出品/即時劉說

撰文/劉老實

入職京東一年多后，低調的京東外賣業務核心操盤手郭慶首次走向臺前，與《中國企業家》進行了一場接近兩小時的深度對話。而就在不到一個月前，京東集團CEO許冉才剛剛接受同一家媒體的獨家專訪。

進入外賣市場以來，京東的對外重大發聲幾乎全部由創始人劉強東一人承擔，尤其是外賣業務開展初期，更是由他親自定調、出面宣戰。而今，無論是冷靜理性的CFO出身CEO許冉，還是直率敢言的美團舊將、現京東外賣負責人郭慶，都陸續走向前臺，共同勾勒京東的戰略圖景。

這一變化背后，是京東在組織架構、戰略推進和公眾溝通上正在發生的深層轉變。許冉與郭慶，一位是集團層面的掌舵者，強調長期主義與合規經營；一位是業務前線的指揮官，聚焦執行、突破與行業創新探索。兩人一前一后、一穩一攻，共同奏出京東迎戰外賣行業高烈度競爭的“雙聲部”。

以創新破局“幽靈外賣”

作為曾經的美團最高決策機構S-team一員的郭慶，如今入職京東，成為達達集團董事長，他直接管轄京東秒送業務，并負責京東本地生活服務事業群。這是郭慶首次以京東外賣業務負責人的身份公開接受采訪，明確表達了京東對外賣行業當前“惡性補貼”的態度——堅決不參與，同時將“創新“作為破解行業困局的核心路徑，訪談中多次強調“不創新，缺乏良性競爭，外賣行業就會干沒了”，這一觀點成為他論述的核心邏輯之一。

“外賣戰役是場馬拉松，不爭一時之長短。”郭慶開門見山地定調。他指出，單純追求單量增長沒有意義，真正重要的是能否通過創新解決行業痛點，尤其是長期存在的食品安全、“幽靈外賣”等問題。訪談中，郭慶提到“社會發展一個非常重要的原因，就是下一代不完全聽上一代人的話”，以此闡釋京東外賣的創新初衷——希望推動外賣行業從過去15年“圍繞流量與速度”的“上一代”發展模式，轉向未來“圍繞品質供應鏈深耕”的“下一代”創新路徑，打破行業路徑依賴。

郭慶曾在美團工作7年，深知外賣行業的運行邏輯與短板。他毫不避諱地批評某些平臺的單量“充滿泡沫”，是靠高補貼堆出來的虛假繁榮，而這種模式“沒有任何創新價值，只是簡單重復的路徑依賴”�！暗沧鰷y試，你得有目的。現在的市場增量來自大量的惡性補貼，那補貼減弱或消退后，還能不能繼續保持這樣的市場規模？”他認為，行業真正的突破點不在“補貼沖單”，而在“供給側創新”，只有通過創新重構供應鏈、優化服務模式，才能創造長期價值。

他透露，京東外賣在過去5個月中，已建立起超過15萬人的全職騎手團隊，并全部簽署勞動合同、繳納五險一金。目前已覆蓋350座城市，吸引150萬家品質餐廳入駐，日訂單量突破2500萬單。

相較于訂單數字，郭慶更愿意強調京東外賣在品質把控和供應鏈創新上的努力——尤其是“七鮮小廚”的推出，在他看來是“外賣行業近15年來，在供應鏈模式上最具顛覆性的創新”，被視作京東切入生鮮現炒、打擊“幽靈外賣”的關鍵一步。

“20元以下吃飽吃好”是七鮮小廚的核心定位。郭慶解釋，這一定位的實現，完全依賴京東的創新設計：供應鏈端，通過全國性規模化采購，統一提供新鮮日配凈菜，大幅降低食材成本；制作端，首創“現炒現做+后廚直播”模式，讓消費者實時監督菜品制作過程，以透明化創新解決食品安全信任危機；合作端，設計“利潤優先分配給菜品合伙人、供應鏈、場地方”的創新分利機制，吸引優質合作伙伴加入，形成良性生態。

郭慶強調，“難道我們十幾塊錢的餐品，還能影響到客單價60塊錢的市場嗎？我們打擊的是干'幽靈外賣'的那幫人”，而這種打擊的核心武器，正是七鮮小廚的模式創新。

在郭慶看來，外賣行業的真正危機不在于誰的單量更高，而在于全行業沉迷補貼泡沫、放棄創新，“外賣行業就會干沒了”。他以20年前電腦城為例：“曾經中關村電腦城充斥假貨、水貨，價格虛高欺騙消費者，最后被以京東為代表的電商模式取代”，若外賣行業不通過創新解決“用戶獲得感低”“商家利潤薄”“騎手權益無保障”的問題，終將重蹈覆轍。他表示，京東不怕晚，也不急于爭第一，重要的是“方向比速度更重要”，而這個“方向”，就是以持續創新構建行業新生態。

以“七鮮小廚”為例，其運營模式展現出京東對行業痛點的深度思考與創新解法。七鮮小廚采用京東統一提供生鮮食材、標準化后廚設備和SaaS系統的模式，菜品合伙人負責制作與運營，利潤分成優先給到合伙人、供應鏈和場地方，京東最后參與分成。

這一模式有諸多優勢：從成本角度看，京東憑借強大的供應鏈體系，實現規模化采購，大大降低食材成本，使得“20元現炒”的品質外賣成為可能；在食品安全保障方面，通過“后廚直播”以及引入第三方食安檢測，讓消費者對菜品制作過程一目了然，有效解決了用戶對食品安全的顧慮。目前，七鮮小廚首店的日均單量已超1000單，而且帶動了周邊商圈其他商家訂單增長12%，這一數據有力地驗證了模式的可行性與市場潛力。

郭慶在分析行業時，也指出了中小商家面臨的困境。他曾調研100多個“夫妻老婆店”，發現這些商家的核心痛點并非來自正常競爭，而是深陷“內卷”。他們缺乏專業的流量運營能力，在食材采購上因規模小而成本居高不下，同時也沒有標準化的運營能力。與之形成鮮明對比的是，“幽靈外賣”商家專門雇人鉆研流量規則，通過購買廣告、塞好評卡等不正當手段搶占市場，導致劣幣驅逐良幣，合規經營的中小商家生存空間被嚴重擠壓。

基于此，京東外賣的策略不是與中小商家競爭，而是賦能他們——這種賦能同樣以創新為支撐：例如提供“新鮮日配、價格便宜的凈菜”，是供應鏈創新在外賣場景的延伸；開放SaaS系統提供選品、定價建議，是運營工具的創新輸出。“我們不僅不會搶生意，還要和中小商家一起行動，干掉'幽靈外賣'”，郭慶強調，這才是七鮮小廚對行業的真正價值，也是創新的終極目標。

此外，在組織運營層面，郭慶也透露了京東外賣的創新思路：“我們的組織生態自搭建起就考慮到了復用性”，例如組織結構能靈活支持酒旅、到店、家政等多業務，產品研發系統采用模塊化設計，交易中心可同時支撐外賣、酒旅等場景，無需重復建設。這種“輕量化創新”，讓京東外賣團隊規模僅為美團和阿里的十幾分之一，卻能保持高效運轉，“我們干得比較晚，沒有歷史包袱，能更靈活地探索新玩法”，這也是郭慶眼中京東外賣的創新優勢之一。

許冉與郭慶的戰略協同

創新不是一場孤軍奮戰的革命，而是一次雙線并行的戰略演進。在京東迎戰外賣行業的征程中，集團CEO許冉與外賣業務負責人郭慶，正以不同的視角和相同的理念，共同推動一場行業變革。

將郭慶與許冉的對話對比來看，二者在核心主張上高度一致，但在“創新”的表述與側重點上，因角色差異呈現出明顯不同——郭慶聚焦“業務創新”，許冉側重“支撐創新的戰略與組織能力”。這種分工并非割裂，而是一種有機的互補，共同構成了京東創新體系的雙引擎。

“長期價值”和“行業痛點”成為兩人口中的高頻詞，且均將“創新”視為實現長期價值、解決行業痛點的核心手段。許冉曾提及“京東不參與補貼大戰的日子里，內部在建設系統”，從戰略層面為創新筑牢根基；郭慶則通過實際行動，將創新落實到業務的各個環節，如強調“七鮮小廚的模式，是京東供應鏈戰略的自然延伸”，并指出“七鮮小廚是外賣行業近15年來一個非常有顛覆性的供應鏈創新”。

二者雖分工不同，但目標一致，都在為京東外賣的創新發展添磚加瓦。郭慶提到自己“非常認同京東'科技+供應鏈'的理念”，這與許冉所秉持的京東“以供應鏈為基礎的技術與服務公司”定位相得益彰，成為郭慶推進外賣業務創新的底層支撐。

在許冉看來，京東進入外賣領域，是因為看到行業存在明顯的痛點�！捌脚_抽傭過高，導致商家減少食材投入，滋生大量'幽靈外賣'，數百萬騎手長期缺少最基本的社會保障等”。而郭慶則更為直白地指出：“阻礙夫妻老婆店、中小商家經營的，是內卷、是幽靈外賣的不斷擴張。”這種對行業痛點的共識，成為京東創新方向的基礎坐標。

“惡性補貼”和“泡沫”被兩人多次提及并否定，本質上都是對“缺乏創新的路徑依賴”的批判。郭慶直言，“純補貼就是一種路徑依賴。而且高額的補貼是一個高資源消耗的打法，不可持續”，還指出“最近兩月泡沫太多了，其他平臺也承認自己的單量里有很多泡沫。這是不正常的，也沒有意義”。

許冉雖未如郭慶這般直接表述，但以“不參與補貼大戰、聚焦內部系統建設”的戰略選擇，表達對補貼模式的否定態度。她指出：“歷史上從來沒有一場低質低價的競爭能給行業帶來長期價值。京東雖然是外賣行業主要平臺之一，但并未參與，我們不做沒有長期價值的事。”

二者均認為只有跳出補貼怪圈，通過創新構建核心能力，才能實現行業可持續發展。郭慶用了一個生動的比喻：“外賣戰役是場馬拉松，不爭一時之長短。在美團和阿里加碼之際，我們最好踏踏實實做些基礎的、長期的事，比如搞好'七鮮小廚'、外賣系統建設，搞好團隊方法論的培養和能力提升。”

在騎手權益保障方面，“五險一金”和“勞動合同”成為京東強調自身差異化的關鍵標簽，這背后同樣蘊含著“模式創新”的邏輯。郭慶提到：“從3月1日正式推出外賣，我們用5個月的時間，建立了超過15萬人的全職騎手團隊并為他們繳納五險一金、簽訂正式勞動合同”，并強調“足額繳納五險一金，我們認為這是底線問題也是法律問題，不該用成本計算去衡量”。

這種模式創新切實解決了“騎手流動性大、服務不穩定”的行業痛點，實現了“用戶獲得了更好的履約品質”“騎手獲得了更健全的社會保障”的雙贏局面。許冉則從集團傳統角度給予了支撐：“從2007年自建物流，18年來，京東為員工繳納的'五險一金'已超過1000億元。給一線員工簽署正式的勞動合同，并繳'五險一金'早已是京東的傳統。”

在許冉看來，這不僅是創新，更是底線�！叭汄T手或者類似全職的騎手，和平臺是實質性的勞動關系，通過各種手段，鉆政策漏洞、逃避勞動關系責任，并非一個道德問題，而是一個法律問題、底線問題。”這種將合規經營與創新結合的理念，體現了京東創新的特色——創新不是打破一切規則，而是在遵守底線的基礎上尋求突破。

不同點則主要體現在二人的語氣與細節層面上。許冉作為集團CEO，在談及戰略布局時，更多展現出“掌舵者”的沉穩與高瞻遠矚。她關注的是京東在整個行業中的定位與方向，例如通過“不參與補貼大戰，聚焦內部系統建設”，為京東外賣業務的長遠發展奠定基礎，將創新融入到集團整體戰略規劃之中，從宏觀層面保障外賣業務的創新落地。

而郭慶作為業務負責人，談創新時更顯“破局者”的銳氣，常將創新與“解決行業亂象”直接綁定。例如，“我們要一起努力，把那些原本應該屬于堅守品質、認真做菜的這些商家的生意，從擅長做網絡營銷的'黑外賣'手里奪回來”“哪里有'幽靈外賣'，我們就去哪兒開店”，這些表述將創新與具體業務目標緊密相連，極具落地感，直接針對行業現存問題提出創新性的解決路徑。

在專訪中，當被問及如何評價美團核心本地商業CEO王莆中關于美團“被迫反擊”并疑似“示弱、委屈”的言論時，郭慶展現出業務指揮官特有的冷靜與強硬。他直言：“我們都是商業戰役的指揮員，不管是他還是我，都沒有時間、沒有必要，也沒有資格去委屈。委屈啥？”這段回應，雖未直接點名，但語境清晰，鋒芒暗藏。郭慶借此傳遞出兩層深意：其一，京東對外賣行業的競爭本質有著清醒認知——這是一場硬仗，而非博取同情的舞臺；其二，這也隱晦地回擊了對手將京東塑造成“行業攪局者”的敘事，強調京東的入場是立足于解決真實痛點的商業行為。郭慶進一步闡釋：“我們的崗位價值不是靠大家的同情分來評估的，是靠最終創造的客戶價值、商業價值和社會價值來評定的。”

在談及對手時，許冉未直接對外界關注的競爭方發表評價，更多聚焦集團自身戰略推進。而郭慶則不避諱以“創新”為標尺回應對手，例如提到“（美團）閃購真正和3C家電相關的單不多”“閃購在商品質量、退換貨售后服務等方面，和'211'、京東自營服務還有很大差距”，認為其“缺乏供應鏈深度創新”，而“七鮮小廚是最具創新和顛覆的模式”，更透出業務指揮官的戰術視角，從業務細節處對比對手與京東的差異，凸顯京東的創新優勢。

從戰略層面來看，許冉著重強調了京東外賣業務在整個集團戰略布局中的位置。她提到“京東40%外賣用戶會購買主站商品，PLUS會員復購率達67%”，這一數據清晰體現出外賣業務與京東核心電商的協同效應，凸顯外賣業務對集團流量的拉動作用。同時，其推進的“系統建設”，從戰略層面為外賣業務快速落地提供保障——這種支撐，正是為了給郭慶團隊的業務創新提供更靈活的條件。

許冉透露：“外賣做了幾個月后，我們發現我們的系統架構跟不上迅猛增長的訂單量，工具靈活度、多樣性也需要進一步提升。所以現在正在極力建設系統能力，進一步升級底層系統架構，不僅讓它能支撐更大的訂單量，用戶體驗也可以更絲滑。”這種對系統能力的重視，體現了許冉作為CEO的戰略眼光——創新需要有堅實的基礎設施支撐。

反觀郭慶，他的專訪聚焦于外賣業務的具體執行細節。除了七鮮小廚的運營細節——如“解決20元（含配送費）以下的新鮮現炒的品質外賣”的核心定位，“現炒現做+后廚直播”的透明化模式，“利潤分成會先分給菜品合伙人、食材供應鏈、提供場地的經營合伙人，最后才是留給京東的利潤”的分利機制——他還對京東外賣的騎手團隊建設、商家合作模式等方面進行了詳細闡述。

在騎手團隊建設上，15萬人的全職騎手團隊及五險一金保障，不僅是對騎手權益的保障，更從業務角度提升配送服務質量和效率，增強用戶體驗，成為京東外賣差異化的重要支撐。在商家合作方面，京東通過提供“新鮮日配、價格便宜的凈菜”（供應鏈支持）、開放SaaS系統（運營指導）等方式，與商家建立深度合作關系，共同提升外賣業務的品質和競爭力，這些合作模式的設計，同樣融入了“賦能式創新”的思路。

許冉在專訪中透露了京東的創新方法論——“戰略三問”：一問“痛點”，二問“能力”，三問“回報”。這套方法論不僅適用于集團層面的戰略決策，也指導著具體業務的創新方向。

在痛點層面，郭慶通過深入調研，發現了外賣行業的核心痛點：“幽靈外賣猖獗的本質原因是，房租成本、食材成本都很低。只有幽靈外賣的成本結構才能支撐住高額的線上營銷成本，同時把食材成本壓縮到不合理的低，最終用地溝油、過期肉獲取了訂單，卻損害了我們的身體。”

在能力層面，京東憑借多年的供應鏈積累和技術能力，具備了解決這些痛點的條件。許冉指出：“在能力上，我們做即時零售很多年了，茶飲外賣也測試了大半年，整個系統能力是具備的。其次，在履約能力上，我們也是很強的。”

在回報層面，京東不僅考慮商業回報，更注重社會價值。郭慶強調：“我們會克制自己的欲望，做長期有價值的事。善良是一種選擇，雖然很難。”這種將商業價值與社會價值結合的理念，使得京東的創新更具可持續性。

郭慶始終強調“做外賣這個事至少是以5年、10年為周期的”，許冉則以“系統建設”的戰略布局呼應這一長期主義，兩人一前一后、一穩一攻，共同以“創新”為核心，勾勒出京東外賣業務的發展路徑，推動行業向“圍繞品質供應鏈深耕”的方向轉型。

在京東的創新體系中，許冉提供了戰略定力和組織保障，郭慶則帶來了業務洞察和執行銳氣。二者相輔相成，共同推動京東在外賣行業的創新實踐——不是通過補貼戰爭奪市場份額，而是通過供應鏈創新和模式創新，重新定義行業標準，為用戶創造真正價值。這種雙核驅動的創新模式，或許正是京東能夠在外賣紅海中開辟新航路的關鍵所在。

創新是競爭的最大籌碼

盡管京東一再強調“不關注對手”，但郭慶的訪談中，仍以“創新能力”為隱性武器，對美團、淘寶閃購的模式短板進行了針對性回應——在他看來，對手的模式缺乏核心創新，更多是“路徑依賴”或“跟隨模仿”，而京東的創新才是真正的差異化壁壘。

在補貼與單量方面，郭慶指出，“現在的市場增量來自大量的惡性補貼”，他表示：“現在外賣行業最大的問題在于供給側，因為短期看需求，長期看供給。現在的外賣補貼大戰并不改變供給，只是在短期內通過低價，拉動了一部分需求，一定不可持續。要把注意力和資源投到長期的供給上，這是我們的內部共識。”

在騎手權益方面，他表示“總得有平臺做這個事（簽合同、交五險一金）”，直言“一些平臺直接剝奪了騎手繳納社保的權利”，這里的“一些平臺”直指美團等采用“外包騎手”模式的對手。郭慶認為，這種模式“不是道德問題，是法律問題”更是缺乏模式創新的表現——京東通過“全職騎手+五險一金”的創新模式，既保障了騎手權益，又提升了服務穩定性，而對手仍停留在“低成本外包”的舊路徑中，缺乏對騎手權益保障的創新思考。

談到即時零售對京東核心品類的滲透，郭慶稱“真正和3C家電相關的單不多”，GMV更是“幾乎可以忽略不計”，意在淡化美團閃購等平臺對京東的所謂“威脅”。他進一步補充，美團閃購的問題在于“缺乏供應鏈創新”：商品依賴第三方商家供給，品質管控弱、售后保障不足，而京東在3C家電領域的優勢，源于“多年積累的供應鏈創新能力”，如“211限時達”“自營售后”，這些創新形成的壁壘，是美團閃購難以突破的。

在利潤率口徑上，他質疑有人將GTV替代收入作分母，“利潤率自然'變小'了”，并強調京東的傭金“是行業內最低最透明的”，暗示其他平臺在數字上“動手腳”。這種“數字游戲”的背后，在郭慶看來，是“缺乏商業模式創新”的表現——京東通過“低傭金+供應鏈賦能”的創新模式，讓商家獲得合理利潤，而對手仍在“高傭金+補貼”的矛盾中掙扎，難以形成可持續的盈利模式。

最明顯的針對性回應來自他對“浣熊食堂”模式的評價。美團該業務強調“只做招商，絕不自營”，而京東則選擇重資產投入七鮮小廚。郭慶雖未直接批評，但明確表示“時間會證明一切，我對七鮮小廚有信心”，暗含的判斷是：美團“輕模式“缺乏核心創新，僅停留在“場地招商”層面，無法解決食品安全、品質管控的根本問題；而七鮮小廚“重供應鏈、重品控“的創新模式，才能真正構建“好外賣”的標準，這是兩種模式在“創新深度”上的本質差異。

對于淘寶閃購，郭慶提到淘寶加碼外賣時間節點比京東晚兩個月左右，且淘寶APP里的外賣入口設計、頻道頁面、營銷形式都和京東基本上一樣，側面表明淘寶外賣團隊在學習京東模式。這一表述被解讀為“淘寶缺乏原生創新，更多是跟隨模仿”——京東外賣的模式創新源于自身供應鏈積累，而淘寶的“跟隨”難以形成差異化優勢，最終仍會陷入“補貼依賴”的困境。

并且，郭慶對整個行業“惡性補貼”現象的批判，同樣適用于淘寶閃購。淘寶閃購與餓了么聯合宣布“日訂單超9000萬”的背后，同樣是依賴補貼拉動單量，而這種模式在郭慶看來，是不可持續且無法創造長期價值的，因為它缺乏“能解決行業痛點的核心創新”。

郭慶的此次接收專訪，某種程度上補齊了京東在“外賣大戰”中一個更熟悉地面打法的指揮員形象。而許冉此前從集團高度定調，也為京東的“不參戰”提供了戰略合法性。兩人一前一后、一穩一攻，共同奏出京東迎戰外賣行業高烈度競爭的“雙聲部”，也讓外界看到，這家以供應鏈見長的公司，正試圖用自己擅長的方式——而不是被動陷入他人發起的戰爭——重新定義一場行業大戰的走向與終局。

或許京東真正在意的從來不是單量第一的寶座，而是一個由它重新制定的、關于“好外賣”的游戲規則。在郭慶看來，當對手在數字游戲中不斷加注時，京東默默地將籌碼放在了另一張桌上——那里沒有炫目的增長曲線，卻有它最熟悉的供應鏈苦功與長期主義的價值投資。