90年代，改革開放的浪潮在廣州激蕩，商業活力持續迸發。方建華憑借對產業趨勢的敏銳洞察創立服裝廠從事外貿為國際品牌代設計代加工，2005年開啟B2B電商創辦匯美集團，又于2008年順勢推出茵曼品牌，該品牌自誕生起，便錨定棉麻核心材質，將為消費者帶來舒適穿著體驗奉為初心。

從借勢電商浪潮崛起，到2015年啟動線下戰略，茵曼以直營與聯營模式在全國布局超600家門店，用開放視野與創新精神，一步步構建起線上線下融合的全域零售格局，成長為頗具影響力的服裝品牌。

近日，聯商網全新欄目《真話》特約主理人月小刀與茵曼品牌創始人方建華展開對話，深入挖掘品牌發展背后的故事，揭示茵曼“變與不變”的經營哲學。

01

我一生只干一件事情

聯商網：昨天去了番禺天河城茵曼門店和廣州塔生活在左門店，發現人氣很旺。這兩個地方本就是高流量區域，想問下這是否和茵曼從線上起家、注重流量的基因有關，進而影響了線下門店的選址邏輯呢？

方建華：現在購物中心已嚴重過剩，國內商業環境又變化極快，因此我們的選店標準更側重優質且經營穩定的場地，還專門搭建了一套選店模型。如何挑選好的購物中心？我們有幾個標準：

首先，看商業體的運營方，綜合評估其信用與管理水平。具體從三方面判斷：一是看洗手間衛生，若衛生狀況差，說明管理水平低下；二是看購物氛圍，比如節日期間是否有相應的氛圍營造；三是看樓層人氣，不能只看周末，更要關注周一到周五的餐飲人流，若平日餐飲都冷清，意味著購物中心的吸引力有限。

此外，我們會調研所在樓層競品的銷售情況，多與營業員、店長交流走訪。綜合這些維度，才能判斷是否進駐。所以我們現在更傾向于選擇高質量、管理水平高、有標桿意義的購物中心。

未來，茵曼可能不會追求門店數量，而是追求高質量的門店，不能用傳統的方法和定位來經營線下門店，品牌自身強大才是解決一切問題的根本。

服裝需要體驗，比如說男裝，很少能夠在網上買到合適的，要到現場去看、去試穿，要看得見、摸得著。對于服裝而言，我認為面料是衣服的“里子”，版型是衣服的“靈魂”，這些僅靠線上圖片無法傳遞，容易導致高退貨率。另外，線下門店最重要的還有品牌展示的功能，可以讓顧客親身地感受到，顧客喜歡在體驗的場景中完成在線下購物。

我始終堅持長期主義，堅信要做難而正確的事。容易做的事沒有競爭力。品牌和企業的競爭力是什么？品牌的核心競爭力就是給消費者創造獨特價值，企業的核心價值就是有不可復制和難以復制的核心競爭力，唯有如此才能夠長期的發展。

我對企業的要求是“活得久，活得強，最后才是活得大”，拒絕盲目擴張。

我覺得企業有幾種增長，第一種是“癌癥式增長”，特別是服裝行業，很多企業就是被庫存拖垮的。有的企業是盲目地追求銷售，最后現金流沒了，庫存壓力很大，沒有經營利潤，我認為這叫“癌癥式增長”；

另外一種是“肥胖式增長”，就是企業可能某個地方很強，但是其他的地方很短板，企業發展也不健康；

我們追求的是“肌肉型增長”，就是要庫存健康、毛利健康，兼顧長、中、短期規劃。對于長遠經營品牌來講，不能只是抓某一個風口，還是要有長期主義的布局，考慮好未來3-5年，甚至10年的長期戰略。單方面很強做不大，做不強盈利很難。

我一生只干一件事情，從大學學服裝設計，到后來做外貿、為國際品牌代設計加工，再到創立茵曼，以及后續延伸出初語、生活在左、茵曼童裝等品牌，始終扎根服裝行業。這件事看似不大，卻關系到人類“衣食住行”的四分之一，是萬億級的市場。

02

真誠是一切的必殺技

聯商網：當前全國乃至全球服裝供給過剩，庫存與浪費問題突出，您是否關注到這一現象？

方建華：如今服裝產品同質化嚴重，無論線上線下，大家都扎堆做爆款、推超級單品，導致消費者反而難買到真正合適的產品。這讓我看到了新的市場機會——茵曼計劃未來五年打造20個年銷過億的聯名品牌，聚焦新銳設計師與頭部IP合作。比如我們已與千萬粉絲級藝術家米雷合作三年，就是希望通過IP與品牌能力的疊加釋放價值。

還有一類是新銳的設計師，很多的設計師品牌，沒有供應鏈能力，沒有零售能力和銷售渠道，經營很困難。恰恰我們能解決這個痛點，我們想幫助這些新銳設計師，解決創業問題、痛點問題，讓他們實現品牌夢。

未來五年，我們要打造20個年銷售額過億的品牌聯名，重點打造超級設計師個體、超級藝術家聯名。

聯商網：這是否參考了業界或國外模式？是打算規模化、多元化推進嗎？

方建華：有很多品牌都在做聯名，有的可能只是三五個款或一個系列。

我們現在已經在籌備大店，未來茵曼可能是2000平方米的大店，首先茵曼的設計師系列，一些買手店價格很高，我們毛利可以低一點，同時要保持產品的創新力，這樣既保住茵曼的核心競爭力，也能幫助更多新銳設計師、藝術家實現品牌夢、創業夢，跟茵曼實現共贏。

明年就可以慢慢看到茵曼設計師聯名的品牌，而且是以茵曼現在的價位，來保持我們品牌的創新力和產品的創新力。當然這個過程當中可能有很多的問題，但是我相信只要堅定戰略，看到這個機會，我覺得就值得去做。剛才問有沒有品牌去做？有很多品牌去做過了，但只是為了跟某個知名的設計師合作一下，來提升自己的品牌力。一些品牌合作了很多IP，最后自己的品牌屬性卻沒有了，大家記住的是IP，而不是記住品牌。

我們更多是聯名國內外藝術家和新銳設計師，是他個人創造的作品，他的創造力和我們品牌疊加得到釋放。這是我看到的一個機會，這個機會可能很難。但是我認為很正確，內心很堅定，我覺得有社會價值，對品牌也很有價值，對企業的發展也很有價值。

聯商網：是什么驅動您做這件事？

方建華：因為我們的企業規模還不大，我認為只有共同推動行業進步，單個品牌才有更大發展空間。內卷式競爭是無底線的內耗，絕非長久之計。

對我而言，真誠是一切的必殺技，對合作伙伴、對員工都要坦誠，不回避問題，盡全力解決問題。我不完美，但相信絕大多數顧客是善良的，不能因極少數特例影響對整體用戶的服務。

做品牌，先要服務好員工——他們是直接接觸顧客的人。我們剛搬了新辦公樓，就是想讓員工在舒適的環境里養好身心，才能設計出好產品，更好服務顧客。

茵曼新總部大樓

我們集團有三大精神，其中有個“袋鼠精神”，袋鼠一生只往前跳，不后退。這并不代表我們不要反思。就像打“雙11”的過程當中，我們要面對那么多的國際品牌和國內的一線品牌，困難重重，要打下來太難了。“袋鼠精神”就是任何時候，面對強大的競爭對手，不要害怕，不要輸在起跑線上。

聯商網：這種“打仗”模式對公司來說的好處是什么？是“以戰養兵”還是在“戰爭”中不斷取得勝利？

方建華：對年輕人來說，成就感很重要。通過不斷“實戰”，可以提高認知，提高團隊凝聚力。

我們從傳統的貨架電商，到興趣電商，到內容電商，穿越了很多的周期。也經歷了從做工廠、做外貿，到做品牌，從線上到線下的跨越，一路在“打仗”中成長。

03

認知決定品牌能走多久，能走多遠

聯商網：廣州對茵曼而言是什么地位？作為總部所在地，其對公司有何意義？

方建華：廣州地處華南，氣候無明顯四季，十月還要穿短袖，有些品牌在廣東都可以做十幾個億，但中國太大了，有幾個省份都有過億的人口。如何結合地域特點運營？我曾建議平臺，能否按溫差展示商品，比如在廣東看到的都是廣東季節的款式，全國可以展示不一樣的商品，當然現在也有千人千面，但精細化仍不足。

如何用經營的特長把每個地區做好？在服裝品牌里面有種說法廣東品牌到不了東北或是到不了上海。但是有的品牌能夠做全球，那說明我們的管理能力還有很大提升空間。

我們要反思，要負責任，不要為了開店而開店，要對每一個合作伙伴負責任，不了解當地環境與消費習慣就盲目拓店、鋪貨，是浪費資源，更會辜負合作伙伴的信任。所以我的經營理念是，無論對員工還是合作伙伴，先考慮對方的利益。

我每年會巡訪100多家店，有時不帶助理悄悄去，就是想看到真實情況，推動改進。

面料是一件衣服的“里子”，就像食材對菜肴的重要性，如果食物的原料不好，廚師的廚藝再高也沒用。版型是一件衣服的“靈魂”，茵曼很多衣服經過40度溫水洗水工藝，消費者買回去可直接穿；加上無感標設計等細節，我們在面料、版型、品質、視覺上都有嚴格標準。

盡管我們離一流的企業還很遠，還很小，但是一定要有這個思維，我們不是最完美的，但是追求完美，愿意到“炮火的最前線”去看店，去看最真的一面。

聯商網：目前全國線下區域占比如何？廣東能占多少？

方建華：現在廣東占比接近30%，未來仍是重點。上海、深圳、河南、江西等地已布局，東北、內蒙古、四川也在拓展，部分店鋪表現不錯。目前，廣東是排第一，河南、江西是第二。

今年我跟公司講得最多的是要“向內求”——生意不好時，先找自身問題，而非抱怨聯營商不努力，推卸責任沒用。認知決定了企業和品牌能走多久，能走多遠。

疫情期間，很多品牌關店，我們反而快速開直營店，因為很多品牌都在關店，條件比較好的位置空出來了，茵曼就拿了很多好位置。我是喜歡逆思維，大家都覺得消費疲軟，但今年我們實現了增長，線上、線下均有增長。

聯商網：您覺得增長核心來自于什么？

方建華：核心就在于務實、做細：圍繞茵曼棉麻DNA，抓產品創新、建數智化系統。我一般不關注好評，但顧客的差評我要看。不看好評，它是正常的，應該有很多好評，差評要關注。我們就是要“找準一公分，挖深10公里”，才能構成核心競爭力和護城河。

我對服裝的理解是“不要做美的奴隸”，服裝要舒適好看，追求松弛感，慢生活的狀態。當然慢生活不是躺平，更多的是一種內心的篤定和自信，享受這種松弛的感覺，活出真實的自己。

聯商網：您曾經歷過最難的5年，您比喻成是“ICU的日子”，這一時期您是如何度過的？有著怎樣的心路歷程？

方建華：那段時間最怕過年，因為目標遠未達成，我是一個高度內省的人，連續5年都虧損，耗了我很多的精力，后來發現都是我的問題。

我后來就不斷地學習和內醒，明白了客觀認知自己的長短板和選對人，是最重要的。現在是企業最健康的時候，各品牌均盈利增長，說明組織管理與我的認知都在升級。

自強是競爭力的根本，品牌即流量。依賴誰就受制于誰，要成為“別人稀缺的商品”。

聯商網：對于中國服裝品牌未來發展策略，您有何思考？匯美集團會孵化更多新品牌嗎？

方建華：未來我們要培育打造20個超級個體品牌聯名，每一個超級個體年銷售過億，目標要做到20個億的規模。我們的愿景是打造最具影響力的生態圈，最重點的品牌肯定是茵曼，是重中之重。

這不代表不做多品牌，過去是選品不對，不能“一朝被蛇咬，十年怕井繩”。關鍵是先做強一個品牌，而非每個品牌都做不強。我們不會盲目擴張，會隨著對管理、品牌、消費者的認知提升，不斷復盤反思和總結。