迷失于資本和實業之間的東方集團
來源：
聯商網
2005-12-31 22:06
數年后張宏偉的努力得到了資本市場的認可。《華爾街日報》曾用巨大篇幅刊登一篇《新企業家再造中國》的文章，對張宏偉做了專題報道。對其近幾年在中國的投資給與了高度的評價。張宏偉對資本運作的認識也由單純的感覺上升到了理性認識，并逐漸形成了模式。
但運氣并沒有一直青睞東方集團。最近幾年，被稱為資本獵人的張宏偉被資本所拋棄，“受挫”吉通，“折戟”錦州港(資訊 行情 論壇)，進入民族證券敗北，減持民生銀行(資訊 行情 論壇)股權。一連串的失意使東方集團的資本之路受到了相當多的質疑。
另一方面，東方集團旗下實業長期大片虧損，張宏偉不得不忍痛割愛收縮戰線，重新制定了二元化發展方略。但作為優質資產保留的東方家園也經營慘淡，困難重重，有意引入外資。在資本和實業上的雙線打擊，使本已內體虛弱的東方集團風雨飄搖。為什么數年之后，出現如此巨大的反差?問題的核心便在于張宏偉的經營思路在資本和實業之間無法取得平衡，搖擺不定。東方集團的毛病就出在這顆不定的心上。所謂“心主血脈”，東方集團的心氣不定，自然血脈不通，經營不順。
加法理論
作為張宏偉解釋資本力量的重要理論，張宏偉對此做了概括：“東方集團一直在努力用資本運營方式實現自身快速增值。資產經營相當于做加法，而資本運營相當于做乘法，我們是加法和乘法一起做，用企業少量自有資本，撬動社會更多資產，滾雪球地發展。”
徹底地說張宏偉的加法原理就是將自己做加法變為大家一起做加法，加法便成了乘法。企業每融資一次，便是一次乘法運算。企業規模被成倍的放大。經營者可以在新的規模和高度上開始新一輪的發展。如此循環，數字的基數越來越大，市值將不斷升高。其中最為重要的環節是每一輪運算的起點，這個起點來源于經營者。當經營者能夠使企業利潤增加，規模擴大，市場上升，或者創造出了有巨大空間的新成長點，便是算式的第一位加數，如果它能夠得到投資者的認同，便有源源不斷的加數參與進來，將加法變為乘法。
如果一切在這種良性循環之中，那么便會出現微軟、思科這樣的富可敵國的企業。但是如果新一輪運算的原動力不是來自實業本身而是來自其他途徑，比如資本的運作，企業便會向另一個方向發展。伴隨著純粹資本的自我放大，實業本身由于被“空一拍”，所創造出來的收益已沒有能力啟動下一輪的運算。資本和實業的脫節開始，為了維持經營，企業只好繼續用相同的方法——利用資本的置換來拉升業績，作為經營者投入的第一位加數。實業和資本的差距進一步擴大，直到資本本身也無法創造收益后，龐大的身軀便轟然而倒。
反觀東方集團的籌資情況：張宏偉的東方集團是中國第一家上市的私營企業。1993年10月，東方集團13家下屬企業組成的東方集團股份有限公司股票上市發行，募集資金是當時東方集團凈資產的9倍。此后10年時間又進行了3次配股，共在資本市場募集資金近13億元。
對此清華大學經濟管理學院教授朱武祥和潘玉平分析認為：“在東方集團業績穩定的背后是與控股股東頻繁的資產置換。集團上市之初的13家子公司，如今只有東方城建一家子公司仍在東方集團名下，其余12家子公司除1家注銷外，11家均以協議轉讓的方式轉讓給東方實業，由此產生的投資收益則充實了上市公司的利潤，并以此消除東方集團投資失敗的負面影響。”
張宏偉違背了自己的加法原理，從而帶領著東方集團迷失在了資本大道上。
模糊的定位
越了解東方集團就越有陌生的感覺，因為你很難用一種邏輯去解釋張宏偉的經營理念。你根本無法在在產業、產品、資本任何一個層面上給他定義。他似乎一直在尋找著最合適的位置。如果真是這樣，那么張宏偉的動作一定要快些了。因為就暫時看東方集團在張宏偉手上資本運作的性質在加強，實業經營的力量在減弱，資本的增加遠遠重于利潤的提高，上市公司股市“成就”高于經營“成就”，再加上不斷的漫無邊際擴張，這和以前的德隆、格林柯爾何其相似。
當然并不是說非要將企業的資本、產業、產品三個層面機械的割斷。比如復星將其幕下產業劃分為三個層面，但沒有實際意義，資本層面連連得手，產業層面不斷擴張，產品層面卻顯出疲軟，只有產品線的延長而沒有產品競爭力的提升。復星這種以資本運營為主要方向的集團，其他兩個層次運營只能是被動的，沒有實際意義。復星集團的三層面管理實際可以解釋為：產業是資本投入的方向，遇見受熱捧的產業，資本便進入，獲得好的融資環境，產品的增加便是生產資源集中，生產鏈的延長，而這些又都是可以用來融資的資產，是資本層面的重要組成部分。
從土豆到碼頭
除了跳跳糖和東方神鏡，自張宏偉認識到資本的力量后，所開展的項目大都很好的取得了資本市場的支持。有代表性的有土豆蛋白項目、銅基無銀電觸頭項目，以及著名的錦州港項目。在運作過程中，張宏偉發揮了出色的調動資金能力，不但引入國際資本比如IFC、CSX，而且都很好的同資本市場對接上市。
從中可以看出東方集團形成的既定模式是：找到空白的市場，或者一有巨大市場但技術缺乏的項目，迅速投下巨資，收購或自建企業，如果需要技術便與科研單位合作，然后利用自己的金融系統獲得第一次融資。下一步便大規模的擴張，收購，使生產資源集中。然后再對接資本市場尋求上市，收回投資。
這樣的模式確實有很好的收效。因為：首先，一個空白的市場一旦被啟動，將在前期表現很強的爆發力，此階段企業的增長速度是最快的，而這一速度是和企業的融資能力成正比的。其次，技術的空白或薄弱點，大多有政策性的支持，為其早期融資、合作提供了條件。第三，新市場成長的早期，以粗放型增長為主，這是規模效益最明顯的時候，只要完成資源的集中，就會創造出巨大的收益，而不需要高難度的多因素整合和管理的提升。第四，當市場發展到一定階段便通過上市引來更多的投資者，共同承擔風險。而此時的市場上升速度已放慢，對管理提出更高的要求。上市后東方集團所面臨的壓力要小得多，并且可以改進東方集團并不擅長的企業管理。即便是無法上市，東方集團已經獲得了資本市場在初期對其的巨大賞賜。而對資源的集中是后來者難以逾越的屏障，東方集團可以在以后做些資本置換和分離，使這些資源再次發揮巨大的資本價值。
在整個過程中東方集團的金融機構發揮了重要作用，這也是為什么金融業被確立為兩大主業的原因。張宏偉是不可能在經營的過程中放棄可以利用的資本機會的。但中國的金融市場很難給張宏偉想得到的支持，所以能夠插足金融界，是必然的愿望，再加上東方集團近幾年的經營利潤微薄，全靠資本運作提高企業利潤，再繼續融資來維持，如果環節一斷，滿盤皆輸，張宏偉自己的身價也大跌。東方集團的另一主業東方家園之所以能保存下來，在于其是東方集團中最優秀的一部分資產，也在于零售業充足的資金也是張宏偉的強烈資本欲望不能割舍的。
實業情節
雖然是一個對資本運營寵愛有加的企業家，但不可否認張宏偉身上同樣有濃厚的實業情節，也許他最想做的是將二者結合起來，建立一個中國的GE。東方家園便是張宏偉實業夢的寄托，另外有傳聞說東方集團意欲進入手機業，如果是真，那又將是東方集團的一個實業支點。
東方家園是資本和實業結合的產物。它采取的是一種買地自己建店的商業地產的模式。這種方式使得東方家園的土地資產隨著超市經營狀況上漲而水漲船高。相對于萬通和萬達的模式，東方家園的做法不存在所有權和管理權的爭端，發展前景較好。
在規避擴張風險上，東方家園也有聰明的做法。東方家園建立了一套將實業和資本運作結合起來的避險機制：土地與當地機構合作，折價入股；每個區域獨立組建股份公司，一旦有險立刻與整個東方家園體系切斷，避免傷及主體；區域性公司在做旺第一個店后，尋求抵押貸款，自我滾動發展，直至覆蓋本區域；3年必須收回前期建店投入；總部對采購和財務實施集權控制。
如同索羅斯說的中國的金融系統只能支持小的企業使他們小而強，東方集團宏偉的計劃不可能在中國獲得相應的金融支持的，所以把一個大而強的計劃，拆成若干個計劃，在不同區域分別實行，與現在的金融體系相適應，而總部可以提供地產、融資和管理支持。
東方集團選擇手機業，是實業方面的投資，也肯定有資本層面的考慮：東方集團如果要同時做好實業和資本，需要的不光是一個利潤巨大的產業，更需要一個有巨大融資能力的平臺。那么張宏偉的企業必須要站在行業的前幾名，這也是張宏偉的投資邏輯。但手機業是一個競爭激烈的行業，要在幾年內做到第一第二難度很大。張會不會走上格林柯爾的老路呢?利用滾動收購整合手機業，以獲得融資能力。如果只為生產手機，18億的投資是否多了點，這是張宏偉的資本運營鋪墊還是經營投資還非常難說。但是無論當時的格林柯爾還是德隆，其編制資本帝國都需要一個強大的融資平臺，每當完成收購，便將優質資源轉借到資本平臺上獲取融資機會，盡可能的釋放這些資產的融資能力，為下一步收購做準備，從而形成了一個復雜的、很長的金融鏈條。東方集團雖然現在不具備這樣的能力，但不排除假以時日，將手機企業作為一個重要的資本運作棋子的可能。況且合資的單位有一家擁有政府背景。
不可否認，張宏偉具有高瞻遠矚的本領，也有一般企業家難以企及的雄心壯志。當中國曾經叱咤風云的家族企業一個個倒下時，我們更希望東方集團能夠化險為夷，找到從資本通向實業的一條坦途。掌握
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