出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

面對疫情壓抑，國際上很多零售企業快速啟動新的營銷策略，從關注團隊集群客戶轉向個性化優質客戶資源，打造個性化業態產品，突出個性化價值。

服裝租賃服務

國際幾家著名百貨店開始提供高端服裝租賃服務，2021年3月12日，大丸松阪屋百貨開始時尚服裝的定制化租賃服務，打出的廣告語是“新的生活開始了”，每月預交11880日元，可以從國內外50個品牌中租借3套服裝。租賃商品可以更換，喜歡的商品可以以會員價購買。每月費用包括運費和洗衣費以及基本修繕費用。與一般使用相關的劃痕和污垢在每月費用中對應。網站同步受理會員注冊，4月1日開始可以利用該項服務產品。

近期，英國百貨店哈羅茲(Harrods)也開設設計師品牌衣服租賃服務。租賃期限最低為4天，通常購買需要1000多美元的連衣裙，每天支付幾十美元租金，到期可以歸還也可以購買，用這樣的思路喚醒消費者的個性需求。

與周圍朋友聊天說起這個話題，大家都覺得這個事情在國內很難做起來，個性化的客群定義本身就有難度，需要信用、安全做彼此的保障，另外品牌商品選擇和維護也有難度，很容易半途而廢。

筆者不太明白，人家為什么敢做和能做呢？

鎖定高價值顧客

之前，筆者介紹過日本松屋百貨店，將知名的國際化買手轉崗到外商崗位，意圖是圍繞高端個性化客戶，提供精細化服務，進而提高交易效率，努力恢復百貨店高大上的品牌形象，力圖緩解客流不足、收益下降危機。

三越伊勢丹對此有完整的經營設想，簡要介紹如下。

2021年2月26日，從巖田屋三越的社長，升任控股公司社長的細谷敏幸對媒體說，百貨店必須重新審視客戶觀念，要從一般群體轉向優質個體。

原社長杉江俊彥大力關閉虧損店鋪、削減人工費用換取賬面收益，忽視地方市場、固守東京都市密集群體的一套做法被疫情徹底打回原形，宣告退休。

新社長細谷敏幸認為，以往百貨店的客戶策略是更多地吸引客戶，想辦法提高在店轉化率和復購率，但是這種營銷模式已經淘汰，必須集中精力鎖定高價值的優質個體客戶，兼顧一般大眾客群，提高交易效率。

他的說法依據之一是，2020年4月至2021年3月，三越伊勢丹的優質顧客(年購買額100萬日元以上)的消費額，與其它客群比較，對企業經營貢獻度穩健增長。

他提出幾個措施：

一、盡快建立新的CRM系統。要詳細管理優質會員和外商高端客戶，將高端客戶定義為“個體優質客戶”，為每個人建立數據庫，與優質客戶建立在線互動聯絡，以客戶的需求和關心點為起點，提供超值服務。

二、平衡市場資源。改變單純偏重東京都三個主力店的做法，在突出東京三個店個性特色同時，加強地方中型店鋪和小型店鋪經營組合。要通過網絡App購物平臺，與地方店鋪無縫連接，提升地方店鋪營銷魅力。要加強地方百貨門店和集團的協同合作，將接待客戶獲得的顧客信息與網絡會員ID聯系起來進行積累，提高服務資源整合能力，以客戶信息為紐帶，形成金融和旅游等各種服務互相共享機制，擺脫個店、個社主義，組建“業務資源共享聯邦”，為集團做大收益。在產品組合方面，要由公司本部網絡平臺統一優化，根據各個店鋪的特點提供組合方案。

三、加快提高網絡零售比重。2020年11月25日，三越伊勢丹在伊勢丹新宿店開通了智能手機APP“三越伊勢丹遠程購物”渠道，通過視頻通話實現網上購物。女裝、男裝、珠寶、手表、化妝品類等共計14個賣場、300個品牌先行上線。2021年3月，網絡銷售預計達到300億日元，在線會員達到160萬人，數字化營銷的種子已經種下，為今后全渠道成長打下基礎。2021年3月底，伊勢丹新宿總店的網絡平臺商品品種達到12萬種。細谷社長提出，網店經營要轉向“質量優于數量”的觀念，提高產品信息可視化程度，這是購買的決定性因素。細谷敏幸肯定了三越伊勢丹在網絡營銷方面的努力，表示要將網絡業績作為新的支柱，2022年2月爭取達到400億至450億日元銷售目標，同時繼續推進組織改革，優化店鋪經營效率。

三越伊勢丹控股(HD)公布了以2031年3月止為最終年度的中長期戰略。目標是到同期末超過歷史最高利潤(14年3月期的346億日元)的營業利潤500億日元。2021年5月12日決算公開會上，細谷敏幸社長表示，2021年3月公布的2020年度決算結果非常嚴峻。這不能簡單地說是疫情沖擊，百貨店本身的商業模式已經存在弊端。

打造個性化業態產品

各個百貨店都在努力打造個性化業態產品，比如三越伊勢丹的化妝品集合店、大丸松坂屋的幼兒園、咖啡和服裝店組合成專門店等，以下簡要介紹高島屋的設想。

2021年2月，高島屋對媒體公示，下階段的經營難題主要是兩方面：一是作為品牌價值源泉的國內百貨店盈利能力持續下降；二是銷售額恢復艱難，赤字風險很大。面對嚴峻的現狀，主要對策是打造個性化業態產品。具體包括：一是購物中心和專門店為主的街區實體商業再開發；二是國內百貨店服裝品類組合創新，提高街區魅力；三是提高網絡銷售額目標；四是強化金融服務業產品。

第一、關于街區創生戰略。在2019年3月，村田善郎社長（參見圖示）對媒體簡要說過這個戰略思路。他當時分析說，街區創生戰略是在1969年玉川高島屋S.C開業的時候就提出了，包括百貨店和租賃店組合，目前提出這個話題不是簡單延續，而是要創新升級，覆蓋全部店鋪。高島屋在日本國內有17個店鋪、國外有4個店鋪，每一個店鋪都應該自己創造街區特色魅力，在現有店鋪規模基礎上開設主題專門店。

村田善郎

第二、關于網絡零售戰略。2019年3月1日，高島屋新設EC事業部，設計了強化EC的“高島屋在線網店”的組織。村田社長表示，首先要從顧客便利角度策劃，從商品選擇到結算，創造無壓力的購物安全環境。從長遠來看，希望將其與子公司高端時尚店整合，提高業務效率。2018年3至11月份網店銷售額為113億日元，同比增加了20%左右，2019年有一定增長，禮品和食品銷售已經達到較好的水平，問題集中在消化采購的時尚服裝品類。未來三年要實現翻倍增長，逐漸在網店銷售百貨店的所有商品。

第三、關于服裝品類創新組合。村田社長說，高島屋時尚服裝品類比較弱，尋找相關業務突破口是非常緊迫的任務，過去總是依賴坪效指標和主力品牌、主力商品，因此做了一些改造效果不理想。從根本上看，是對于女裝和男裝品類的經營策略出現錯誤，我們的想法和顧客需求之間的錯配正在擴大，銷售現場傾聽客戶的聲音，將其轉化為管理決策的機制癱瘓、不能發揮作用，證明經營的僵化和落后。其中也有比較好的案例，比如高島屋新宿店體育戶外服飾混合搭配，高島屋日本橋店新店租賃區域也有自主編輯、組合搭配的賣場設計，都是想追求個性化主題。

創新組合時尚服裝品類的設想目標是：在服裝、雜貨類別，業績排在前列約10%的品牌客戶的銷售業績，要繼續強化，爭取占到品類銷售額的60%。要以大型服裝品牌合作條件為中心進行業務創新。另外，要以“風格與整合(STYLE&EDIT)”等為主題，自主編輯樓層設計師話題產品，活用數字工具，提升體驗銷售手法，營造跨年齡、跨邊界、跨地域的新價值觀為支撐的賣場。

對于時尚服裝和網店組合，初級目標是希望把百貨店的50%時尚服裝都能放在網絡銷售。從團隊組織角度，希望EC事業部和相關合作部門以30多歲年輕人為主力，打破傳統觀念，大膽創新。對于外部數字化企業的整合，暫時沒有目標，如果條件合適的話，或許會考慮。

第四、關于金融服務產品。2020年6月17日，高島屋啟動了“金融服務業務”，以應對理財等金融產品的銷售和資產管理咨詢。接待店鋪設在日本橋高島屋S.C本館8層，看時機成熟以后，逐漸擴大到其他店。主要是利用百貨店業務的客戶和外商合作等資源優勢，以精細化服務與其他金融公司服務形成差異化。在日本橋店4層還設置了金融服務專用會所，以30歲至40歲為主要目標客群，定期舉辦“第一次資產運用管理”、“家庭經濟的重新評估”等為主題的講座。

村田善郎社長表示，傳統金融和證券服務在尋求新的市場空間，我們將利用零售渠道貼近每一位客人，以金融服務為接觸點，喚起百貨店客人的需求。2019年度金融業務項目的營業利潤為48億日元，整合信用卡業務、信貸和保險代理業相關業務以后，未來的目標是100億日元。

筆者以為，在多元化、個性化消費文化背景下，特別是疫情刺激導致大規模聚客目標難以實現的客觀條件下，從聚集迎客轉向高價值個性化顧客培養，是零售店一個積極的方向。

至于說網絡數字化，的確是一個很好的戰略選項，但也要注意，零售店生存的根本，是構建人性化的個性產品，滿足差異化需求，獲得平衡的發展空間。正如聯商特約專欄作者孫裕隆所說，互聯網的工具與技術屬性如果一定要用來顛覆傳統商業的服務與創造屬性，那么也必然要更加通達人性、贏得人心，回歸到商業本身的常識與基本能力上，解決外部效率與內部收益的平衡，否則可能出現舍本逐末的結果。