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撰文/袁則

當前，大店“胖改”，小店學習奧樂齊與盒馬NB“硬折扣化”，再融合即時零售，似乎已經成了實體店的最佳路徑。

行業里，胖東來成頂級燈塔，但“胖改”需要認知厚度；山姆在會員店業態一枝獨秀，但業態對積累要求極高，今天還少有信徒；而硬折扣業態，更具主流性，奧樂齊和盒馬NB是標桿，當前幾乎所有的新開品牌，都有這兩家企業的影子。

我們今天看到聚光燈下的企業，都是其「長大」的樣子和「壯大」的態勢，其成功不可復制，但后來者拆解維度，獲得自己的供養很重要。

8月12日，盒馬發布了《盒馬十周年消費趨勢洞察》(以下簡稱洞察)，其中鮮明的趨勢值得特別抽離，作為方向，其雙業態也很值得成為模版。所以，沿著供應、用戶及支持的三大條線，依照硬折扣邏輯，融合好企業的特質，我們總結了十條方法論。

01

供應鏈端

1、打造生鮮類別爆點

對零售企業來說，「凸顯品類」的能力是有戰略性的。

成熟的企業，每個品類都要好，但品牌初創期，“單品類突破”是快速擊穿用戶“心智”最好的方式。

我們說的「凸顯」，不一定是核心門類，而是強化局部規模優勢。像盒馬，初創期的爆點是“大海鮮”，而今天，鮮風生活是“熟食加工類”，成山農場是“蔬果肉”初級三品，許多“胖改”店是3R(即食、即熱、即烹)。

所以未來，是否有品牌能靠超級“烘焙”、超級“肉鋪”、超級“水果”、超級“花圃”突破心智？

從品類上講，零售近三十年的發展軌跡說明，生鮮永遠是戰略資源池。我們看當下的許多超市的生鮮現場，要么品質淪陷，要么泛泛皆有，類別無強點。

而依照場景，“家庭廚房”的菜肉魚是一類，熟食、面點“飽腹快餐”是一類，水果、烘焙、熟食“精致解饞”是一類。當然，競爭會讓整個市場出現階段性的結構過剩，所以「凸顯」也是動態的。

生鮮是高頻的，也是復雜的，所以也一直有機會建立獨特優勢，即便未來近場零售成主體，“吃好”和“好吃”，持續拉升“煙火氣”，依然是零售最大的立足點。

當然，不是說食百不重要，奶、啤酒、飲料等類別，也是新“鮮”場景中的基本款。

那么我們的超市爆點是什么？

絕大部分企業不是不想，可能還是側重性和路徑偏差需要改善。

2、圍繞大單品做功

類別戰略之下，大單品是核心。

生鮮，四季節令，二十四節氣有相應的吃食；對各類別來說，往往兩三個大單品就能占門類80%~90%的銷售，特別像水果、水產。

在盒馬，新鮮榴蓮全年都有；此外，像藍莓、車厘子、芒果、香瓜也都有優質供應，盒馬日日鮮系列，更是通過精細化的數據力，將顆粒度細化到日時，就像《洞察》里表述的，“不時不食，追著四季吃生鮮”“春有春菜季，夏有水八仙，秋有大螃蟹，冬有山八鮮”。

我們知道，所有的零售企業都會做季節性營銷規劃，但為什么企業間的品牌心智形象差異那么大呢？

零售經營，不在于我們都懂得概念，而在于企業能有縝密的成長系統，越做越好。重復的事情，做得敷衍是消耗，做得誠懇就是成長。

3、源頭資源品牌化

生鮮品類及大單品背后，源頭資源是核心。

目前，全國有大量的優質生鮮原產地品牌，如黑龍江五常大米、寧夏枸杞、洛川蘋果、贛南臍橙、盱眙龍蝦等；各地也有地域心智，商超生鮮也都在宣傳產地賣點，概念泛濫時，優質產地的優質品牌就成為核心競爭力。

盒馬通過“訂單農業+技術賦能+品牌共建”等多種模式，通過深度參與種植、加工、流通全鏈條，實現從“田間”到“餐桌”的品牌化運營。在全國布局超100個“盒馬村”，通過簽訂排他性直采協議，要求基地遵循“五統一”標準(統一供種、施肥、用藥、管理、收獲)；同時也會與產地企業共同開發新品；技術上，盒馬通過消費端大數據預測需求，提前1年向產地下單，鎖定需求；并通過區塊鏈技術溯源。

盒馬全球化供應鏈也在用同樣的邏輯，不斷加強全球直采基地建設，深化與當地政府的合作。

所以，對所有具備規模的零售企業來說，概念和做法都不新鮮，最重要的是，我們做了沒有？持續沒有？到什么程度？

把農業分散的種養整合起來短鏈化，把動作標準化，把標準品牌化，把品牌心智化，是優質零售的必由之路，今天看空間還是很大。如果我們只是從大眾批發市場組貨、搬概念，很難有優勢，更難品牌化。

其中比較核心的是升級包裝設計。

有人說，審美，是一種能力和特權！對零售企業來說，品類品種大邏輯一直未變，但商品群呈現的包裝與設計「風格化」已經有了代級更替。

在盒馬，“日日鮮”“盒馬工坊”“帝皇鮮”“盒馬牌”“盒補補”，理念提煉、概念創意及VI體系，設計醒目，自帶辨識度，整個商品群，在設計力上體現出很強的輕簡時尚感。

把情懷拉高一些，把場景做生動一些，把意義再抬升一層，優質源頭&輕簡設計，品牌便有了塑造故事的框架，而資源、文化、技術和媒介融合，就能產生一種新的品牌紅利。

此外，小包裝形態也是一種適應消費結構變化的大主題，零售企業在這方面一定要做適配。

可能是因為今天盒馬“成功”了，我們都追捧它的風格“定義”。而從美感的角度，我們的品牌，會否有獨特的設計力呢？我們的大單品，表現如何呢？

零售，也需要迭代商業美學。

4、綁定一批供應商打天下

硬折扣發展中，“精簡商品+自有品牌+極致效率”成為基本邏輯，零售業普遍在開發自有品牌。這與過去“通道費用”競價模式比較，事實上是零售商要綁定一批志同道合的獨有供應商打天下。

因為主體是自牌、因為單品有限，那就意味著最佳效率，必須是精選品類品種，同時也精選伙伴，以量謀利，共同成長。

在“少而精”的品牌策略下，“多”是罪惡，“差”的代價極大。這種關系下，零售商拓店，供應商持續增長規模，零供雙方必然是一體的，理念要共振，共研、共創，持續打磨商品。

所以，零售商必然是要做強全鏈路自營能力，找到同路人。這個「自營」，不一定是全部自己干，而是指全價值鏈有強大的“質控”和“效率”能力，所以，硬折扣時代下的零售企業，主體定義不能是「搬運工」，也不全是「生產商」，而一定是「品牌運營商」。

只有成為「品牌運營商」，企業才有供需號召力，快速開店情況下，模式復制和能力遷移損耗才最小。

所謂商品力，背后是供應商力，是我們能聚合、引導、做大資源價值的能力。對企業來說，我們的供應商戰略是什么？如果還是后臺費用模式，還是供應商競合，還是搬運工思維，退出市場應該是早晚的事情。

我們常說零售出現代級變化，可能最重要的是邏輯，是全價值鏈實現了從代理競價模式到品牌運營模式的質變。

5、夯實加工能力

而品牌運營，要我們有強大的“價值塑形”能力，最重要的是有“創品”能力，而現階段比較關鍵的是生產加工。

當前，國內標品生產能力是嚴重過剩的。但生鮮由于存在高保鮮及短距要求，產能存在結構性不足；此外，質控對企業也是考驗，所以，建設“研發&生產&加工”中心，過去是個選擇題，今天應該是個必答題。像胖東來，用戶頗為放心的豆芽、豆制品、牛肉干、烘焙等都來自于這一中心。

“創品”能力，是一種綜合了用戶調研、工藝配方研發、生產管理、渠道分銷等為一體的慢能力，是“難而正確”的事，規劃、設計及整合等能力要有自己的知識產權，即生產型零售商。

有這一能力，「創新」就有承載的基石。零售總是在“專業化-規模化”和“差異化-同質化-再差異化”的車輪下循環。今天我們看到像熟食、烘焙等3R項成為熱潮，未來可能有過剩的一天，并且烘焙很可能更是重災區。而「產品創新」，能夠讓企業跨越周期。

從節奏上說，零售企業最重要的可能不是建這樣一個物業，而是要有這樣一種“強能力”，所以方式上，企業可以合作，可以找代工，可以分步驟擴產能。像盒馬，全國有超22個生鮮加工中心，同時也與大量的外部工廠進行合作。

當然，最好是自建。零售企業一定有個目標，是要知道「成熟且強大」應該是什么樣的狀態。這方面，日本零售企業仍然值得學習；胖東來也是天花板。

我們也見過一些企業，花了大量資源投建生鮮加工中心，但數年都不見產能提升，或周轉無法進入良性循環，損耗很大。

以上五方面，是供應維度的總結，對零售來說，有些維度，是思想，也是方法論，核心看企業自己的拆解。

02

用戶端

1、細化并凸顯主流價值觀，打造定義權

我們都知道，“新零售”是“阿里馬云”的定義，“智慧零售”是騰訊的提法，“無界零售”是京東的表述，今天，零售的概念也在進化。

商超過去都會標“新鮮”“優質”“健康”“便利”，而今天，「健康」細化成了有機、綠色食品、配料干凈、無抗、低GI、低卡、低脂、低碳、控糖、減鹽、高蛋白及高膳食纖維，「品質」細化成了嚴選、質控、鎖鮮、短鏈、足養、優源等；「便利」細成了到家、30分鐘達、自助、隨心等；還有如「悅己」，表達為情緒價值、小確幸、安全感、養生、一人食等。

對企業來說，營銷一定要進入「時代」的語境，這無關穩重，而是「效率」。

而更為重要的，是建立“心智”，擁有定義權。營銷領域里說，用戶的心智，是商業競爭的終極戰場。

當前，零售業代級轉換和勢能更替，更有“概念紅利”機會。如“健康”，天虹以《中國居民膳食指南》為藍本，構建了12類健康標簽體系；還有企業反UPF(超級加工食品)，叮咚買菜要“第一家做全場景、全品類低GI食品專區的電商平臺”；像盒馬，一直圍繞“新鮮”“健康”“悅己”三大用戶核心需求，對商品體系進行重塑。

具體品類上，有大量空間，并且清除偽概念，細化標準，讓用戶聽得懂，看得到，能走心，很重要。

而總體上，我們能不能成為一個讓消費者最信任的、感覺溫暖的品牌，是我們最要思考的。

2、用新媒體有節奏的與消費者溝通

當前，隨著資訊的泛濫，消費者經常會出現明顯的“情緒價值通脹”(即相同的刺激帶來的愉悅感隨著頻率提升而遞減)，所以，零售業常要付出更多的時間、資源和注意力，不斷升級刺激強度。而自媒體爆發，也讓企業“品牌建設”更多進入“消費主權”階段，“馬太效應”(強者更強)明顯。

今天，零售業已經出現了兩種追求，一是追求做強，宣傳品質、宣傳社會意義是重點；二是做大，宣傳新店，特別是三大超級平臺和一些新銳品牌；而大部分的存量力量，一直在嘗試調改升級，目標還是做強。殊途同歸的本質是打造與消費者的新型互動關系。

對大部分零售企業來說，門店場域和發言人特質，是企業品牌具象化的體現，每個企業都有自己的代言人和代言物。用戶需求的釋放，很大程度與企業的供給「互馴」，所以，把企業的“優勢”告訴消費者就顯得異常重要。

這方面，奧樂齊很有借鑒之處。進入中國的數年時間內，其一直有節奏的通過媒體聯動，通過以門類為重點，塑造“好品質 夠低價”的用戶心智；而盒馬成長的過程，一直伴隨著“網紅”屬性，而其中重要的，就是持續有“新聞”與消費者互動。所以，大量利用新媒體、新技術，應該是零售業的基本手段。

當前，還有企業在做那張密密麻麻商品的DM海報，很難有效果。而AI技術崛起，有沒有零售企業，比如用AI視頻讓商品動起來，出圈起來？用AR直接看現場會怎么樣？

3、迭代用戶連接效能

鏈接效能，今天最核心的表現還是線上能力，APP、公眾號、視頻號、抖音號、小程序也好，閃電倉也好、前置倉也好、店倉一體也好。

可能這是個老話題，“學習者”和“原住民”有很大的差異。我們相信，未來制霸行業的明星企業，一定是全渠道“原住民”的典型，否則就沒有資格。

而我們今天“推崇”盒馬，其一枝獨秀的線上仍是重要亮點，其背后那一整套極具細節的能力體系，仍是大量零售公司最渴望的。

新零售高潮已過，但“零售讓消費觸手可及”的效率態勢卻越來越突出。這個暑假，阿里、京東、美團三大超級平臺大做外賣補貼，爭奪的是「入口」，而當商品、運力、業態、數據全面閉合，其生態效率就有吞噬傳統的勢能。

所以，我們得持續相信，持續迭代用戶連接效能，是零售業跟進時代最重要的方法論。

這其中至少有三層意思：

一是零售必須有個生動的界面觸達消費者，激發“消費欲望”，背后是前面說的差異化價值體系。如盒馬，工作人員的服裝、送貨的小哥、盒馬APP等，都是讓消費者看到的符號，從而無形中夯實著用戶的心智；今天的山姆也是，我們看到外賣小哥，就會強化“山姆線上和送貨到家能力挺強的”認知。

二是全渠道，背后是技術、流程和制度配套的能力體系。今天，全渠道應該是零售的基本態，不僅要有，還要做好。這并不意味著企業要自建配送隊伍，而是從全價值鏈建立能力，特別是盒馬這樣的“用戶交互”能力。

三是互動，背后是客服及組織應激體系。讓用戶有地方表述，能吐槽，能改進。

我們看到，今天還有大量的企業，對于小紅書、抖音、大眾點評、美團上的用戶反饋沒有任何處理，公域上的信息，成了企業形象的雀斑。

鏈接就像朋友圈，價值、形式與頻率都要運營。零售越是有強力的“價值主張”和“現實供應”，就會有越強的“用戶粘性”，而用戶的消費，也會進一步反哺企業的價值內涵。

對標奧樂齊與盒馬，我們都需一個思考，新的形勢下，我們的零售企業，到底如何與消費者做內容溝通？

03

支持端

1、找到資本或資金助力

今天盒馬的「成功」，應該還有一個不可否定的因素，阿里的資金和資源支持。8月18日，盒馬十周年慶典，阿里巴巴集團CEO吳泳銘現身力挺。

公開信息顯示，2016年3月，盒馬獲得了阿里巴巴1.5億美元(約合人民幣10.77億元)的投資，而有媒體報道稱，9年來，阿里為盒馬投入了至少100億元，雖然這一數據并未得到阿里巴巴官方的證實。

新零售階段，盒馬在各種業態上試錯，侯毅離休新任CEO嚴筱磊接手后，盒馬才聚焦盒馬鮮生和盒馬NB兩大業態。

但盒馬此前在店鋪形態、供應鏈、組織、合作模式、資源開發等各個方面的“豪氣”嘗試，無意中還是有很多副產品的。所以，今天的盒馬，可以自豪地說自己有“自建供應鏈中心8個”“優質供應商2000+”“全球直采基地300+”“物流中轉倉8個”。

但這件事只能發生在“資本”助推之下，對當下以「自有資金」解決發展問題的零售企業來說，把資源用在刀刃上，做好成長階梯就更加重要。

但核心，還是先有戰略和認知。有資本，就做一個先行者，可能有先發優勢；無資本，就做一個追隨者，邊緣突破，后來居上。

從某方面講，幾大超級平臺下場做硬折扣和即時零售，會抬高了市場玩家的整體門檻。它們的資源勢能、規模優勢和數據霸權，對存量沖擊可能比過去更大；加上許多存量玩家自身競爭力不足、存量包袱過重，被市場汰換是必然趨勢。

如在華東市場，盒馬、奧樂齊一路攻城略地，而許多本地品牌不斷退場。這一態勢在加速，可能很快就會延續到更下層市場。

當然，如果真的企業質效不足，轉手或關閉，也未嘗不是一種價值。

只是每個零售企業可能都要思考自己的現金流問題，是要門店調改？基地建設？還是加工中心升級？還是補充流動性？

2、組織力很關鍵

以上種種，最后一定要回到組織和人的問題上。

我們一直覺得組織，或者叫生產關系設置，是零售經營最大的方法論。胖東來創始人于東來也說，對“人”的重視，才是胖東來成功的關鍵。

許多賣場，可能是相似的品類，相同的員工，但不同的品牌去運作，效果截然不同。

今天，胖東來更是為整個商業，帶來了一種全新的組織范式，將更為偉大的“幸福、自由、公平、關愛、陽光”等先進文化理念傳播給了全社會。在這一背景下，零售業不管是企業老板、管理團隊還是基層員工，對事業和職業，都有了新的心智錨點。

把員工幸福和品質基因代入商業模式中，「員工成本」就需要重新考量，不管是即時零售還是折扣店，亦或是其他業態，其實都需要新的模式設定。

今天，大量企業新開折扣店，似乎進入一種“折扣業態低成本，更容易做”的表達，但折扣店早晚也還是要涉及“讓員工更幸福”的話題。

此外，小業態開“快”有沒有風險、加盟是不是好的方式等話題，都需要組織力來回答。

寫在最后

當前的零售，「超級平臺的能力」融合「胖東來的文化」可能是終極的解決方案，企業殊途同歸的是要走向“能力系”的完美，盡管這很難。

但靠近“目標”的過程，就是零售要做的運營。企業最好的局面，是從自然、舒緩的運營，轉入到有一定「目標牽引」和「階梯遞進」的生長節奏中，既有正向壓力，又輕松和快樂。

當然，每個企業都有自己的資源現實，強弱側重點不同，力也便不一樣。無論業態如何迭代，零售的底層邏輯始終是“產品力×用戶連接×組織效率”，企業需根據自身資源(規模、資本、區域優勢)選擇優先突破的維度，而非盲目復制標桿模式。

走適合自己的成長之路，才是最好的方法論。