一、上海可的便利店有限公司基本情況

　　可的便利店擁有集直營、委托和特許加盟三種經營模式為一體的專業便利店1200余家，分布在長三角經濟圈的21座城市,區域規模占公司總規模的59.5%，其中，江蘇地區510家，浙江地區211家，蘇州、無錫、杭州三大中心城市規模均超過100家,是專業從事便利店連鎖經營的商業零售公司，華東市場占有率第一。多年來可的便利店的規模及銷售額持續保持穩健增長的水平，2006年營業總額26.28億，實現自2001年以來連續六年盈利。
　　
　　可的便利店創業至今累積搭建了內部綜合、遠程信息、商品、人事、資產、物流、店鋪支持等信息化管理系統近十項，為企業的規模化發展、為協作伙伴實現共生與雙贏奠定了基礎。2006年，可的集RF與電子標簽、網絡數據實時交換等領先技術于一體的便利店專業型物流榮獲了“上海市十佳物流”稱號，以“上海為主、江浙為副”、“三地聯動”的多溫層物流“艦隊”開始起錨，伴隨今年在長三角區域全面拓展的宅配業務日趨成熟，未來的可的便利將逐步從“實體經營”向“實體與無店鋪經營”的全能便利店轉型，進一步提升其品牌價值。

　　未來五年，可的便利店將加快長三角地區網點拓展，進入10個以上新城市，門店規模預計將超過2500家，可的便利店將充分利用網絡優勢，為社會搭建具有信息時代特點的多功能綜合性服務平臺。

　　二、基于食品安全的冷鏈物流管理提出的背景

　　1．滿足消費者對保鮮食品數量和質量要求的需要

　　隨著經濟的快速發展，人們的飲食方式也隨之改變，為了方便，在外就餐的人越來越多。根據西方發達國家的發展經驗，人均GDP達到4000美元后，冷凍冷藏食品市場將呈快速發展。上海人均GDP已超過 4,000 美元，人們對保鮮商品（主要包括盒飯、面包、飯團、牛奶等）需求大幅上升，以盒飯為例，上海市場每日午餐需求就達到500萬份左右。但是由于保鮮食品保質期極短（一般只有24個小時），而且需要生產、物流和銷售全過程嚴格的冷鏈控制，如何確保食品安全？給保鮮食品的冷鏈物流管理體系提出了嚴峻的挑戰。可的便利店近幾年保鮮商品的銷售額以兩位數增長，迫切需要構建一流的冷鏈物流管理體系，以確保食品安全，滿足市場需求。

　　2．降低經營成本、實現差異化經營，提高供應鏈組織與控制程度的需要

　　上海自1997年開設第一家便利店以來，10年來24小時營業的便利店如雨后春筍迅速發展。目前上海有華聯羅森、可的、好德、快客、良友金伴、全家、喜士多、光明等多家便利店連鎖公司。2006年上海共有便利店4500多家，平均3500-4000人擁有一家，與日本和美國的平均水平相近。在便利店市場上海已接近飽和，且在贏利的公司中，平均凈利潤率不足1%，面對已經趨于白熱化的市場競爭，單純依靠門店擴張已不能取得競爭優勢，必須提升便利店內在的競爭力，而保鮮食品是便利店業態相對于其它業態（如大賣場、連鎖超市等）最有競爭力的商品品類，且毛利率遠遠高于其它常溫食品。為了保持行業領先優勢，可的便利店必須實施差異化戰略，將主要利潤來源逐漸移轉到以技術含量較高和管理要求較高的保鮮食品為主。
目前可的便利店保鮮食品已經占到總銷售額的20%左右，并有進一步擴大銷售份額的趨勢。可的便利店保鮮食品經營中存在三個主要問題：損耗多、保鮮難、成本高，克服這些困難需要先進的管理方法、相應的IT和物流技術及設備。

　　商品損耗與庫存量成正比，與配送時間成反比，要減少損耗，就必須消滅庫存，盡可能縮短配送時間；同時要求對供應鏈全過程進行溫度有效控制，使保鮮食品始終處于低溫狀態，這就對整個供應鏈的即時性、高效性和可控性提出了更高的要求。然而在保鮮商品的生產、物流和銷售等中上下游之間缺乏整體規劃與協調，影響了食品冷鏈即時性、高效性和可控性需求的實現。因此如何發揮零售企業的供應鏈領導作用，整合外部資源，推進產業鏈的整合與升級，通過制定作業標準和技術規范來引導保鮮食品的供應鏈的規范化作業，在保證高服務水平的情況下，降低保鮮食品物流運作成本，是可的便利店亟待解決的問題。

　　3．增強企業輻射能力，服務長三角市場的需要

　　作為一個跨區域的大型連鎖零售企業，可的便利店目前已輻射到上海、浙江、江蘇等長三角區域的21個城市，預計在未來五年內，可的便利店的門店數將達到2500家。可的便利店在推動區域經濟發展、安置人員就業、建設區域大市場大流通格局方面發揮著愈來愈重要的作用。可的便利店服務長三角功能的實現，必須提供有核心競爭力的安全、高效、優質的保鮮食品，因此可的便利店建設保鮮食品生產和冷鏈物流系統可以充分滿足長三角市場需求。

　　三、基于食品安全與運營效率的冷鏈物流管理內涵和主要做法

　　基于食品安全與運營效率的冷鏈物流管理就是緊緊圍繞食品安全與運營效率，以供應鏈管理思想和系統化管理思想為核心，以效率優先為指導原則，在危害分析及關鍵控制點(HACCP)確定的基礎上，通過組織重組和業務流程再造，綜合應用現代管理方法、現代信息技術、物流技術、節能和溫度監控技術，對保鮮食品供應商原材料采購和生產加工、物流運輸配送，一直到門店上柜銷售等供應鏈各環節進行全程安全管理與監控，實現投入產出比最優、作業質量和效率最佳、作業成本最低的冷鏈物流管理效果，最終形成可的便利店具有核心競爭力的保鮮食品管理優勢。

　　1．確定目標，統一制定冷鏈物流總體發展規劃

　　在供應鏈管理思想和系統化管理思想指導下，可的便利店根據便利店行業發展特點和發展趨勢、消費者市場需求狀況以及可的便利店自身的實際情況，制定了切實可行的發展戰略：與知名保鮮食品供應商建立供應鏈協作關系，以食品安全為核心，以提高效率與效益為目標，共同打造具有國際先進水平中國特色的保鮮食品冷鏈物流管理體系，以此推動保鮮食品產業鏈的發展。

　　在實施中，可的便利店推進冷鏈物流管理與提高營運效率分成了三個階段：

　　一是“局部優化，漸進推動”。在本階段中，公司對冷鏈物流管理的認識還處于初級階段，公司首先在冷鏈物流中心內部進行業務優化，重點培養創新能力，通過剖析物流中心內部物流作業各環節，識別關鍵控制點，一是冷鏈物流的作業時間要求盡可能短，以減少冷量的損失，二是各個物流作業和交接環節實現全過程溫度控制，確保冷鏈不中斷，確保食品安全性；同時要求進行必須的信息化系統的建設和配置現代化IT設備、標準化的一流物流設備，以提高營運效率。

　　二是“以點帶面，聯動發展”。在本階段公司對冷鏈物流的管理已經有了深入認識，公司推出“冷鏈物流中心+供應商工廠+原材料基地”的發展模式，對現有的供應商進行評估和引進淘汰，加大對整個供應鏈的整合力度，以此達到以點帶面，聯動產業鏈發展的作用，實現從點到線的食品安全監督與控制。

　　三是“品牌輸出、全面輻射”。本階段公司將進一步完善冷鏈物流服務品牌，公司逐漸成為冷鏈物流管理型的資源集成商，通過品牌的輸出，構建長三角區域經濟的保鮮商品的生長平臺和冷鏈物流平臺，推動產業升級和運營效率的全面提高，最終為可的便利店華東區域21個城市的將近2000家門店提供4度、18度食品生產、運輸、半加工、包裝、配送服務，保證食品生長、物流和銷售環節中的溫度、濕度、口感和鮮度控制。

　　2．選擇戰略合作伙伴，形成冷鏈物流的上下協同、互動關系的供應鏈合作關系

　　工商關系的改進是實施冷鏈物流管理的前提與基礎。在傳統的工商關系中，商家把供應商當成競爭對象，以價格打壓從渠道伙伴身上去獲取利潤。可的便利店領導首先在領導班子內部統一思想認識，深刻理解供應鏈管理的內涵，確定與保鮮食品供應商建立協同與合作關系的戰略理念，在思想上實現從追求企業自身利益最大化轉變為追求包括所有渠道成員在內的冷鏈整體利益最大化，從單贏轉變為雙贏或多方共贏。

　　可的便利店充分利用自身渠道的主導地位，推進原材料供應商、保鮮食品生產商、物流服務商與可的便利店作為一個供應鏈協同作用，推進各環節之間優勢互補、資源共享、風險共擔，開發一攬子的全程冷鏈物流解決方案，在實踐中形成良好的合作共贏格局。

　　可的便利店選擇了福記食品、臺資公司雙華食品、陸氏面包、源美食品等知名保鮮食品供應商，建立起長期利益共享的戰略聯盟。為加強協作關系采取了如下措施：一是與供應商共同建立統一的原料采購、食品生產和物流配送的質量標準，確保所生產的食品符合可的便利店的要求；同時將冷鏈物流管理覆蓋供應鏈全過程，對供應商的原材料采購、生產與加工、包裝到配送運輸各物流環節進行準確的監控和評估，不但能保證產品質量的穩定性，還能幫助監管者和消費者追根溯源。二是推動供應商將工廠設置在可的冷鏈物流中心內部或者附近，這對于縮短送貨時間、降低運輸成本、減少冷量的損耗、改善緊急訂貨與加急服務的回應時間都有重要的影響。

　　3．重組組織架構，建設冷鏈物流中心，構筑高效、節能的冷鏈物流節點

　　為了提高效率，減少管理層級，可的便利店對機構進行了調整，在原有職能部門的基礎上專門成立了冷鏈物流中心，將公司原來各部門中與保鮮食品有關的功能單獨劃分出來，并增設了食品安全預防與危機處理功能，以加強對冷鏈外部鏈和內部鏈運作的監督與管理。通過這些改革和重組工作，使可的便利店冷鏈業務更加突出、資源更加集中、專業優勢得到了凝聚和加強，成為冷鏈物流管理的組織者和推進者。
冷鏈物流中心是連接供應鏈上、下游的關鍵性節點，對于提高整體鏈條的效率和降低保鮮食品物流運作成本有著非常重要的作用。目前可的便利店已經投資2000萬元，于2006年5月和2007年6月分別在建成上海、無錫兩個冷鏈物流中心，面積分別為1600平方米和1000平方米。在冷鏈物流中心建設過程中，可的最大限度利用土地資源和人力、設備、技術資源，將先進管理方法、先進的信息技術設備和物流技術和設備充分結合，開發出具有中國特色的冷鏈物流中心建設模式，以下是一些主要做法的介紹：

　　（1）導入卓越績效模式，注重環保節能
　
　　可的便利店在冷鏈物流中心的管理中，率先導入卓越績效模式，建立科學的管理體系，形成了效益、效率、能耗、安全、環保綜合優化的管理目標，實現制冷節能20%，降低制冷設備投資15%，壓縮機組壽命提高30%，占地面積減少3/4。控制能耗不僅關系企業的經濟效益（能耗占可變成本約60%的份額），也體現了企業的社會責任。

　　（2）實施5S現場管理方法，提高管理績效

　　可的便利店將工業行業5S現場管理方法應用于冷鏈物流中心，具體措施有：①看板管理。可的便利店將看板管理應用于對收貨﹑各個作業段的分揀時間和出貨作業進行控制，通過系統能夠實時動態顯示各個作業時段的各種作業狀態，如配送車輛﹑駕駛員﹑裝運員﹑線路﹑碼頭的作業時序和對應關系等，管理人員通過電子看板可以及時發現作業瓶頸，進行現場資源調配，解決異常狀況；作業人員也可以依據電子看板的數量﹑時間和作業信息，自動完成相應運作，保證作業進度和質量。顯示屏每一分鐘刷新一次現場數據。②色標管理。可的便利店在冷鏈物流中心的現場管理中全面推行色標管理，將色標管理發揮于極致，廣泛應用于門禁管理﹑作業器具識別和商品管理，以提高物流作業效率，改善物流作業精度。在門禁管理方面配有7種色系，用于場地作業人員的區域識別和崗位管理；通過設置不同顏色的周轉容器來區別相鄰門店，防止集貨時的混裝，提高裝卸貨速度，減少冷量的損失；通過設置有顏色的籠車，區別不同批次的商品，防止收貨﹑裝車時的混亂等等。色標管理的應用可以大大降低了作業差錯，提高物流作業效率和作業質量。③標準管理。可的便利店將作業標準固化在信息系統中，將專業物流設備如輸送線、滑入式貨架、標準化周轉容器和臺車相配套使用，每個作業都有標準、時間控制、記錄和評估，將傳統的人為管理轉變為基于信息系統標準作業管理，減少不必要的搬用動作，縮短走動路線，使作業效率最高，時間最短；同時大幅降低了管理的難度，真正實現了簡單化操作，傻瓜化管理。

　　4．再造業務流程，推進冷鏈物流的精細化和集約化

　　可的便利店將HACCP理論供應鏈價值分析應用于冷鏈業務流程分析中，只有充分挖掘和牢牢把握關鍵增值環節和危害環節，企業才能滲透和融入到彼此的供應鏈系統，保障食品的安全性，在市場競爭中發揮不可或缺、難以替代的作用。為此，可的便利店對冷鏈物流的全過程如進貨、加工、儲存、配送、門店交接等環節的實際和潛在的危害進行分析判定，對危害的嚴重性進行評估，并準確地預測其危險性，在此基礎上制定出關鍵控制點的控制標準和程序，確定改正措施。以下就是一些關鍵環節的流程改進措施：

　　進貨驗收方面：進貨驗收是保障保鮮食品安全的關鍵環節。可的便利店在不斷完善保鮮食品進貨驗收標準的基礎上，為了盡可能減少進貨過程的冷量損失，對進貨流程作了較大改動。首先將收貨驗收地從原來的可的冷鏈物流中心改變為供應商冷庫中，并要求所有的供貨商供貨全部采用冷藏車運輸，搬運設備全部采用臺車，這樣可以保證食品溫度和加快裝卸貨的速度。物流中心利用信息系統形成供應商進貨計劃，對每個供應商分配一個到貨時間，以保證進貨作業的均衡。由于保鮮食品保質期很短，需要盡可能縮短物流作業時間，因此可的便利店在進貨作業中采用越庫式操作方法，揀貨作業和收貨作業同步進行，這樣不僅節省了時間還節省了冷庫暫存區的區域，通過一系列的進貨流程重組，使進貨時間比以前縮短了近一半。

　　庫內作業方面：揀貨作業是冷鏈物流中心最重要的作業環節，集中了物流中心50%以上人力，占全部作業時間的80%以上，因此對揀貨作業流程的改進，可以達到事半功倍的效果。可的便利店首先改變以往冷庫內手工操作為主的傳統做法，大量使用現代信息技術與設備，以電子標簽輔助揀選系統（DPS）和RF無限網絡系統為核心，自主開發“臺車+輸送帶+滑落式貨架”的作業模式，配合作業線段批次作業法，對傳統揀貨流程進行了再造，實現了揀貨過程的無紙化作業和保鮮食品全過程不落地，并且使揀貨場地縮減一半，揀貨速度提高數倍，極大地降低了物流成本。

　　配送方面：車輛在行駛過程中，駕駛員可隨時調控車廂內的溫度，使商品始終處于規定的溫度環境中。溫度自動記錄器會隨時記錄車廂內的溫度，完成配送任務后，將溫度記錄器中的資料輸入電腦，可隨時查詢。這樣的措施實現了全程溫度監控，使商品的鮮度和品質大大提高，增強了門店的競爭力。

　　門店交接方面：為了縮短交接時間，可的便利店將原來門店當面清點驗收貨的方法改為物流中心和門店間快速信譽交接，單個門店平均2分鐘即可完成貨物交接和票據簽收，使保鮮食品暴露在常溫下的情況盡可能短，便于門店盡快將保鮮商品上柜。

　　5．自主創新，開發有自主知識產權的現代化信息管理系統，提高冷鏈物流運作的協同性

　　冷鏈物流的有效運行，依賴的精確的實時數據傳遞和與高質量信息共享。為了確保冷鏈上各企業、各物流作業環節點能夠迅速準確地傳遞數據和共享信息資源，必需建立先進高效的現代化信息系統。為此可的便利店根據自身的需求，采用了HDWMS（倉儲管理系統）、HDTMS（車輛管理系統）、RMS（逆向物流管理系統）和CAPS（計算機輔助揀選系統）系統，實現整個冷鏈物流作業無紙化、信息交換實時化和網絡化。此外，可的便利店在信息系統的建設中注重硬件設備與軟件的有效結合，極大地提升整體管理水平和供應鏈各方的協作性。如在溫控技術方面主要通過全自動遠程監控系統，保證溫度有效控制。該遠程監控系統可以實現遠距離監視系統運行情況、參數調節、遠程報警、遠程故障診斷等功能；如在信息設備選用上，可的便利店通過技術和功能分析，在控制設備方面選擇了RF（無線射頻）設備系統、電子標簽、RFID（無線射頻識別技術）等，配合先進管理方法使作業效率提高一倍以上。在使用的同時，可的便利店還強調技術的創新，積極參與設備廠商的產品開發，設計出電子標簽的滿箱鍵功能，該功能得到了日本知名的電子標簽制造商的認可，已在世界范圍內進行推廣，作為物流作業中拆零揀貨的標準化設備和功能之一。

　　四．基于食品安全與運營效率的冷鏈物流管理的運行效果

　　1．主要經濟和營運指標超越國內行業水平，達到國際先進水平

　　通過對冷鏈物流的管理，可的便利店在關鍵指標上已經遠遠超越國內行業水平，達到國際領先企業日本的“7-11”水平。

　　

　　可的便利店實施冷鏈物流管理以來，有效地支持了可的便利店在長三角的市場拓展，加強了可的便利店市場地位，公司在降低冷鏈管理費用、提高勞動生產效率、資金利用效率、增加稅收、減人增效等方面取得了前所未有的好效果，經濟效益比整合前有大幅度提高。完全證明了可的便利店在差異化戰略下的冷鏈物流管理流程再造模式具有顯著的創新性、效果性、可操作性。

　　高效率也保證了高回報率，通過本項目的實施，目前可的保鮮食品配送費率維持行業最低的水平，相比于上海地區的平均配銷費率，可的冷鏈領先同行業1－2百分點。以一年2億的低溫商品配送、市場價費率計算，每年為可的節余費用400萬元左右。由于在空間管理方面的顯著成效，可的便利店冷鏈建設總投資為1000萬元，配送同樣的量只需其它公司一半的面積，大大減少了項目總投資水平，預計2年就能夠收回全部投資。

　　2．確立公司便利店行業的領導地位，示范輻射作用明顯，形成了可推廣的冷鏈物流導入模式

　　上海可的便利店在冷鏈物流管理方面已探索出“產加銷一體化”的冷鏈物流運作模式。通過定量采購、定點生產、定牌包裝、全程溫控的方法實現了保鮮食品質量穩定、貨源穩定、物流效率最高的效果，極大地增強了可的便利店的快速適應環境的能力，例如在無錫水污染事件中，得益于高效的供應鏈反應速度，可的便利店及時將快餐配送到門店，滿足了當地居民的需求。同樣得益于產業鏈的規模化運作，在最近盒飯價格上漲的情況下，可的便利店仍能做到保持原有價格與質量，對于穩定市場物價起到了重要作用，實踐了公司的社會責任。

　　可的便利店在借鑒國際先進的行業標準的同時，結合自身的作業特點，逐步形成完善的低溫作業標準和技術規范，并向行業內推廣。可的便利店冷鏈管理實踐得到了政府主管部門和業內同行的認可，冷鏈物流中心被評為2006年上海市“十佳物流”案例。目前新錦江、聯華生鮮、喜士多、北京物美、東莞美宜佳已與公司洽談在冷鏈建設方面的技術合作。