1983年過去了，但很多人懷念它。

這一年的上海，第一輛桑塔納組裝下線，國家經濟支柱汽車行業即將步入正軌。

在北京，中國人民迎來了第一屆春晚，不同的是這屆春晚不僅標志了中國經濟的起步，也滿足了人民的精神需求，成為了國人的記憶，這個記憶真誠且紅火。

今天能夠支撐春晚的除了流量小生，就是抖音快手。而中國人的第一屆春晚，陪伴全程的是北冰洋，這個國宴指定飲品頭銜與百姓飲品集一身的IP。

兩年之后，中國正式放棄了計劃經濟體制，向市場經濟轉軌，北冰洋迎來了高光時刻。這一年北京市食品廠重新改制成立了北京市北冰洋食品公司，接下來的三年，拉來2800萬元投資的北冰洋購置了價值數千萬的設備，1毛錢的北冰洋實現了利潤1300萬元，總產值超過1億元。

由于玻璃瓶裝運輸的限制，零售價0.1元（80年代初）的北冰洋汽水一度只出現在了北京的大街小巷。同樣，重慶天府可樂、嶗山汽水、武漢飲料二廠等八個國產汽水廠在所屬地大放異彩，承包了80年代屬于中國人的夏天。

擊沉北冰洋

改革開放之下，部隊轉業之風盛行，而首選地就是北冰洋這樣的公司，良好的營收足以讓身邊親朋戰友艷羨不已，也足以展現組織的誠意。

30歲的葉青，從軍人成為了工廠科員。脫離集體的這天是1978年的初春，他蹬著二八大杠就來到了北京市崇文區安樂林路的廠房，但他進不去，門口二三百米排滿了前來進貨的商販，汽水仿佛要靠“搶”的。

他的家吉慶有余，雙城牌綠色雙開門冰箱（當時價值幾千），北京牌14寸黑白電視機（當時價值四百），一毛錢的北冰洋汽水成為了家里的心頭好，昂首挺胸的北極熊看起來很時髦，這一年葉青的工資18元。

但他怎么也沒想到自己會成為百事可樂的員工。

建罐裝廠、賣可口可樂，1979年中糧總公司讓銷聲匿跡的可口可樂重現中國，兩年后百事可樂在深圳建廠，雙樂巨頭正式殺入了東方市場。

市場經濟的開放之下，國企放開了拳腳，但也要接納新的玩法。

“市場換技術”的基調之下，九十年代初期的中國，合資浪潮如火如荼。與其單純購買技術設備，合資換技術的決策似乎更能吸引手握精密技術的國外巨頭。

食品飲料行業亦如此，當時盛極一時的北冰洋們擁有著中國各地成熟的營銷渠道，這是百事可口扎根本土的血管，也是各地汽水藩王們的地域壁壘，受制于當時玻璃瓶的運輸障礙與他類品牌當地強大渠道掌控力，“北冰洋們”很難走出家鄉，更何況走出國門。

合資仿佛是最快的捷徑：資金、技術、品牌力都是外資的蜜糖。

1994年，可口可樂和百事可樂與原國家經貿委簽訂《長期共同發展計劃備忘錄》，提出了“利用外資改造國有老企業”方針，此外備忘錄中還允許可口可樂與百事可樂再建10個新的合資灌裝廠。

根據該公告規定，國家經貿委不再逐步審批設立外國牌號碳酸飲料灌裝廠的項目，但“外國牌號碳酸飲料公司須制訂發展規劃，由國家經貿委根據產業政策和行業發展規劃組織論證并核準后實施。”

看似保護本土企業的條款并不能阻擋公司層面的運作，在這份北冰洋和百事長達十五年的合資協議中，除了百事可樂有償使用北冰洋配方，北冰洋一并把自1951年使用的“雪山白熊”商標賣給了百事可樂。

這無異于將品牌與產品的生殺大全交給了“外人”，當然“雙樂”巨頭不是慈善家，秘方與品牌對他們的益處不大，他們要做的是壟斷中國市場。當時國內80%的本土汽水廠都變成了國際飲料的罐裝廠。

19世紀八十年代中的八大國產汽水廠

“雙樂”巨頭收割了北冰洋、沈陽八王寺、天津山海關、青島嶗山、武漢大橋、重慶天府可樂、廣州亞運汽水的市場渠道，雪藏本土品牌與產品，七王就此淪為國際軟飲巨頭的罐裝廠。

到這“雙樂”巨頭只是善用他人的規則，但想征服東方市場還需善用自己的規則。

帝國的密碼

并購讓可口百事將中國各地市場收入麾下，即便在2019年的中國碳酸飲料市場，可口可樂的市占率仍高達59.5%，百事可樂為32.7%，牢牢坐穩一哥地位。

即便選擇了“合作”，可口百事的核心技術并未等價交換給合資公司，同蘋果的“產業鏈陷阱”相似，從裝瓶、分銷外包至特許經營的生產、營銷等非研發崗位，將大量密集型業務留給了本土企業。

致勝的渠道與高毛利的經營策略就是它碳酸飲料帝國的權利密碼。

可口可樂的第一張王牌就是構建直插本土品牌腹地的渠道，這其中包括一套可口可樂專門為中國區域經銷商設計的系統：101渠道管理系統。

可口可樂渠道結構；來源：《百事可樂與可口可樂》，國盛證券

這套系統的規則是找一家當地批發商為合作方，并由其負責該地區可口可樂產品的配送，可口可樂裝瓶廠負責派駐業務員在該地區進行業務推廣。而起步較晚的中國市場經濟導致了北冰洋等汽水的局限，即物流運輸配送，不得不以區域為王，而物流與營銷之間的短板在101項目上得到了糾正。

通過打通現代渠道和傳統渠道，可口可樂用有形的手給無形的中國市場注入了帶有“可卡因”的渠道系統，但在一條生產可口可樂的流水線中，物流配送和營銷并不是紅色帝國真正的城墻。

可口可樂價格構成及百分比；來源：《可口可樂的價格構成》

即便疫情到來可口可樂的毛利率依舊維持在60%左右，17%的凈利潤占比空間讓同類眼紅，高毛利經營策略才是紅色帝國的第二張王牌，真正壓低可口可樂毛利的是剝離瓶裝廠業務，兜售原漿。

在3元的價格構成中，可口可樂一直引以為傲的神秘原漿占比為10%，這說明可口可樂留下了高毛利的業務，而把密集型產業仍給了本土企業，這才是可口可樂維持高毛利的核心護城河。換而言之，可口可樂輕輕松松靠賣原漿賺錢，也可以把它理解為靠品牌賺錢。

而銷售與工廠的利潤就相對微薄。一般來說，上游濃縮原漿的毛利率約為50%至60%，而中游的裝瓶業務毛利率則相對較低，約為10%至15%，下游銷售的毛利率為40%左右。

從價格空間來看，對比礦泉水的價格構成，即經銷商+零售商約占價格的60%，能明顯看到可口可樂給予經銷商及零售商的利潤空間（共計20.3%）相對較小。

裝瓶廠這一單項在整體售價中的價格占比就達15%左右，除去公司運營成本與銷售成本，這是可口可樂最大的成本支出，也是全國市場鋪設的根基。

1981年可口可樂持股的裝瓶商業務占比僅18%，7年之后這一數字上升到了77%。如果再結合可口可樂的運營模式看，全球擁有約900家裝瓶廠商還囊括了大部分的裝瓶業務外包，輕資產的運營模式為可口可樂的全球化擴張無形中增加了杠桿。

在和中糧集團合資的“中糧可口可樂”中國食品有限公司的運營中，可口可樂主要獲取股權收益（35%）和主劑（可樂等產品糖漿）價差，同時承擔品牌投放工作。而中國食品則全權承擔了包括生產、銷售在內的全部運營工作。算上即將投產的五個瓶裝廠，可口可樂在中國的裝瓶廠總數將很快達到30個，基本無需考慮本土化后來者的競爭力。

反擊的國貨

可口可樂的這套規則全行業通用，內核無非是在成本與渠道上做文章。

想靠“賣原漿”賺錢，第一需要極強的品牌力，第二要可以在全國鋪設罐裝廠以及銷售渠道，而這都需要資本運作的能力。

重回戰場的北冰洋同樣要在這兩方面下功夫，但這時的“情懷”只是故事，隨著消費場景多元化，飲品不再是單一的碳酸飲料或是果汁，北冰洋汽水并非不可替代。這意味著回歸后的北冰洋需要盡快提高產能與全國建廠的能力，才有可能占領先機，對于素來追求穩妥的國企而言的確是一個考驗。

北冰洋遇見的第一個問題就是難以降低的成本與渠道力的不足。

330ml聽裝北冰洋售價5.5元左右，330ml聽裝芬達售價2元左右，誠然北冰洋的成分表多出了原果汁含量≥2.5%的濃縮紅橘汁與食用鹽，而200ml軟包裝的100%濃縮的匯源果汁價格在2元左右，北冰洋汽水的售價仍然高企，那么橙肉成本并不見得是主導因素。（以上均為淘寶商家售價）

除了有兜售“情懷”之嫌，北冰洋也有自己的桎梏，這里面的差距就是北冰洋并不具備可口百事的規模效益，它仍然是區域性品牌定位。

根據現有公開資料，2012年銷量190萬箱到2018年銷售了1200萬箱，6年翻了近6倍，數據固然可喜，但工廠仍然只有三家，其中兩家在北京，一家在華東。

北冰洋現有工廠與產能；數據來源：公開資料（以上為全年不停歇的產能）

現在來看，北冰洋不會出現2014年夏天賣脫銷，進而無法控制下游經銷商漲價的亂局，產能充足之下，如何通過區域市場放量增長才是增強品牌力的關鍵。

再來看一下北冰洋的市場布局，除了京津冀，川渝地區也是北冰洋發力的市場（2017年進駐300家餐飲店），一方面這是北冰洋固有橘廠的所在地，另一方面也和北冰洋的渠道建設有關。

北冰洋的銷售渠道主要以餐飲店為主，川渝地區活躍的餐飲商販成為了北冰洋所看重的市場，一方面玻璃瓶需要回收，這是最佳的銷售場景，但更為關鍵的是這樣的銷售渠道普遍價格偏低。

用北京一輕食品集團有限公司總經理李奇的話說，進駐北京商超的價格為80萬，這對于一個最初注冊資本僅幾千萬的國企來說太過冒險，更別說復刻巨頭們高昂的營銷手段，進駐這種街頭小鋪就是俘獲地方消費者心智的最優途徑。

因此，北冰洋的包裝暫時以玻璃瓶和易拉罐為主，而商超渠道主打的大、小PET瓶包裝則較為少見，2018年雖推出PET裝，但起初主要是通過義利連鎖店、711便利店、蘇寧小店等渠道推廣。

有利則有弊，主打玻璃瓶的包裝加重了北冰洋的運營成本，除了原材料成本的增加，玻璃瓶的運輸與回收壓力不小。根據北京商報網的測算，以運費為例，北京和重慶的距離是1800公里，回收所有玻璃瓶，運到北京再灌裝后運回重慶等地銷售，每箱每次的運費不止15元。

三家工廠、區域化市場、高昂的運輸成本很難讓北冰洋降低成本，自然也就只能讓消費者來買單。“老汽水優勢在于具備一定品牌影響力及消費者情懷，在懷舊風與國潮熱的趨勢下，有可能在細分行業或細分市場中占據一席之地。”開源證券食品飲料行業首席分析師張宇光對36氪說道。

因此無論是渠道布局，還是終端價格，北冰洋走的仍然是差異化路線，這對于初期而言是不錯的策略。

講故事or做產品？

1961年，北冰洋創造了營收奇跡（利潤878.1萬元），80年代，北冰洋是當之無愧的無冕之王。但今天的Z世代并不知道北冰洋的含義，也就有理由不為“情懷”買單。

市場需求的變化，就連可口百事也無法抗拒。

包裝飲品的銷售額比例變化；來源：厚生投資&Kantar

如今的競爭環境就連百事可口也被逼迫走向“多元化”，宏觀消費趨勢的迭代就讓碳酸飲料市場在健康化的倡導中逐步萎縮，消費者付費意愿的提升極大帶動了新品類的出現，這又給老汽水們出了個時代難題。

提起北冰洋的產品線，能想起的就是一絲回蕩的橘子氣。

為了建立起自己的產品體系，在去年11月85周年新品發布會上，北冰洋推出了13款產品，除去五款紀念版新包裝產品，剩下的八款產品涉及果汁飲料、谷類飲料、茶飲料等品類，其中四款為熱飲，三款果汁汽水以與一款低糖汽水。

顯然，產品特點的主題就是養生。但打破產品固有標簽往往比運作一個新品牌還要艱難，可口可樂就是一個很好的例子。

2020年可口可樂營收中，碳酸飲料全年下降4%、果汁、乳制品和植物飲料全年下降9%、水、強化水和運動飲料全年下降11%、茶葉和咖啡全年下降17%，可口可樂抗壓能力最強的仍然是碳酸品類。

實際上，可口可樂一直在思考如何迎合健康消費潮流，在低糖低熱量碳酸產品上，可口可樂先后推出過健怡可樂、零度可樂、綠色可口可樂、Coke Zero Sugar等產品，試圖通過不斷推新刺激消費者認知。

但這仿佛陷入了羅生門，多年來健怡可樂銷量不佳，零度可樂雖然銷量基本呈現微弱上漲趨勢，但是市場份額并不高，2013年綠色可口可樂也并沒有達到預期......

有趣的是，在去年疫情重壓之下，2020年可口可樂全年營收同比下降11%，但可口可樂碳酸飲料中的零糖產品卻增長4%，這說明想刷新消費者對可口可樂碳酸品類的認知需要時間來運營，而主打零卡糖、互聯網式營銷的元氣森林，切入的也是碳酸飲料，卻可以將差異化品牌形象直接切入消費者的內心。

北冰洋的前路并不平坦，而新品類的拓展對于品牌的運營能力要求更高。“我并不看好北冰洋的新品策略，一方面主打懷舊牌，一方面又在強調創新，本身具有一定矛盾。對于北冰洋而言，運營好區域市場是最佳策略，而不是擠入更復雜的競爭格局。”中國食品產業分析師朱丹蓬對36氪說道。

北冰洋也曾體驗到其中的難處，2017年北冰洋曾試水新品植物蛋白飲料“核花戀”，如今卻已不見蹤跡。值得注意的是，發布新品的時期是正是借殼上市消息的發布前后，那么是否是發布新品吸引融資的策略呢？

雖然李奇曾對媒體回應道，創新產品與上市無關。但單一產品抗風險能力較低，也很難籌集到不錯的資金，拓展品類對于資本市場融資意義更為重大。

著急上市的北冰洋缺錢嗎？研發新品需要資金，投資建廠需要資金，拼命上市的北冰洋為的正是上岸，只有如此才有規模化的可能，進而才有可能生產實現更符合市場價格的產品。

而北冰洋銷售額仿佛也遭遇到了瓶頸，突破瓶頸的最好方式就是降本增效。

圖：北冰洋今年銷售額，來源：安信證券

若想短時間鋪開全國市場，建廠是最佳途徑，但也是最費錢的一環。

李奇曾對媒體透露，2018年與2019年利潤總額均為3.6億元。而2018年投產的安徽工廠就花費了1.2億元，這只是北冰洋出京建廠的開始。據藍鯨財經報道，2019年北冰洋還曾計劃在重慶、長三角地區建立第二和第三生產基地，但李奇并未透露相關進展情況。

談到老汽水上市，開源證券食品飲料行業首席分析師張宇光表示：“老汽水面臨的問題主要是產品單一，渠道網絡粗放，而且飲料毛利率低，物流成本較高，全國化具有一定難度。而快消品的品牌與渠道是核心競爭力，無論是品牌力的拉升、消費者的教育，還是渠道網絡的鋪設，經銷體系的建立，都需要強大的資金來做后盾。那么資本市場可以協助公司提前完成資本積累過程，對于提升品牌力是一個很好的幫助。”

上市可以借殼，產品深入其他市場的腹地仍非易事，畢竟西安冰峰、天津上海關、武漢二廠都在“國潮風”之下蠢蠢欲動，失落的十六年或許是永遠逝去的青春。