聯華：創建富有聯華特色的企業文化
來源：
聯商網
2004-07-07 13:42
以卓越締造輝煌，翻開聯華的奮斗史，濃彩重墨間的一篇篇、一段段無不論述著這樣一種精神：發展始終是聯華的主旋律，企業文化永遠是聯華發展的原動力——
創建富有聯華特色的企業文化
聯華的企業文化有一個核心文化，叫做業績文化。然后是主流文化，它包含創新變革、精益求精、團隊合作和包容共濟。一個核心文化，加上四個主流文化構成了聯華整個文化體系。
業績文化 有所作為
業績文化是聯華文化的核心，它強調“有所作為”。發奮圖強的意志、敢為人先的品格、與時俱進的精神，它使聯華人始終保持著以業績信服人的昂揚斗志，它令聯華連續7年穩居中國連鎖業翹楚之席。
在以市場管理為基礎的聯華，業績就是一個超人氣的明星，人人都在關注它。不管員工是什么學歷、什么背景、從事什么工作，企業對他的評價，給予的薪酬和待遇只參照一個標準——憑業績說話；無論企業的過去是怎樣，現在的發展又如何，對它的考量標準也只有一個——用業績回答。以業績信服人、用業績評判人、憑業績選用人、靠業績激勵人。董事長王宗南說過：“業績是企業生存和發展的基礎，這樣有利于企業長遠的發展。”
聯華浙江公司取得“發展、整合和提升”重要成果就體現了這樣一個道理：企業文化深入人心是完成各項任務的基本保證。該公司是聯華并購浙江華商集團和浙江萬家福超市組建而成。去年是該公司的整合年，整合工作的難點和關鍵點在于企業文化的融合，在于員工的思想穩定。浙江公司管理層認真貫徹聯華總部“以企業文化引領企業發展”的戰略，自覺做聯華文化的第一宣傳者，他們以管理者的言行去影響和帶動群眾；他們十分重視整合中的細節，認真對待一些看似小事的問題；他們大力宣傳聯華企業文化，提高員工對聯華大家庭的認同感和歸屬感。
誠心換得成果。2003年，聯華浙江公司實現銷售28.8億元，同比增長17.79%，完成凈利潤4618萬元，同比增長79.73%，發展綜合超市和標準超市網點16家，新開網點面積達8萬余平方米；建成并投入使用具有國內先進水平的新物流配送中心，聯華華商與聯華萬家福兩個超市順利實施整合，有效擴大了市場份額，鞏固了聯華在浙江省連鎖超市的龍頭地位。
“聯華是片沃土，我的根在那里。”這是世紀聯華華東三區營運經理劉偉玲的一句名言。今年50歲的劉偉玲，到聯華12年間先后從門店業務員、店長助理、區域經理做到大賣場店長和區域營運經理，經歷了聯華的歷史性巨變。劉偉玲的聯華不了情，就體現在她的“傻”上。三年前，世紀聯華泰州店緊鑼密鼓地籌備開張，劉偉玲眼見大家夜以繼日地，就立刻把遠在上海的自家保姆帶到泰州，給沒時間洗衣、做飯的同事們務工，并自己掏錢支付保姆的費用，這樣一干就是一年多。劉偉玲的“傻”何止這些，她把家中的私車作為公用，她不幫丈夫做房地產生意，為聯華全國拓展跑去泰州卻盡心盡力……
在劉偉玲眼里，忠于聯華就是服從和責任，聯華文化就是敬業和績效。經過與同事們的共同努力，今年1至5月份，華東區域銷售同比增長14％，凈利潤同比增長239％。劉偉玲交出了令人滿意的答卷。
“能者上，庸者下，閑者讓，劣者汰、優者獎”的激勵機制，已成為聯華的一種文化。
創新不止 發展無限
創新思維是企業成功的重要條件。聯華已從一個注冊資本僅為1200萬元的小企業，發展到2003年擁有12多億元凈資產、門店數達2595家，具有大型綜合超市（大賣場）、超級市場（標準型超市）、便利店、等多元業態、跨區域發展的年銷售達到240億元的大型連鎖商業企業。其業態在創新，其經營模式、管理架構、技術手段都在不斷地創新。聯華的領導班子與時俱進，堅持用創新來提高自己的競爭力。
聯華的創新，集中體現在實施跨地區發展連鎖超市的戰略管理上。在發展戰略上，通過遵循快速與穩健相結合的思路、運用多元業態組合和互動發展增強競爭優勢的策略、積極實施資本運作的手段、跳躍式發展與推土機式延伸相結合的方式，形成了跨區域、規模化、多業態的戰略定位。在經營模式上，通過建立生產基地、生鮮加工配送中心和實施訂單招標采購，形成了產、加、銷一體化經營新模式。在管理模式上，通過強化預算管理、實施對標工程、加強技術控制、建立監控體系進一步推進管理科學化，形成專業化、集約化、標準化的管理體系。聯華還通過科研技術創新，培育國際競爭力。他們不斷提升采購技術、物流技術、信息技術和營銷技術，建立了全國商品采購網絡，開辟企業新的利潤源，實現了流程再造，建設了聯華“電子通道”，塑造了品牌形象。
跨地區發展連鎖超市的戰略管理實施以來，聯華超市的銷售規模由2001年的140億元增長至2003年的240億元，增長了71％；門店規模由2001年的1225家增長至2003年的2595家，增長了 111 ％。2003年聯華實現凈利1.64億元，同比增長29.25%。2003年6月27日，聯華超市在香港主板市場掛牌上市(0980)，標志著聯華通過香港H股進入國際資本市場，向國際化跨出了重要的一步。
13年來，聯華不斷做大做強，為社會和投資者創造價值，努力保持著中國連鎖零售業的領先地位，向著“從區域邁向全國，創造連鎖業中國品牌”的目標不斷邁進。
精益求精 永無止境
聯華提倡的精益求精，就是任何工作都沒有止境，哪一天都沒有人說我這個工作做好了，而始終有提升的感覺。
聯華密切地注意到中國零售市場的競爭焦點已開始由網絡資源的爭奪向客戶資源的爭奪轉移，為此他們堅持“顧客第一，唯一的第一”經營理念，通過建立三級營銷體系和推廣會員制，不斷擴大品牌的知名度和培養忠誠客戶。目前聯華已擁有240多萬名會員，并正在致力于建立客戶資源管理體系，與品牌的戰略管理有機結合起來，從而使聯華的品牌形象不斷升值，消費者忠誠度不斷提高。
聯華十分注重管理技術的提升，實現流程再造。他們從網點開發、設備管理、商品采購、單證流轉等8個方面入手，推行8大流程重組改造，積極探索企業過程管理新途徑。聯華還通過整合和優化供應鏈，商品周轉率明顯加快，公司的萬余種商品，平均周轉率僅13.83天，同比下降6.37天。另外，在財務管理上聯華實施K3財務信息控制系統，通過會計數據的規范和集中化信息管理，使財務信息轉化為各管理層面運營、管理決策所需要的主要依據，以高效的形式體現財務為連鎖企業經營、管理服務的功能。
精益求精是成功企業的追求，聯華的管理永遠沒有止境。
團隊合作 和諧溝通
聯華是一個多業態、跨區域發展的大型連鎖企業，既要集中化管理，一些資源能夠共享，同時內部又要分工協作、專業化管理，因此狹隘的個人利益、局部利益思想是不能被聯華的先進文化所容忍的。聯華提倡相互尊重、理解、溝通、合作，通過團隊精神把企業的資源集中起來；形成和諧、團結、溝通的良好氛圍。
團隊協作是企業凝聚力的具體表現，當每個員工都在為企業創造價值，并且把這些價值鏈接在一起的時候，企業才能創造出最大的價值。在聯華，領導班子身體力行，董事長王宗南率先垂范了無私奉獻。2001年冬天，正是聯華全國拓展戰役打得如火如荼之際，王宗南帶領有關工作人員頂風冒雪利用周末上東北、趕華北、下華東查看網點。周日傍晚，他們考察完徐州市中區的網點后，已是大雪漫天飛舞了，一行五人還是乘車趕往機場，大雪夾帶著寒氣從汽車的底盤里鉆進了車廂，讓這些本來對下雪充滿新鮮的上海人平添了些許驚恐。但更讓人擔憂的事接踵而至，徐州機場的航班因大雪全部停航。天上不“行”，地上“行”。王宗南果斷決斷：“飛機開不了，改乘火車，明天還有新的工作。”于是這撥人又饑寒交迫地趕回市區。當他們買好車票，到火車站外的排檔和當地民工一起吃著這客特別香更特別難忘的盒飯時，讓人既感動又困惑：聯華領導圖的是什么？敬業奉獻、勇爭第一，這是聯華企業精神的體現，聯華人把它視為使命，親身實踐著。
從1991年創業時的十幾個人到現在的兩萬多人，聯華這個團隊日益壯大，聯華人創造了聯華的歷史。
包容共濟 海納百川
作為中國連鎖商業的領頭羊，聯華在其成長中受到海派文化融合、包容的熏陶，長期以來，聯華不斷地從其他企業中吸取好的文化，包容共濟成了聯華的又一種發展文化。
聯華發展的多業態，要包容業態的差異；發展的多形式，要包容不同的文化；發展的全國性，要融南北、東西的差異；發展的競爭性，要融入國際零售業經營的理念、技術，結合國情，走出一條中國連鎖業發展之路。聯華的包容文化又是創造性的。聯華在13年的發展中就是汲取了國內國際零售業中先進的經營理念，管理技術，共享其實踐經驗。
世紀聯華的成立及發展就充分體現了聯華文化的包容性。大賣場是舶來品，聯華搞大賣場沒有拘泥于傳統的經驗與管理模式，而是積極地以開放的姿態學習、借鑒國際上大賣場經營的先進的理念，以及市場營銷、品類管理、信息系統等先進的技術。世紀聯華在短短的三年中，發展成為擁有華東、華北、華南、東北四大區域，在全國地20多個省市44家大賣場。在人力資源配置上，實施的也是海納百川，公司管理團隊的13名成員中最年長的55歲，最年輕的31歲，他們不僅來自上海，還有臺胞及美籍華人，更有不同企業背景、從業經驗，有在國有零售業工作資深的專家；有在外企擔任高管的人才，也有聯華自己培養成長起來的青年干部，他們以主人翁的姿態，為聯華的事業奮斗著。
創建富有聯華特色的企業文化，聯華的文化戰略為聯華“勇爭第一”保駕護航。
（孫明）
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