中國地域太廣闊，文化差異太大，各個地區(qū)的政策保障都不一樣，所以，在中國跨區(qū)域開店要比多元化經(jīng)營更難，因此，更多的企業(yè)會去選擇多元化經(jīng)營，而網(wǎng)上購物將是配合傳統(tǒng)零售商多元化經(jīng)營的一種重要方式

　　近日，當當網(wǎng)在美提交IPO申請。經(jīng)過十一年征戰(zhàn)，當當網(wǎng)終于走到上市這一步。實際上，當當網(wǎng)實現(xiàn)盈利不過是去年的事情，也就是說，當當網(wǎng)走了十年征程才實現(xiàn)盈利。看來，盡管電子商務(wù)很受熱捧，但走這條路并不容易。有多少公司可以像當當網(wǎng)一樣支撐十年?很多公司都倒閉了。

　　電子商務(wù)，賺錢難在哪?

　　就此問題，記者專訪了北京富基融通科技有限公司總裁楊德宏先生。楊總在零售業(yè)界歷經(jīng)風雨二十余載，先后在IBM、德利多富等世界五百強公司任職。作為零售業(yè)專家，他對中國零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與前景有著自己獨到的見解和看法。

　　中國網(wǎng)購仍處于起步階段

　　記者：據(jù)您了解，中國的電子商務(wù)目前處于什么樣的狀態(tài)?

　　楊德宏：電子商務(wù)是個很大的概念，你說的電子商務(wù)可能是網(wǎng)絡(luò)購物這一塊，網(wǎng)上購物只是電子商務(wù)中的一種表現(xiàn)形式。

　　中國的網(wǎng)上購物還沒有美國等西方國家發(fā)達。我有這樣一組數(shù)據(jù)，中國目前大概有4億網(wǎng)民，但其中參與網(wǎng)購的比例僅占25%左右，在美國，這個比例是70%以上。從這個數(shù)據(jù)體系來看，我們國家的網(wǎng)購還沒有形成一定的規(guī)模，尚未成為零售業(yè)的消費主流。我們真正認同的網(wǎng)上購物平臺只有當當網(wǎng)、卓越網(wǎng)等十幾家，數(shù)量少得有限。

　　更多的人把網(wǎng)購看做一種時尚，是現(xiàn)有零售業(yè)的一種補充形式。中國傳統(tǒng)的零售業(yè)基本上還沒有加入網(wǎng)絡(luò)銷售隊伍。所以，從現(xiàn)狀來講，我覺得網(wǎng)上購物雖然在國內(nèi)已經(jīng)有十年了，但仍然還處于一個起步階段。

　　記者：中國網(wǎng)購走了十年仍處于起步階段，您認為主要原因是什么?

　　楊德宏：主要有兩個原因。

　　一、從消費者來看，中國消費者大多還不太適應(yīng)網(wǎng)上購物，仍以超市、購物中心等購物模式為主，“80后”這一代人成長起來之后才把網(wǎng)上購物這個事物給推起來的。但在西方，這種網(wǎng)購模式一經(jīng)推出就被廣大消費者認可，這得歸功于西方國家原有的一批電話購物消費者。

　　這是一個消費習慣轉(zhuǎn)換的問題，要改變一個人的習慣比較難。就像我們“60年代”的人，即便去了美國我估計這習慣也不會改變，購物依然還是會去實體店，偶爾去網(wǎng)上購物也大都是嘗試，想體驗一下新鮮事物，而不會把它當做主要方式。

　　第二個因素是中國零售業(yè)本身的問題。新中國成立這么多年，零售業(yè)的發(fā)展一直非常緩慢。改革開放前二十年，一直沒有將零售業(yè)作為重點行業(yè)來發(fā)展，直到中國加入世貿(mào)組織之后，零售業(yè)才真正地被重視起來。

　　十幾年前，零售企業(yè)要做到10個億的規(guī)模非常難，如今，中國零售業(yè)出現(xiàn)了一批像蘇寧、國美、百聯(lián)這種上千億的企業(yè)，這只不過就是十幾年間的事。從這個角度說，中國的網(wǎng)上購物雖然正處于起步階段，但潛力非常巨大。

　　記者：剛才您說了中國網(wǎng)購發(fā)展緩慢的原因，那么，網(wǎng)購企業(yè)盈利難的原因又是什么?

　　楊德宏：與上述兩個原因有一定關(guān)系，但并不僅限于那兩個原因。做購物網(wǎng)站企業(yè)本身也存在一定問題，無論當當網(wǎng)、卓越網(wǎng)還是其他類似購物網(wǎng)站，他們的網(wǎng)站大都是從技術(shù)角度出發(fā)進行優(yōu)化，而對零售業(yè)本身了解并不透徹。他們還可以從庫存控制、成本管理、采購、物流等諸多環(huán)節(jié)進行優(yōu)化。我們很高興地發(fā)現(xiàn)這些網(wǎng)購企業(yè)越來越意識到這方面的問題了。

　　線上線下應(yīng)互動

　　記者：網(wǎng)購企業(yè)因為不太懂零售在發(fā)展中遇到了一些問題，反過來看，傳統(tǒng)零售企業(yè)是不是因為不太懂網(wǎng)購那套模式所以遲遲未開展網(wǎng)購業(yè)務(wù)?像國美、蘇寧等大賣場也僅是近年才開通了網(wǎng)上購物渠道，它們是怕跟線下的商品價格產(chǎn)生沖突嗎?

　　楊德宏：我覺得網(wǎng)上網(wǎng)下應(yīng)該是互動的消費模式，它們針對的消費者不同。其實，網(wǎng)上購物與開實體店一樣，首先要明確消費者的定位，比如，這類產(chǎn)品是為哪一類人或者哪一個消費層服務(wù)的。不能說從6歲的小孩到80歲的老人，都提供相同的產(chǎn)品和服務(wù)。所以，如果要做網(wǎng)上購物這件事，首先要從零售的角度出發(fā)，而不是從技術(shù)的角度出發(fā)。而從零售角度出發(fā)，首先就要確定適合的消費群體。

　　記者：很多企業(yè)只是簡單地把實體店的產(chǎn)品搬到網(wǎng)上，你認為這種做法好不好?線上線下產(chǎn)品是否需要差異化?

　　楊德宏：你店里擺一個電視和網(wǎng)上擺兩個電視根本沒什么區(qū)別，對顧客沒有任何吸引力。我們確實應(yīng)該考慮提供專門為網(wǎng)上銷售的商品，通過差異化來為不同的消費群體進行服務(wù)，這樣才能做好網(wǎng)購這件事。

　　記者：這樣一來是不是會增加采購成本?之前我只需為線下做采購，現(xiàn)在我等于要組建一個新的采購班子采購新產(chǎn)品。

　　楊德宏：確實如此。如果你想做好網(wǎng)購，就得配備適合網(wǎng)購模式的新團隊，線上線下應(yīng)該是兩套并行的銷售系統(tǒng)，而不是簡單重疊。沃爾瑪為什么成功呢?沃爾瑪一開始也是搞了一幫搞技術(shù)的人去做網(wǎng)購，很不成功;后來找到一個很資深且擁有豐富線下零售經(jīng)驗的副總裁去管理，他們把網(wǎng)購的總部與沃爾瑪實體店的總部分開，分別進行管理和運營，最終取得了成功。

　　沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗告訴我們，網(wǎng)購成功秘訣有三：第一，真正了解網(wǎng)購消費者在哪里，他們現(xiàn)在的需求是什么。第二，合理設(shè)計適合網(wǎng)購的銷售產(chǎn)品，零售商可以與供應(yīng)商共同設(shè)計開發(fā)網(wǎng)購產(chǎn)品。第三，組建網(wǎng)購專屬的管理團隊，起用零售專業(yè)人才來管理網(wǎng)購業(yè)務(wù)。

　　傳統(tǒng)零售巨頭做網(wǎng)購機會大

　　記者：我知道蘇寧是富基的客戶，你們都為蘇寧提供哪些服務(wù)?

　　楊德宏：富基主要為蘇寧做門店管理的服務(wù)工作。

　　記者：蘇寧網(wǎng)購這一塊，富基公司有沒有參與?

　　楊德宏：蘇寧網(wǎng)售這一塊，我們基本上沒有參與。據(jù)我們了解，蘇寧網(wǎng)購這塊正處于起步和探索階段，還沒有把它作為一個主要的發(fā)展模式。

　　記者：相對其他的網(wǎng)購企業(yè)而言，蘇寧這樣的零售企業(yè)向網(wǎng)絡(luò)銷售轉(zhuǎn)型是不是更容易?

　　楊德宏：對，他們擁有得天獨厚的優(yōu)勢。

　　首先，他們擁有自己的品牌和實體店，蘇寧品牌的號召力在網(wǎng)上非常容易被消費者接受。其次，像蘇寧這種傳統(tǒng)的零售商，已經(jīng)擁有了一大批非常忠誠的供應(yīng)商，供應(yīng)商的資源夜比較充分，他們可以和供應(yīng)商一起去探討在網(wǎng)上賣什么樣的產(chǎn)品，甚至廠家可以為蘇寧專門訂制產(chǎn)品專供網(wǎng)上銷售。最后，我覺得類似于蘇寧這樣的具有較高品牌號召力的傳統(tǒng)零售企業(yè)，還可以把消費者的資源充分整合利用起來。現(xiàn)在除了京東商城，還沒有其他同等規(guī)模的企業(yè)能夠壟斷市場的網(wǎng)上購物電器店，所以，我覺得網(wǎng)購這個市場對于蘇寧、國美都有機會。

　　對于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，網(wǎng)購這個模式不是賺錢不賺錢的問題，而是是不是可以保證消費者不流失的問題。

　　二三級城市將成為零售業(yè)的新戰(zhàn)場

　　記者：近期國美電器發(fā)布了三季度報表，收入低于蘇寧電器同期的七成。您認為這樣結(jié)果跟國美前一段時間的內(nèi)亂事件有關(guān)系嗎?

　　楊德宏：從一個企業(yè)的品牌價值來談，我覺得，當一個品牌的東家出現(xiàn)問題的時候，對消費者的購物傾向一定是會產(chǎn)生影響的。如果股東都只是一味地關(guān)注自身利益如何得到保護，誰來關(guān)注消費者的利益?就像我們到醫(yī)院看病，看到醫(yī)生都在打架，那誰來給我們看病呢?

　　記者：一個企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)問題的時候，對于競爭對手而言就是個機會。我們看到近期有些國際零售巨頭就趁機進駐了中國市場，像全球第三大批發(fā)零售巨頭麥德龍和臺灣電子業(yè)代工巨頭富士康聯(lián)手進軍家電零售業(yè)。國外勢力的進入對中國零售業(yè)目前的格局會產(chǎn)生怎樣的影響?

　　楊德宏：從零售業(yè)業(yè)態(tài)來看，在超市這個領(lǐng)域當中，中國的格局已經(jīng)基本形成，沃爾瑪、家樂福已經(jīng)成為這個領(lǐng)域的主要海外玩家。但在家電這個領(lǐng)域，我覺得格局尚未形成，國外勢力對中國家電零售市場尚未構(gòu)成威脅。

　　新來的這些外資企業(yè)想占據(jù)中國太多的零售市場并不容易。因為，現(xiàn)在的中國零售業(yè)和十年前不太一樣，沃爾瑪和家樂福十幾年前就進入中國了，當時的中國市場進入門檻是很低的，那時中國本土零售企業(yè)還不懂怎么做，正處在一個學習的階段，沃爾瑪、家樂福的進入在某種角度上是幫助和推動了中國零售行業(yè)的發(fā)展，我們從他們身上學到了很多東西。

　　從目前來看，國外零售企業(yè)如果想再想進中國市場，門檻較之前就高很多了。

　　除非海外企業(yè)一進入中國市場就開始大規(guī)模地收購像國美、蘇寧這樣的大企業(yè)，但這不現(xiàn)實;如果收購小企業(yè)，又根本起不了壟斷的作用。就像那時候百思買收購五金，我覺得對市場格局沒有產(chǎn)生太大的影響。

　　記者：您怎么看中國零售業(yè)未來的發(fā)展趨勢?

　　楊德宏：第一，我覺得本土零售業(yè)的規(guī)模化發(fā)展戰(zhàn)略會進一步加快。很多人都非常好中國零售業(yè)市場，也會有源源不斷的海外資本注入中國，通過不斷的并購和資源整合，開發(fā)出中國零售業(yè)的新市場。

　　第二，中國零售業(yè)市場競爭的新戰(zhàn)場已經(jīng)由沿海發(fā)達城市轉(zhuǎn)移到二、三線城市。同時，本土零售企業(yè)與國外零售企業(yè)會有新一輪的較量。在這一點上，家樂福、沃爾瑪?shù)群Ｍ饬闶劬揞^在國內(nèi)二三線城市的市場布局中開店早、動作快，更勝一籌。

　　第三，更多的傳統(tǒng)零售企業(yè)會尋求更新的技術(shù)，拓展新的業(yè)態(tài)，開辟更多元化經(jīng)營的道路。中國地域太廣闊，文化差異太大，各個地區(qū)的政策保障都不一樣，所以，在中國跨區(qū)域開店要比多元化經(jīng)營更難，因此，更多的企業(yè)會去選擇多元化經(jīng)營，而網(wǎng)上購物將是配合傳統(tǒng)零售商多元化經(jīng)營的一種重要方式。
　　（新財經(jīng) 王曉慧）