出品/聯商網

撰文/小索

海底撈的副牌矩陣再擴容，這已是海底撈2025年推出的第4個餐飲子品牌了。

近日，海底撈旗下全新餐飲品牌“撈寶街”全國首店在長春摩天活力城圍擋，將目光投向老北京火鍋賽道，這一動作再度引發行業對其副牌戰略的關注。

自啟動“紅石榴計劃”以來，海底撈集團旗下餐飲子品牌進入井噴式增長階段。財報數據顯示，2024年全年，海底撈通過內部創業模式，成功孵化出「焰請烤肉鋪子」「火焰官」「小嗨火鍋」等11個餐飲品牌，涉足烤肉、燒烤等多個細分賽道，累計開出74家門店，幾乎保持著每月推出一個新品牌的速度。

海底撈董事會副主席周兆呈曾在采訪中提到：“海底撈內部平均每天有200個創新項目在提報。”這正是“紅石榴計劃”的核心內涵——石榴象征“多籽多福”，旨在鼓勵孵化和發展更多餐飲新品牌。

進入2025年，海底撈的新品牌布局仍在持續，目前已啟動「拾㧚耍?SCHWASUA」「舉高高自助小火鍋」等多個餐飲項目。

不過，在數量眾多的子品牌落地之后，它們的實際運營表現究竟如何？能否真正承載起海底撈打造「第二曲線」的期望？這些問題仍有待市場給出答案。

01

海底撈交了不少“學費”

拉長時間線來看，在“紅石榴計劃”正式提出前，海底撈早已開始了副牌的探索與實踐。據聯商網不完全統計，2014年至今，海底撈集團通過內部孵化和外部收購，共布局了27個餐飲品牌。但其中超半數已停業，多數品牌存活時間不足1年。

有意思報告曾報道，小嗨火鍋北京首店在今年3月底閉店。這家于2023年9月開業的門店，僅存活了1年半年時間。

這并非海底撈子品牌中的個例，「囿吉山」「新秦派面館」「十八汆」「大牟田」等多個品牌的存活期均未超過一年，「嗨妮麻辣燙」更是開業不到半年就悄然退場。

小嗨火鍋店長向媒體透露，店鋪每月光租金就要11萬-12萬元，再算上人工、宿舍房租等成本，以及客單價的持續走低，讓店內經營壓力越來越大。

顯然，海底撈副牌正陷入“資源投入大但收效有限”的僵局。周兆呈在2025中國餐飲產業節上也坦言，在拓展子品牌的過程中，海底撈交了不少“學費”，也吸取了諸多教訓。

從財務數據來看，2024年海底撈財報顯示，隨著“紅石榴計劃”的推進，集團旗下海底撈餐廳外的其他餐廳經營收入確有大幅增長，全年達4.83億元，同比增幅39.6%。

但這部分收入在集團整體營收中占比極低：2024年海底撈餐廳經營收入為403.97億元，占集團總收入的94.5%，處于絕對主導地位；而子品牌所屬的“其他餐廳經營”收入占比僅從2023年的0.9%提升至1.1%，對整體業績的拉動作用微乎其微。

02

「第二曲線」難尋

餐飲企業拓展副牌時面臨的挑戰，在行業內具有普遍性。當成熟餐飲品牌觸及單品類增長天花板后，往往會試圖通過場景或品類的擴展實現突破，但真正能成功打造出「第二曲線」的品牌卻寥寥無幾。

以呷哺呷哺為例，其2022年9月推出的烤肉品牌「趁燒」，上海首店曾創下月均營收超250萬元的亮眼成績，品牌方也曾寄予厚望，計劃從2024年起每年新增至少30家門店。然而，截至2024年7月，「趁燒」關閉了上海乃至全國的最后一家門店，黯然退場。

這一案例折射出當下餐飲市場的殘酷現實：市場飽和度已較高，消費者選擇極為豐富，新品牌不僅要脫穎而出，還要留住顧客，難度愈發加大。

中國飯店協會數據顯示，2025年TOP100餐飲品牌的平均獲客成本較疫情前增長320%，而新客轉化率卻低于15%。這也意味著“高成本獲客、低效率轉化”可能成為行業常態。

即便海底撈的副牌普遍聚焦于消費者認知度高、連鎖化率低的細分賽道，但“廣撒網”的擴張策略難以形成有效突破。以「嗨妮麻辣燙」和「拾㧚耍」為例，據聯商網實地探訪，雖然二者在門店標準化運營方面表現規范，但仍缺乏差異化創新，與同類品牌相比競爭力略顯不足。

類似的情況也出現在西貝身上。2015年宣布進軍快餐領域后，西貝陸續推出「西貝燕麥面」「賈國龍中國堡」「賈國龍小鍋牛肉」等十余個副牌，卻大多未能取得真正意義上的成功。

這都印證了餐飲品牌運營的復雜性，新品牌的成敗受市場認可度、競爭格局等多重變量影響，并非簡單復制標準化模式就能奏效。要提升副牌的存活率和盈利能力，海底撈需在現有試錯基礎上，從“廣撒網”轉向深耕細分賽道。

不過，盡管副牌發展未達預期，但海底撈的多元探索仍具有積極意義：一方面，雖未形成成熟的「第二曲線」，但持續試錯為長期突破積累了經驗；另一方面，通過品牌創新增強了企業活力，提升了員工凝聚力。

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瘋狂“搞副業”的背后

近年來，由于對餐飲市場發展預期的下降，多數品牌選擇聚焦主業，收縮副牌探索。但海底撈卻反其道而行之，這實則是多方因素共同作用的結果。

首先是市場增速放緩與業績增長壓力的驅動。

紅餐產業研究院《火鍋產業發展報告2025》數據顯示，2024年中國火鍋市場規模達6175億元，同比增速僅為5.6%，較2023年的雙位數增速大幅下滑；預計2025年同比增速將進一步放緩至5.3%，市場整體增長動能減弱。

從自身業績來看，海底撈2024年實現營收427.55億元，同比增長3.1%；歸母凈利潤47億元，同比增長4.6%。對比2023年數據(營收414.53億元，同比增長33.6%；凈利潤44.95億元，同比增長174.6%)，增長勢頭明顯乏力。

門店數量方面，2024年底海底撈品牌餐廳為1368家，即便在開放加盟后，仍少于2023年底的1374家。業績增長承壓與門店數量停滯，倒逼海底撈尋找新的發展突破口。

其次是供應鏈優勢與集團實力提供試錯支撐。

海底撈旗下供應鏈企業蜀海供應鏈，已在全國布局40余個倉配物流中心，構建起覆蓋全國90%城市的超級倉配網絡。其倉儲運營總面積超48萬平方米，配備超4000輛常溫及冷鏈物流車，日吞吐量超千噸，可實現全年全天候食材精準配送。

依托這一強大的供應鏈體系，海底撈拓展相關餐飲業務具備顯著優勢，試錯成本相對較低。

與此同時，子品牌開拓也是維持員工活力的重要途徑。

隨著海底撈門店擴展陷入停滯，原有員工晉升渠道收窄，加入新品牌門店成為有晉升需求員工的新選擇。

有海底撈員工向媒體表示：“海底撈這兩年很難再開多少新店了，去新品牌發展空間大，晉升和收入提升的機會多�！痹谛缕放崎T店，收入與級別及店內營收掛鉤，即便目前營收不穩定，綜合待遇與過去相差不大，“而且即便失敗了，還是有機會回海底撈工作，相當于有兜底保障。”

海底撈方面對員工的創業需求也寄予了高度支持。海底撈的店員可以自行選擇參與到新創業項目中去，海底撈現有的店長也可以選擇參與到新項目的管理中，在管三至四個門店的同時，還可以享受多個門店帶來的收益。

不僅如此，海底撈還設立“運營五虎將”來為員工的創業項目保駕護航，讓更多員工的創新想法落地。

聯商網顧問厲玲也認可了海底撈激勵內部員創業的做法。她認為，堵不如引，在海底撈這個主力品牌發展遇到瓶頸的時候，有能力的員工可能會流失，甚至創業開差不多的店在旁邊變成競爭對手。公司可以正確引導員工的創業沖動，在這個過程當中，如果能夠培育出一兩個品牌，對企業、員工的信心也會有所增長。

事實上，這種自下而上的創新在過去十幾年里也一直體現于海底撈的內部管理中，最早期是為了集思廣益，提高服務效率，通過對員工的放權，海底撈最終以服務出圈，奠定了在火鍋行業的龍頭地位。

如今，能否用同一招押中增長的「第二曲線」仍是未知數。但在瞬息萬變的市場格局下，其試錯的時間窗口恐怕已不算寬裕。