出品/零售圈

作者/漾晴

中國零售業的每一次潮涌，都寫在人與資本流動的軌跡里。

從大賣場黃金時代的集體狂歡，到電商巨浪拍岸的驚心動魄，再到分業深耕與新物種迭出的業態裂變，資本與模式的每一次轉向，都如無聲的地震，在無數從業者的職業軌跡上刻下印記。

作為產業媒體，我們見證了外資賣場從神壇跌落，又在新零售戰場重燃戰火；目睹曾經采購總監、區域經理的風光，也看著創業者在空窗期里折價求生。有人成為新零售的弄潮兒，有人成為轉型期的“遺珠”，也有人成了傳統零售的守夜人。人的每一次轉身，都是行業潮汐最真切的回響。

值此《零售圈》七周年之際，我們尋訪了見證行業十八載人事沉浮的資深獵頭以及一眾從業者，試圖以個體職業的遷徙，解碼零售業波瀾壯闊的進化密碼。

1. “2010-2020年，中國零售行業發展經歷了人才斷層的10年�！�

行業從業多年的零售老兵告訴《零售圈》，2010年后，中國經濟高速發展，房地產、IT等高薪、高前景行業對年輕人吸引力巨大。零售行業被定位為“彎腰拾鋼镚”的傳統勞動密集型行業，薪資待遇相對較低，工作辛苦。高薪、高發展前景的行業形成“虹吸效應”，吸走了絕大部分優秀年輕人。2010年后進入零售行業的年輕人非常匱乏。這導致了當前行業主力是2010年前入行的70后，普遍年紀偏大。這些從業者知識層次老化，文化程度起點不高，對行業的創新促進能力有限。

這一情況在2010年前后的多家媒體報道以及行業數據中得到驗證。十年間，中國零售總額從15.7萬億增長到39.2萬億，門店數量激增。人才供給與行業擴張速度嚴重脫節。

《北京商報》曾發文《浙江“店長”缺口5萬人》，2010年，僅浙江一省店長缺口就達5萬人，企業為招募店長不得不降低經驗要求。北京、上海本土零售企業中高層流失率接近35%，遠高于各行業平均水平。其中采購經理流動率30%，營運經理10%，形成“同行互挖-加速流失”的惡性循環。沃爾瑪中國在2009-2010年遭遇核心管理層連失：14年老將張韌轉投7天酒店，公關總監董玉國跳槽雀巢，高管斷層直接影響其華東擴張計劃。

《2010-2011中國零售業人力資源管理藍皮書》顯示，基層員工缺崗率持續保持在10%-20%，防損員、收銀員到崗率不足50%。福建連鎖企業2011年計劃招聘4250-5000人，但全省高校相關專業畢業生僅七八百人，供需比達1：6。

人才斷層非一日形成，而是零售業規�？耧j、培養滯后與管理粗放共同作用的結果。2009年行業開店潮，但相對粗放的管理導致“人才擠出效應”，2015年后電商分流實體店客流，傳統零售人效下降，加速人才向互聯網企業遷移。但也正是這10年，面對人才危機，零售企業開始了本土人才的培養和搭建體系。

2. “目前零售行業最缺的三類人：有“胖改”經驗、熟悉即時零售、以及制造型采購�！�

在零售業在經歷了因薪資競爭力不足、新興行業虹吸效應導致的人才斷層期后，如今正處在轉型升級的關鍵階段。訪談中，資深零售專家金總將目前緊缺人才歸為以下三類：

首先，是有“胖改”經驗的人才，特別是具備加工品類改造經驗的專業人才。 隨著實體零售愈發重視生鮮經營和差異化體驗，將加工類別，如熟食、烘焙、肉類分割獨立運營并作為重要抓手的趨勢日益明顯。金總特別提到永輝超市的“加工類別”改革，認為能夠操盤此類品類優化和流程升級、熟悉加工行業運作的人才，是推動賣場轉型的核心力量，當前市場含金量極高。

其次，擁有即時零售實戰經驗的人才缺口巨大。 面對線上線下一體化的消費需求，傳統零售企業在即時配送、全渠道運營、如美團閃購、京東到家模式方面普遍缺乏基因和積累。因此，急需補充理解新零售渠道邏輯、具備即時零售平臺運營或協同經驗的專業人士，以應對電商沖擊并拓展增量市場。

第三類緊缺人才是具備商品開發能力的“制造型采購”。 金總強調，零售業正從過去的“拿來主義”（單純售賣品牌商品）向深度參與供應鏈、自主開發商品，尤其是自有品牌轉變。這要求人才不僅要有采購經驗，更需要深入理解商品本身，特別是食品等快速消費品。此時，要求從業者擁有生產領域如食品工程的專業背景，或能基于企業客群精準開發商品、與工廠實現共創的能力。

以全球便利店巨頭7-Eleven的“商品研發”體系為例，與傳統超市的“采購”角色不同，7-Eleven的BP部門核心職能并非簡單的選品議價，而是主導商品的“研發”與“創造”。BP人員需要深度洞察消費者需求變化，聯合上游工廠從配方、工藝、包裝、定價到營銷策略進行全流程設計，甚至介入生產線改造，以打造出高度差異化、符合便利店場景的高毛利鮮食和自有品牌商品。這種模式要求BP具備產品經理的思維、供應鏈協同能力以及對市場趨勢的敏銳把握，徹底顛覆了傳統采購“坐等供應商提案”的被動角色。

3. “營運、采購成最緊缺資源，尤其是具備實戰經驗的中高層管理干部。”

資深獵頭Amanda則更為細致的指出，營運人才需求最為迫切。外資零售巨頭如山姆、奧樂齊（ALDI）、開市客（Costco）等正加速在中國市場“攻城略地”，持續擴張門店網絡。這直接導致對一線管理人才，如門店店長、區域營運經理和大區負責人的需求激增。與此同時，眾多面臨轉型壓力的地方民營零售企業，為了學習“胖東來模式”或擁抱新零售，也紛紛將目光投向擁有成熟連鎖體系（如永輝、華潤萬家、盒馬）營運經驗的人才。Amanda告訴《零售圈》，在外資企業釋放的崗位中，營運崗占比高達60%-70%，是絕對的需求“大頭”。

緊隨其后的是采購人才。一方面，外資企業因內部培養速度跟不上業務擴張，且核心人才常被國內企業高薪挖角，亟需從外部補充采購力量。另一方面，內資企業，尤其是地方民企，正積極推動品類細化和自有品牌戰略，急需品類采購專家和自有品牌開發負責人來支撐業務創新。許多民營企業的老板甚至會直接委托獵頭，點名尋找采購負責人。

門店開發與拓展崗位雖也有需求，但比例相對較低。值得注意的是，造成這種緊缺格局的核心原因在于兩大“輸血”需求：一是外資企業在華高速擴張遭遇內部“造血”不足和被挖角的“雙重壓力”，被迫持續外部招聘；二是大量地方中小民企在轉型升級過程中，對具備標桿企業實戰經驗的成熟人才求賢若渴，進一步推高了核心業務崗位的爭奪熱度。

根據人瑞人才與德勤中國日前發布的《產業數字人才研究與發展報告》，超六成新零售企業明確表示招聘中缺乏“兼具技術和行業經驗”的人才，尤其在供應鏈優化、全渠道運營等核心環節。筆者在獵聘上了解到，深圳實體零售企業以月薪70-90k招募運營副總經理，要求具備10年以上運營管理經驗，且需精通“爆品開發、品類經營、損耗控制”等全鏈路業務。

叮咚買菜推出“4K項目”，專門從外部引進3年以上零售或生鮮運營經驗者，經4-6個月培訓快速填補站長及區域管理崗。地方商超招聘運營總監時，明確優先考慮永輝、華潤萬家等龍頭背景人才，以支撐其學習“胖東來模式”的轉型目標。

此外，候選人的過往經歷與招聘企業的發展方向也息息相關。原大潤發M會員店商品負責人佘咸平于6月正式加入永輝，擔任首席商品官（CMO），接替此前離職的黃林。佘咸平擁有超過20年的零售供應鏈經驗，曾任職于山姆會員店（歷任全國生鮮采購總監等職）、盒馬（負責區域生鮮采購）及大潤發，此次任命旨在強化永輝的商品采購體系與供應鏈優化。其背景與永輝當前“對標山姆”的戰略方向高度契合，重點推動自有品牌開發及買手制改革。前蘇寧易購集團副總裁，家樂福中國CEO田睿已于年初就任永輝上海大區總經理一職。

4. “這么多年，頭部外資企業仍是招聘天花板，他們在用人時更靈活、培養體系更完善，本土企業更偏實用主義�！�

在零售行業獵頭Amanda看來，外資企業與本土企業的用人邏輯存在顯著分野。

“外資企業敢把星巴克、麥當勞或者咨詢公司的人挖到山姆、開市客去，用起來效果很好——但國內公司？我干了十多年都沒成功案例�！� 他提到外資用人更看重跨界人才的“專業沉淀和眼界”，即便對方零售背景較淺。如山姆中國區總裁朱曉靜早期在麥肯錫擔任戰略咨詢顧問，職業生涯涵蓋零售、咨詢等領域。

本土零售企業則更偏保守。華潤等國企近5年未引進外部高管，依賴管培生接班，Amanda說“招店總，必須去同行挖個現成的店總。一個蘿卜一個坑。” 這種對同質化經驗的執念，部分地方民企老板招人時甚至會貼出“胖東來種子班、永輝改革項目” 的硬性標簽。

薪酬體系外，外資企業的福利和合規性上也更為嚴格——提供全額社保、帶薪年假、補充公積金等。在智聯招聘發布的《2025企業薪酬調研白皮書》中，外資企業薪酬指數高達1.15，顯著超過本土民營企業的基準值1.0，而國企則位于1.05水平。據2025年員工留存率調查，外資企業員工平均在職周期達3-5年，高層10年以上老將比例遠超本土企業。

“外資的體系能把跨界人才快速‘復制’成戰力，國內企業還困在‘同崗位經驗’的繭房里�！� 正因如此，Amanda提到：“這么多年，頭部外資仍是行業招聘的天花板�！背烁＠錾系牟顒e，更讓獵頭們尷尬的是本土企業招聘流程的短視，Amanda提到某民企老板曾要求候選人提交“3-5年商業計劃書”，有“白嫖專業”之嫌。

在新人培養上，從業十多年的資深人士告訴《零售圈》，外資企業更偏好招聘年輕、高學歷的“小白”，看重潛力和可塑性，而非即戰力；并愿意投入資源建立完善的體系（如管培生制度），強調員工對成熟方法論的理解與執行力。這種“放長線”的培養模式，輔以核心崗位（如采購、管理）極具競爭力卻低調的薪資待遇，旨在吸引并激發年輕人的創新意識，為組織注入持續活力。

對于大多數本土企業，尤其是區域型中小零售商，受限于行業薄利、勞動密集的特性及經營壓力，它們更傾向于招聘“招之即用”的成熟人才，極度看重候選人過往的經驗、特別是能否帶來立即可用的資源。其培養機制往往依賴傳統的“師傅帶徒弟”經驗傳承，缺乏科學化、體系化的投入，導致人才培養效率不高且易斷層。

這種差異造成了長期的人才流動格局——擁有外資/合資頭部企業背景的人才在市場上持續被視為“硬通貨”和招聘天花板，其職業發展路徑更寬，從外資向本土流動較順暢；而本土中小企業則在吸引高潛力年輕人才上處于明顯劣勢。

但值得關注的是，部分本土頭部企業，如盒馬已開始借鑒外資模式，通過提升關鍵崗位薪資和建立培養體系來吸引年輕人，但整體行業要彌合人才鴻溝，仍需理念與實踐的持續革新。

5. “企業的需求和人才的需求不能直接劃等號，候選人需要調整心態，放下平臺光環�！�

在訪談中，Amanda多次強調零售行業人才流動的核心矛盾在于候選人心態未能適應市場變化。

永輝、步步高等部分企業被優化的高管（如省區負責人），仍要求跳槽后薪資上漲20%-30%，甚至期望職位升級（如店長跳槽謀求區域總監）。Amanda指出：“候選人將過去平臺的成功經歷與未來崗位劃等號，認為跳槽必然漲薪升職”，但現實是“企業僅愿為在職或短期空窗者提供平移薪資，超半年空窗需接受九折，創業失敗重返職場者最多保留原薪資80%”

部分企業人才被高薪挖角后，候選人誤將平臺能力視為個人能力：“個人的成功是因蹭了企業上升期的順風船，下船后卻自信能在山姆復制同等成績”。Amanda一語道破，“個人過分自信平臺帶來的成就，忽視新公司需重新驗證能力”

面對折扣店、零食店等新興業態機會，部分候選人忽視行業差異，盲目相信“過往成功可跨業態復用”。但專業人士強調，跨業態需重構行業認知，35歲以上者因家庭壓力試錯成本極高，陣亡率超50%”，“綜合型人才≠復合型人才”，零售從業者跨職能可行，但跨業態風險巨大。

“企業需求真實存在，但候選人常因心態錯位導致匹配失敗。成功跳槽的關鍵是放下平臺光環，認清自身現狀與市場供需關系�！盇manda強調。

6. “AI并不會搶零售行業的“飯碗”，行業需要更多的年輕人進來�！�

在數字化、大模型如火如荼的當下，零售行業是否會受到嚴重沖擊呢，筆者在訪談中得到了不同的答案。

一方面技術應用尚未深度滲透。獵頭告訴筆者，“零售行業這塊所謂數字化轉型，更多停留在原有基礎上嫁接抖音、自有APP等工具。當前數字化技術主要解決渠道擴展（如全渠道運營），而非替代核心業務崗位。真正的AI大模型尚未實現規�；虡I應用。”

另一方面，行業本質依賴人力經驗。外資企業雖積極應用數字化，但核心崗位（采購、營運、開發）仍依賴行業經驗沉淀，某大型商超的HR提到“零售業關鍵崗位（如加工類別改造、生鮮經營、商品開發）依賴經驗與專業深度。數字化催生的新崗位（如電商運營、自有品牌管理）仍需零售業務能力：“自有品牌采購團隊、品類管理人員需求增長，但職能仍基于傳統商品管理邏輯”。

更為根本的是，某商場負責人認為“AI短期內不會取代零售從業者，反而要求行業加速吸納年輕人，以解決人才斷層與創新力缺失的根本問題。”數字化和AI不是在搶零售行業的飯碗，而是要求零售行業必須要有年輕人充斥進來。AI本質是技術工具，其價值需通過“人”來落地——尤其依賴年輕人對新技術的理解與應用能力，而非直接取代人力。

7. 送給零售行業從業者三句話

“零售沒有神乎其技的轉型，只有實打實的沉淀�！� 面對行業劇變，在訪談的最后，擁有18年行業深耕經驗的獵頭Amanda，為身處變革洪流中的零售從業者送上三句話：

1.善用專業渠道，謹慎規劃跳槽

“找行業相關的第三方獵頭或優秀管理者引薦，是打通職業路徑的最佳方式。”

2.放下過往光環，理性評估自身價值

“別把過去的成功與新平臺劃等號，認清市場供需現狀�！�

3.選擇平臺時，優先考慮“職業附加值”

“關注新公司能否為你的履歷增值，而不僅是眼前薪資�！�

而對于剛剛步入行業的新人，資深從業者荊焰則用八個字做了總結，“一厘米寬，一公里深。”——在零售行業不斷深耕，扎透底層邏輯，才能構筑不可替代的競爭壁壘。

寫在最后

當資本潮汐退去，技術巨浪翻涌，零售業的競逐終將回歸“人”的本質。人事沉浮，刻錄的不僅是企業興衰與個體抉擇，更是行業內核能力的遷移——從規模擴張轉向精耕細作，從業態模仿轉向價值創造。

未來零售的版圖，必由那些兼具實戰沉淀與創新銳氣、善用技術卻不被工具替代的躬身入局者共同繪制。資本流向勾勒轉型方向，而“人”的進化，則定義零售業穿越周期的真正價值。