可的供應鏈管理中心是上海可的便利店有限公司的物流職能部門，旨在為分布于上海、江蘇、浙江三省的22個城市的1300家24小時便利店執行物流配送服務。該物流中心不但承擔其基本的倉儲、分揀和運輸職能，還把其訂貨職能納入其中，從而更有效地在提高其訂單滿足率的同時更有效地控制存貨成本降低周轉率。其中配送商品包括常溫類，低溫4度保鮮和18度恒溫類。配送半徑為350KM，最遠的是從上海至寧波。在如此大的配送半徑內，運輸策略的安全性、經濟性和可靠性直接影響著物流總成本和總體供應鏈績效。物流強大的、可靠的、經濟的物流運輸能力為可的便利增強了核心競爭力以至于能夠推出與大賣場抗衡的價格和長三角便利店迅速擴張的戰略規劃。
　　
　　可的1300家門店廣泛分布于滬蘇浙三省，其中配送半徑在80KM內的門店占42.3%，80KM-150KM范圍內的門店占36.1%，超過150KM的門店占21.6%。無論常溫商品還是生鮮食品的配送都必須在夜間完成，一是盡量將門店收貨對銷售的影響降低，二是交通管制的原因，可的便利店都分布于人口密集地或商業發達的商務區域，這些地方也是交通管制的重點區域。營運貨車允許進城的時間在晚上九點至次日凌晨七點。其中4度和18度商品在從生產出來那一刻起到經過分揀集貨再配送到門店必須在12小時內完成。由于配送半徑大，跨境運輸和嚴格的時間要求限制使得運輸工作的管理和成本控制都有相當大的難度。然而，可的供應鏈管理中心在如此大的配送半徑內將如此復雜的配送工作做得可謂力盡完美，無論是倉儲總成本和運輸成本均處于行業最低水平，訂單滿足率達到98.7%,差異率在萬分之一點四以下。常溫運輸成本僅占配送商品總價值的1%左右，占物流總成本的43％，遠低于行業水平，比行業內配送半徑在60KM以內的其他同行的成本還低。是什么樣的營運模式和管理手段讓可的供應鏈管理中心達到如此出色的指標呢？

　　一、可的特色的自營與委外相結合的運輸模式
   
　　 可的物流平均每天的運輸量常溫為4萬箱左右，高峰時段為7-9萬箱，鮮食類低溫為8000個周轉箱左右，平均每天約需60個車次，每天行駛總里程超過12000KM。而且常溫商品經常處于波動狀態，周六周日的配送量大于平時的30%，夏季高溫時節，飲料類商品會翻一番，節假日也有峰值出現。如此之大的車輛需求規模完全自購自營是不合適的，需要注入大量資金購置固定資產，影響現金流量從而將低資金周轉率，而且當出現需求臨時增加時將無法保證車輛的準時調集，可靠性得不到有力的保證。必須將部分或全部運輸任務交由承運商完成。
   
　　如全部將運輸任務交由承運商必將受到運輸承運商的牽制從而付出較高的成本代價和服務質量的代價，所以自營運輸和委外運輸相結合的模式是最佳模式。根據運輸市場調查和按營運線路測算，中長途運輸委外操作的成本高于自營成本的30%以上。而短途城市配送委外操作的成本僅高于自營成本的15%左右。而且短途運輸委外的配送質量控制易于中長途運輸委外的質量控制。于是可的物流采取的運輸策略是配送半徑80KM以上的全部自營運輸，配送半徑在80KM以內的全部委外運輸占全部運輸任務的46.2%，以達到最經濟的總成本和較好的配送質量。同時由于業務波動造成的車輛需求的增加由專業運輸承運商來解決，因為他們擁有大量的車輛資源用以靈活調動。
  
　　同時，我們清楚委外運輸的不良影響有三方面：一是安全性，二是配送服務質量的直觀反饋和管控，三是營運成本的增加。針對這一問題，可的與承運商的計價方式并不按車次或里程數作為計價方式，而是按所完成運輸任務的貨物的總價值的百分比例作為結算標準，從而有效避免了因裝載率而與承運商之間的矛盾。怎樣才能可靠又有效地控制配送服務質量和對熟練配送工人的依賴呢？可的將隨車的配送工全部納入自己管理，即承運商僅提供車輛和駕駛員，而配送工人是可的自己的。對承運商來說不用管理配送工又不用承擔交接驗收差異的責任，于可的而言不僅自已可完全掌控服務品質，同時得到最直接的信息反饋，當承運商有不符要求的事件發生時，更換承運商將變得非常容易。

　　二、裝載率與員工激勵對業績的驅動

　　運輸生產率的提高依賴于裝載率的提高和員工的積極性，如一輛5T箱貨車裝3T的貨和裝5T的貨成本一樣，但產出不一樣，盡可能提高裝載率與員工積極性和控制單車營運成本是控制運輸成本的主要途徑。
對于中長途的城市配送車輛，傳統觀念認為城市配送車輛應當使用3T以下的中小型箱貨車，但由于夜間配送和現代商業城市的道路條件，完全可以使用5T左右的中型箱式貨車，條件允許情況下，盡可能使用較大的車輛和提高滿載率會使得產出效率的顯著提升。如何讓駕駛員和配送工積極主動地提高滿載率和高效率的交接呢？充分認識駕駛員和配送工的真實需求加以合理的激勵方法是關鍵因素。可的經多年實踐研究發現，對于絕大多數駕駛員和配送工對經濟的需求大于對舒適程度的需求、其次才是安全的、被尊重的和自我實現的等高層次需求。以綜合計件制為基礎的績效薪資考核體系實現了雙贏的目的，可的運輸部門的員工薪水高出行業平均薪資水平的40%左右，但生產效率卻是同行的2倍以上。

　　三、精益化的流程設計與TMS、GPS相結合的運輸管理系統

　　提高單車效率需要進行嚴謹的時間研究和線路研究，車輛例行保養時間、裝車時間、交接時間、驗收時間等需在流程設計時加衡量的，尤其是鮮食類商品，延誤一小時就可能錯過最好的銷售時機甚至無法完成送貨或者商品報廢。線路編排的合理性將直接影響配送效率和營運成本，可的運輸管理除了在流程設計時大量使用了可以提高效率的設備外，還運用了HDTMS（海鼎運輸管理系統）和GPS（衛星定位系統）使得在每一個節點都由電腦系統自動記錄、跟蹤、報警，從而每一個環節都有可控的和可衡量的數據標準和依據。

　　當分揀集貨完成后，HDWMS（海鼎倉庫管理系統）會將所有出貨信息交由HDTMS系統來完成，TMS系統經過數量、體積、重量的計算后自動配車，并同時自動計算出最短行程的行進路線。該行進路線的標準里程數、標準燃油消耗和路橋費包括裝貨碼頭都會得出。再經由大型電子顯示屏進行滾動顯示，駕駛員和配送工無需經由調度便詳細知曉本次出車任務，達到省時和準確的目的。行車途中，置于車內的GPS會將全部行車信息如溫度、速度、即時地點反饋回TMS系統用以適時監控和溝通。當配送完畢返回物流基地時，配送工僅需刷下工作證卡（內含RFID芯片）系統就會記錄下員工本次出車的詳細狀況如物流周轉箱的回收狀態、送貨狀態等詳細信息，用作配送質量的跟蹤、員工績效和薪資考評的依據。

　　為提高效率減少不必要的時間，從集貨時開始，使用了物流臺車，分揀完成后就直接集貨于物流臺車上提高了可動率，裝車時配送工只需看物流臺車上的標識序號便可裝車，經過快速檢驗門（將RFID芯片置于物流周轉箱上，通過無線射頻終端接受器可同時識別多個信號）便可完成復核，通過自動升降平臺直接進入車廂內裝車，整個裝車過程僅需二十分鐘就可完成。物流周轉箱和集貨物流臺車同時啟用了顏色管理，不同門店的商品由不同的顏色區別開來，配送工不需核對數量和察看周轉箱上的標簽就可識別不同門店的商品，與門店的交接實行快速驗收交接，交接商品明細只交接總件數。這使得冷鏈商品的單店交接時間控制在2分鐘內，常溫商品的交接控制在8分鐘內。每車次可送門店數達到40-60家之多。

　　四、提高車輛利用率與服務供應商

　　可的用于自營運輸的車輛的正常使用時間都集中于18:00—07:00之間，除掉2小時的維護保養時間，還有8小時時間處于閑置狀態。我們知道車輛營運效益主要體現于滿載率和利用率，如何有效地利用眾多車輛的閑置資源呢？可的近2000家商品供應商他們大多數都由承運商送貨至可的物流中心，商品和供應商經過ABC分析法分析后，篩選出一些供應商由供應商送貨至物流中心改為由物流中心至供應商處自提貨。運輸管理部訂單管理部的良好合作不僅便于自提貨作業的開展更有效地提高了庫存周轉率，（可的庫存周轉率為4.5天）僅為行業平均周轉天數的一半。由于利用了閑置資源，服務價格上不僅為供應商降低了成本而且供貨滿足率得到了可靠的保障，三贏的局面就此形成。這一創新舉措使得便利店物流中心服務于門店服務于顧客延伸至供應鏈的上游供應商。

　　車輛的高頻率使用會導致維護保養成本的不斷增加和可靠性的降低，當維護保養成本超過折舊成本和車輛購置資金成本之和時就應當立即更換車輛或采取委外發包的形式轉移增加的費用。采用三年快速折舊法和委外發包的方式以確保處于最經濟的狀態。

　　在大型連鎖便利和超市行業內，運輸成本約占物流總成本的一半以上。能源的日益緊張、資源節約型社會的主導思想、企業盈利需求和競爭的加劇都要求不斷提高其綜合績效，如何提高運輸效能的經濟性、可靠性和安全性將影響甚至決定著企業的生存和發展。可的運輸管理不斷摸索和創新、走在了前列！