華潤萬家有限公司發展高級總監謝小強先生專訪
來源：
聯商網
2004-09-29 18:00
華潤集團將零售作為主業發展，并制定了5年時間內投資50億，實現營業額500億，年度利潤5億元的“四個五工程”戰略目標。作為華潤零售戰略的龍頭企業,華潤萬家擁有了國際資本市場的發展空間與良好的機制平臺。
20年的發展歷程，使華潤萬家成為全國范圍發展的大型零售企業。截止到2003年12月，華潤萬家員工總人數超過14，500人，并以103.2億元的銷售額名列中國零售企業百強第九位，在廣東省同行業蟬聯第一。
在聯商網9月27日舉辦的2004年中國零售企業選址論壇上，我們有幸采訪了華潤萬家有限公司發展高級總監謝小強。
聯商網：請問謝總監您是什么時候進入華潤萬家的呢？對華潤整個公司的理念、文化等有什么感覺呢？
謝小強：我是今年8月加入華潤萬家的。時間不是很長，對于華潤的情況我先簡單地說一下，華潤萬家作為華潤集團的一個下屬公司，一開始就是從事零售行業的，現在已經成為華潤集團的一級利潤中心。而目前公司將零售這塊業務是真正地作為一種事業來發展，不會急功近利，在很多事情上都是看得比較長遠的。
聯商網：在剛剛的論壇上你提到了華潤萬家將和地產商結成戰略聯盟，就這方面，您能具體再介紹一下嗎？
謝小強：我們同地產商的結盟也是出于這樣的考慮。按照以往的做法，開發商在開發之前跟零售商是沒有聯系的，等開發搞好了之后，零售商才會進入。但是正是由于2者之間沒有很好的溝通和聯系，一般的開發商不明白我們的需求，這樣使得開發的商業項目很難讓零售商滿意。
舉個例子所，開發商很可能會在建筑的門口廣場上造一個很漂亮的噴水池，或者造個亭子等，而我們的要求是一個一定面積的免費停車場，但是開發商不會明白為什么我們對他們一定要有這么個要求。因為對我們來說，噴水池、亭子之類的建設完全是浪費，沒有必要，我寧可是一塊空地，可以讓我搞活動，促銷。所以為了要解決這個問題，零售商要花很多時間跟開發商去解釋，去溝通，這樣就會造成資源的浪費。我們如果和地產商結成同盟，那么在地產商開發商業地產項目之前，他們就會同我們聯系，征求我們的意見�？梢员苊庖恍┎槐匾拈_發。等我們進去之后，就不需要重新移電梯，也不需重新布置消防設施了。
另外，結盟還有一個很重要的意義，就是我們沒有必要每開發一個商業項目就跟不同的開發商溝通，我們跟結盟地產商有了良好的合作案例之后，我們可以合作第二次，不比重新去跟一個開發商洽談，讓他們了解我們的需求，這樣對我們來說又節省了很大的一部份資源。
而且據我們了解，我們的競爭對手也都在搞這種結盟。
聯商網：恩，那么目前跟華潤結成同盟的地產商都有哪些呢？
謝小強：在華南主要是萬科地產，萬科地產本身是華潤的下屬，我們跟萬科地產的合作在2星期前已經達成，另外有深圳的中新、國際、宏遠等。在華東，我們的有關部門目前正在聯系。
聯商網：您剛才提到了華東地區，我們也留意了一下，從華潤的布點上來看，好象有意避開了大城市而向二三級城市發展，就這個問題，我們想了解一下，目前華潤的發展方向主要是哪里？
謝小強：我們目前主要的發展目標是華南和華東地區。（聯商網：沒有考慮西部地區嗎？）沒有考慮西部地區。至于您說的避開大城市，向二三線城市進軍，我認為這個是市場競爭的結果，要開拓市場，不可能不進入小城市，我們就是跟隨市場的腳步走。目前在三線、四線城市都已經有了。華東地區的上海是全中國的大都市，我們不可能放棄，進入上海只是時間問題，不過等我們進入上海的時候會在業態上有所改變。我們會在明年到07年的時間里，花更多時間在業態的磨合上。具體的發展目標來看，明年將新開8家，不包括標超，其中6家在華南，華東2家。
聯商網：您剛提到了“業態的改變”，請問華潤在業態上會作出怎樣的調整。
謝小強：SSP。這是我們華潤首先提出的一個全新業態概念，所謂的SSR就是SUPER SOTRE PLUS。華潤的SSP會重點突出生活的便利（CONVENIECE）、時尚（LIFE STYTLE STORE），面積大概在15000平方米，配套的設施都會跟標超不同，是很有特色的，搞的是差異化經營。第一家SSP會明年4月在蘇州亮相。在商品上會更側重于百貨等。像服裝，我們會采取國外“GAP”的做法，搞自有品牌。另外考慮到生活便利程度，我們會加重家居的成分，比如床上用品等。
聯商網：那么華潤在發展的過程當中，怎么跟其他迅速發展的對手競爭呢？
謝小強：我們認為我們主要有2個優勢。第一，總公司對我們支持的力度非常大，前面已經提到，公司對我們的零售部門的發展沒有作硬性的規定，不會非常明確地說要達到怎么樣的一個目標。公司原來有個四個五的計劃，現在還在實施，但不會具體落實在具體的時間。我想這點是其他公司所不具有的，也是跟外資企業明顯不同的一點。第二，我們有一個非常優秀的團隊，匯集了來自零售行業的各路精英。有來自沃爾瑪、家樂福、美國、韓國等其他著名零售企業的人士，他們都擁有一個非常好的人際關系圈。
聯商網：但是這里有個問題，雖然大家都是精英，但是每個人來自不同的公司會有不同的文化，怎么把他們的更好的融合在一起呢？
謝小強：您的擔心也是很正確的，華潤從匯集這些人才到很好的融合他們花了2年左右的時間。讓他們逐漸地接受融入公司的文化，按公司的理念去操作，按統一的標準去實施。
聯商網：那目前華潤的贏利情況怎么樣？
謝小強：去年我們虧損1.9個億。虧損主要是是結構性虧損造成的，之前開設的新店很多，02年開了10家大店，按新的會計法規定，8000萬元開設新店的費用都要攤分在當年，
聯商網：您曾經在沃爾瑪、家樂福和OBI等工作，能否談談在這些公司工作的感受？
謝小強：首先應該說沃爾瑪和家樂福都是零售行業內做得最好的。沃爾瑪在全球500強里排第1的，家樂福在零售業是排第2的。但是從管理模式來看，差別比較大，沃爾瑪比較注重過程，而家樂福注重于結果。一個員工進入公司，在沃爾瑪，他只負責整個過程的一小部分，在家樂福，他會對整個過程會比較了解；沃爾瑪的團隊效益比較好，家樂福的個人理念比較強。這就代表公司的一種文化。在中國，家樂福的營業結果比沃爾瑪要好，但不能小看沃爾瑪的后發制人。從選點來說，家樂福比沃爾瑪在具體操作上比較嚴格，而沃爾瑪比較在體制上重視，要由美國總部來決定。而家樂福則只需在中國區域總部就可以決定。（聯商網 杜家祥 王躍林）
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