圖片/聯商圖庫

無理由退貨往往是消費者推崇，但企業很難輕易嘗試的事情。因為這在某種程度上，極大地考驗了企業的經營管理能力，以及對消費者的服務能力。

2020年3月期間，總部位于河北省滄州市的信譽樓百貨集團有限公司就碰到了“退貨潮”。

彼時，疫情嚴峻形勢逐漸緩解。經歷了閉店的信譽樓，剛剛開門迎客。短短一周內，僅黃驊店一個門店就辦理超期過季退貨3700多萬元。其實，不少前來退換商品的顧客并非對商品不滿意，而是由于疫情，導致他們春節前采買的鞋服等商品沒能派上用場。盡管這些商品都已超過退換期限，但信譽樓還是為顧客辦理了退換貨業務。

“大量退換貨的背后，其實是當地顧客對我們的信任，以及更高的期待。”面對退換貨帶來的巨大損失，信譽樓百貨集團總裁張建港卻更愿意從另一個角度看待此事。

在信譽樓，企業不是賣什么的，而是幫助顧客買什么的，是能夠做到“買賣一條心”的。把顧客看作親友，視客為友服務理念已經深深地刻在了信譽樓的基因之中。正如信譽樓在“經營信條”中所說：“我們的工資、獎金是顧客給的，企業的積累是顧客給的。”當然，顧客也是知恩感恩，信任信譽樓的。2020年，作為一個不到兩萬平方米的門店，信譽樓百貨黃驊店的年銷售額卻達到13億元。

來自2012年-2020年的中國連鎖百強數據顯示，在外資入場、電商沖擊、社區團購分流等競爭激烈和不斷變換的市場環境下，信譽樓業績近10年來都保持兩位數增長，銷售收入從2012年的42億元增長到2020年的181億元，中國連鎖百強排名從十年前的第84位逐年攀升至2020年的第33位。

“最持久、最成功的公司基本特質是他們保存一種核心理念，同時刺激進步，積極改變除了核心理念以外的任何東西。換個說法，高瞻遠矚的公司能夠從繁瑣的經營做法和商業謀略中（這應該應時而變），分離出他們永恒不變的核心價值觀和經久不衰的使命（這該永遠不變）。”美國管理學家詹姆斯·柯林斯、杰里·波拉斯曾在創作的《基業長青》一書中提到他們的關鍵研究結果。

基業長青是很多企業的愿景，信譽樓也是如此。長期堅持以商品自營為主，深入落實視客為友服務理念，用心執行人性化管理，是信譽樓成立三十多年，能夠健康穩定發展的核心經驗。而面對消費習慣、消費趨勢，以及市場環境的不斷變化，最近兩年，信譽樓從組織架構、供應鏈體系、專業化運營水平，到顧客服務、會員體系等多方面進行了有益探索。

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一、買賣一條心，視客為友

企業與顧客究竟應該是一種什么樣的關系？這是很多商業企業都會思考的問題。有的企業視顧客為“流量”，也有的企業會說顧客是上帝。而信譽樓從成立之初，就想清楚了這個問題：“視客為友”。

特別是在誠信環境還沒有完全建立起來之時，信譽樓就在1984年提出了“講誠信，買賣不欺”。1996年又提出了“買賣一條心”，再到1998年提出“為顧客當好參謀，幫助顧客買到適合的商品”，以及2001年提出“為顧客提供解決問題的方案”，盡管信譽樓的服務理念一直在不斷升級，但升級的內核始終沒變，那就是視客為友。

為了防止強行推銷等短期行為，保證誠信經營，信譽樓一直堅守員工工資不與銷售業績掛鉤，實行崗位薪酬制度。企業評價員工的標準就是看其是否真正做到了視客為友，是否為顧客提供了滿意服務。

曾經有顧客在信譽樓檢查視力，提到自己近期經常頭疼眼花的問題，信譽樓眼鏡技師隨即意識到這不僅僅是視力問題，便迅速幫助顧客用手機預約醫院專家，使顧客得到了及時治療，有效阻止了病情的惡化。這樣的例子數不勝數，每天都在信譽樓發生。對于信譽樓員工而言，切實為顧客著想，把顧客當作親友，早已深耕于心。

近兩年，信譽樓加大了會員體系建設的力度，一方面是為了增加顧客粘性，更重要的是通過收集會員消費信息，建立數字化管理模型，結合顧客消費行為和消費特點給顧客“畫像”，最終實現更好地滿足顧客需求。

對此，張建港反復強調，會員建設絕對不能與視客為友服務理念產生矛盾和沖突。“要把注意力放在顧客的需求上而不是顧客的錢包里，也不能將需求強加于顧客。”

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二、提升專業化能力

走過三十多年的信譽樓，取得過不少成績，也同樣面臨著挑戰。正如張建港所言，“現在到了信譽樓發展的關鍵時期。

”在信譽樓的發展歷程中，以柜組為單位進銷一體的經營模式，是其成功的要素之一。不過，隨著企業發展壯大，以及消費趨勢的變化，信譽樓需要與時俱進、應時而變，用更匹配自身發展的組織架構，滿足消費者需求，提升企業競爭力。

張建港回憶，一次，他在與某品牌供應商溝通時，供應商表示，由于需要對接的柜組主任、商品部經理太多且分散，他們的精力達不到。不止該供應商，張建港與其他供應商溝通時，也都有類似反饋。此外，在一些供方市場，尤其是源頭市場，對信譽樓的組織架構不太了解，單店的柜組主任去進貨時，一般進貨量不會太大，因此爭取不到太多優勢政策。

“未來僅靠柜組主任單兵作戰肯定是不行的！”張建港表示。意識到這一點，從2019年末，信譽樓開始嘗試調整組織架構，特別是在各區域成立了事業部。由單兵作戰模式轉向特種兵（柜組主任）+集團軍（集團和區域資源整合）+信息化的協同作戰模式。

具體而言，通過專業化培訓和系統支持，努力讓柜組主任成為“特種兵”；做好整合工作，發揮“集團軍”規模優勢，提升企業的商品競爭力；由信息部門提供數據決策依據，提升企業的決策質量和運營能力。

張建港表示，隨著事業部經理成長為項目的專家，他們對于提升項目服務專業化關鍵環節的把握最為清晰和準確，通過借助培訓部的資源，可以搭建更為完善、實用的平臺，真正提升各店、各項目服務專業化水平。

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三、提升商品力

在業界來看，信譽樓是深耕區域零售市場的杰出代表。但是，張建港仍舊有深深的危機感。特別是在線下線上全渠道的競爭格局下，商品同質化仍舊是全行業所面臨的最大挑戰。因此，強化自身供應鏈關系，提升企業的商品競爭力已成為不少零售企業的戰略重點。

最近兩年，信譽樓積極開辟新的進貨渠道、引進新商品，對資源進行高效率的整合，推動重點品牌與廠家直接合作，或是獲得區域的獨家代理權，此外，還加強了超市商品的集采、統采、整合力度。以信譽樓百貨滄州店為例，其煙酒區域的茅臺、國窖、劍南春、洋河都已納入廠家KA體系。

截至2020年底，在不包含自有品牌的情況下，信譽樓超市項目整合307個品牌，數量占比21.6%；鞋服項目整合144個品牌，數量占比31%。

在信譽樓，加強美味食品、地標產品的開發與運營，也是其提升商品力的關鍵點之一。

在受疫情影響，行業經營普遍不景氣的情況下，信譽樓的超市業績卻有大幅提升。張建港總結認為，一方面是顧客信任信譽樓，保證了客流；另一方面，信譽樓一直以來都比較重視美味食品和地標商品的運作，積累了口碑。

以信譽樓百貨滄州店為例，盡管其小吃和面食、熟食等加工類食品都為聯營，但是，負責該項目的團隊會在新品引進、結構性食品開發等方面，和供應商一起研究，并帶著供應商外出學習，幫助他們把美味食品做得更好、更豐富。項目團隊不僅在開發上提高標準，保證美味，而且在運營上有指導標準，保證運營效果。數據顯示，從2021年春節到現在，滄州店的加工類食品銷售額增長達20-30%。

張建港坦陳，由于品牌同質化現象越來越嚴重，而且和同行相比，信譽樓在經營面積上并不具備優勢，所以，信譽樓要提高商品力，除了做好整合工作以外，長遠有效的策略就是開發運營自有品牌，從而更好地滿足顧客差異化、個性化、追求高品質的需求。

在自有品牌的運營上，信譽樓有自己的原則，首先，自有品牌商品必須是高品質。比如，選擇自有品牌商品的代工廠，主要考慮的是廠家的行業經驗、技術水平、質量保證、供應及時性等因素，優先選擇規模大、具有一定知名度或具有服務大品牌經驗的廠家。其次，自有品牌商品不以獲取高額利潤為目的，要合理定價，確保能給顧客帶來實惠。

以信譽樓自有品牌童裝“寵寶日記”為例，負責該項目的團隊發現，由于大部分童裝代工廠都在南方，這些代工廠開發的童裝的面料和顏色，更適合南方的孩子。因此，信譽樓團隊給廠家提出意見，一是春季上市的童裝外套，要添加薄絨內里；二是面料顏色上進行調整，更適合北方人的皮膚。并且商品價格遠低于同類知名品牌。上市之后，信譽樓自有品牌童裝“寵寶日記”就取得了不錯的銷售效果。

據介紹，由于各品類情況不同，信譽樓自有品牌商品至少要比同等質量的商品價格低20%，而珠寶類自有品牌商品，比如信譽樓翡翠的價格要比同類商品低30-40%。

從2000年到現在，信譽樓已在食品、珠寶、服裝等項目，開發了17類自有品牌商品，既讓顧客花同樣的錢買到了更優質的商品，又為顧客在同等品質的商品上省了錢。2020年，信譽樓“自有品牌”商品實現銷售近7億元，有效地助力了經營。

如果說，要探究信譽樓為何三十多年來始終保持健康穩定的發展狀態，除了商品和服務之外，回歸到最初的原點，則是信譽樓始終堅持自身的定位，以百貨零售業為主，向連鎖經營方向發展，決不涉足高風險投資領域。

或許正如中國連鎖經營協會會長裴亮所言，當下是明星企業輩出的年代，如雨后春筍，各領風騷，其中也不乏被媒體和資本捧熱的，它們最突出的一個特點就是“快”：流量上得快，估值漲得快，來的快，去的也快。市場經濟打開了“欲望的魔盒”，帶來強大的發展動力，但也需要有一個制衡這個欲望的精神和方法，讓經濟和企業發展更穩健、更健康。裴亮會長認為，信譽樓領悟并找到了這種精神和方法，使自己在紛繁復雜的環境中守得住初心，穩得住節奏。