唐韶娟：用流程復制成功
來源：
聯商網
2007-08-19 20:08
圖為中國商業聯合會專家工作委員會副秘書長 唐韶娟
各位嘉賓、各位代表、各位來自全國各地的零售商朋友們，大家下午好。
很高興有這樣的機會，在屬于我們自己的零售商大會中和大家一起探討關于零售商發展戰略和企業核心競爭力打造的一個話題。
今天上午與會的嘉賓，包括剛才的戴女士都提出來整個零售業整體的大環境，以及關于核心競爭力打造的若干的想法。根據十年案例的跟蹤和研究，我們中國商業聯合會專家委員會進行了詳細的分析和認真的探討，我們也達成了一致的觀點，就是關于核心競爭力的打造，必須要有標準化的流程。我們稱之為企業必須有法可依，違法必究。怎么進行標準化的流程，標準化的流程怎么樣才能有效的實行？我們今天探討一下用流程復制成功。
我們知道，現在的零售企業已經走過了單店發展的時代，我們走進了連鎖，被稱之為21世紀最好的營銷方式。從1到無限的變化。即使是現在零售企業到了白熱化，但是還是有很多的缺陷。
1.人才數量不足。很多的人力資源經理說，我們不僅缺店長，而且連收銀員也缺，我們不是招人，是在搶人。
2.人員質量不夠，無論是店長，還是零售的總經理，我們都缺。
3.一店一面，千店千面。在很多的連鎖當中，既有200平方米的便利店，也有四五百平方米的綜合超市。但是同樣叫這個企業的名稱，商品結構不同，除了名稱一致，其他的都不相同。我們在中國的一個地級市里有一個代理商，擁有茅臺、五糧液、康師傅等等很多的品牌，董事長拍拍胸脯說：很多品牌都有。但是數據顯示不足5%。這說明什么？說明他商品的結構和配制是不一樣的。這就大大的影響了跟上游供應商談判的能力。關于共性商品的比例有多少，我們會有專家來研究。這也說明了我們在連鎖化的步伐的探索中，關于標準化的問題，依然是很嚴峻的現實。
困惑里之三，執行力不到位，工作效率低下，老總疲于奔命。我們大會組織了兩個小論壇，很遺憾的是一些老總太忙，家里發生了很多的事情，可能這些事情非常的緊急離開了。如果我們的管理到位，我們的執行力能夠到位的話，不會因為一些事情的發生，需要老總親自跑回去處理的。
實際上，很多企業門店的數量在增加，但是企業真正管理的能力并沒有在提升。什么叫做連鎖店？實際上，早在97年商務部有一個分支，97年頒布了連鎖店的意見12條，明文提出了連鎖店的一些概念。八大統一是基本的表現。八大統一是通過規模實現效益，不僅向銷售前端要銷售，而且要通過規模的擴大，經營、采購成本的降低，這是真正的盈利能力所在。所以，要在其中回顧一下連鎖的本質。全國做得最好的零售商是麥當勞。現在門店數量超過33000家店。難道它僅僅是賣薯條嗎？它更多的在賣管理。我們剛才說鬧人荒的問題，零售業需要高端的人才，但是更現實的情況，我們有太多學歷不高的人，我們稱之為低學歷、低水平、低素質的人，可能是高中生。麥當勞30%是鐘點工，70%是家庭婦女，他們用一流的規范來管理三流的員工。他們不一定需要是博士生、本科生，但是規范一定是一流的。
標準化流程對于連鎖企業的重要意義：
只有用標準化的統一的流程，才能解決連鎖零售業一線人員低學歷、低技能、低素質的三低的人才瓶頸。只有標準化的流程才能實現真正的快速復制。我們看到很有趣的一個現象，國內的企業很多是，基于區域的資源非常豐富，在一個省或局部的地區市場進行多業態的擴張。在國外的企業，92年進入中國到現在，15年了，沃爾瑪96年進入中國也只做三種業態。家樂福也是一樣的，每一種業態都是獨立的經營。獨立的業態，擁有標準化的流程，不斷實現快速的復制。只有標準化的流程才能真正實現靠制度管人而不是靠人管人，從根本上解決執行力的問題。
流程究竟應該怎么做？流程不僅僅是做事情的先后順序。一個組織的流程，主要是指理性性行為的先后順序，涉及到組織里的研發、采購、生產、銷售、售后服務、行政后勤等等行為，影響著整個公司的運營發展情況。
流程是一個系統，是跟每個企業的環節緊密相連的。比如說商業企業。最關連的是商品，商品的進、銷、調、退等涉及到票據流的運轉、信息流的運轉等等。包括采購部、門店、配送中心、財務結算以及企劃部等等。在進行每一個環節設計的時候，必須考慮相關聯的業務部門，他們的配合將是如何的進行。
另外一點是關于每個環節的一個操作時間。同樣舉我們商品的例子：比如新商品引進，是采購部每個月必須做的工作，新商品引進之后，多長時間到達門店。新商品到達門店之后必須上架，多長時間是試銷期，都要有一個明確的規定。否則無法進行標準化的管控。
深圳提出一個口號，時間就是生命，效率就是金錢。當初國貿大廈有一個非常高效率的運轉。同樣回歸到商業企業，麥當勞明文規定，收銀員收銀的時間不超過1分鐘。沃爾瑪為提高收銀員的收銀速度，每個星期都進行收銀員的考核機制。如果排隊人員超過三人，都要重新開一個收銀臺。
再看一下全世界做得最好的日本的汽車制造業——豐田公司。在中國大陸做得非常好，質量很高。一輛豐田汽車包括了450家企業往來零件，一部車需要不到100個員工，由于精密化，組裝一輛車需要10個小時。
小就是金錢。提高的每個環節，無形的降低了成本，從而提高了核心的競爭力，提高了效率。
流程開發的黃金準則：
簡單化：人人會做。不需要太高深的模型，不太需要繁文縟節。需要有小學的員工都能看懂的原則。KISS原則就是傻瓜的原則。比如：7-11便利店每日工作計劃表。每天做什么都非常的清晰，流程化、表格化。
專業化：細節體現。首先要有自己的原則，首先要基于什么原則的。麥當勞所謂的質量、清潔等等，流程和細節等等。7-11清掃的規定，一天清掃7次，分別在什么時間寫得很清晰，有相應的檢查。我們知道服務行業非常強調服務。服務包括什么，什么時候說，很重要。
7-11規范用語，非常標準，非常規范，只要擁有小學文化的人就可以看懂。我們有不太多的博士生，我們擁有的大部分是普通的人員。
標準化：用數字說話。剛才我們談到的麥當勞收銀員一分鐘，沃爾瑪收銀員合格的掃描是1分鐘520個。同樣在流程當中，這個環節需要做到什么程度，最主要是多長的時間，一定要有很清晰化的明確化的表述。很容易導致一個行業的拖沓，影響整個工作效率。
流程設計的系統化思考，前后的相連、設計中的關鍵步驟、部門關連職責明確，時間統籌、表格化、現實因素。在很多專家進行流程再造的時候，只是某一個部門做單一的流程設計，在這個基礎上總分總，在整體上提出一個原則，大的概念，然后可以分給某一個部門，最后有一個歸總，有一個流程的總設計師統籌各個部門，分析每個環節具體的工作時間。銜接點是否能形成無縫連接。這是我們談到的系統化的思考。
在系統化的思考之下形成了自己的流程，要用流程圖，配套程序文件、配套表格，要給培訓部形成比較好的培訓教材。
在流程建設當中，必須有法可依，企業的基本法，企業的流程。無論是八大系列，還是早期北京的天龍十八部必須要有法可依。
如何確保流程的有效貫徹與執行？
剛才談到必須要有法可依，流程可以借鑒，但是還有很多的參考，在這個基礎上借助人，借助信息系統。
首先，是人。
1.清晰的崗位職責與標準。比如馬上要到中秋八月十五，在整個促銷當中，企劃部負責什么，營運負責什么，信息部負責什么，采購部負責什么，必須有明確的界定，否則一個企業會因一個小的細節，比如補貨會發生分歧。
2.明確負責推動流程實施的人員與部門。有的公司非常的高瞻遠矚，有專門的標準化辦公室。有的專門叫做流程管控委員會，這是專業的機構，必須明確它的職責。
3.必不可缺的培訓/宣傳/督導和績效考核。
這是人的三駕馬車。
信息系統——是科學的表現方式。目前，國內有很多零售業的軟件公司，他們對零售企業綜合的研究，推出了很多好的信息化系統的模式。每個企業都有個性化的特點，作為企業的管理者要善于向企業提出要求，要把自己的流程和現有的軟件連接在一起。
我們要認真的談一談中國的企業文化。一個企業家對標準的認可度如何，直接影響執行力。我們在其中可以看到中國的很多企業強調了人治，忽略了法治。在激烈競爭的時代，如果沒有實現自己的標準化流程，沒有一個很好的管控的體系，沒有一個很好的推動，又會去發生企業家到處去救火的一個現象。
首先，要談到一個組織，企業就是一個組織。它必須有一個清晰的組織架構，清晰的崗位職責，同時很重要的系統的建設。我們稱之為在整個流程體系當中，當你明確了某個部門的職責之后，橫向的溝通非常的頻繁。上下的管控要非常的到位。上級不越位，下級做到不越級。這是很標準的定位。
要有很好的監督、指導和控制與反饋的體系。
組織秩序的建立——執行力文化，企業制度，有法可依、有法必依、違法必究、執法必嚴。因此，我們看到在國內很多的企業，在建立了規章流程制度之后，還有處罰條例。雖然我個人是以獎為主，以罰為輔，但是一旦出現了問題，就要違法必究，執法必嚴。如果一個企業真正做到了，有法可依、有法必依，違法必究，執法必嚴，在這樣的體系下，標準化才能實現。這樣可以提升一個企業的核心競爭力。
當然，每個企業要根據自己的實際情況打造屬于自己的流程體系，包括這里說的客觀評估企業發展的階段。中國的零售企業發展的規模不一樣，企業所處的階段不一樣，流程只能做借鑒，但是不能照搬，是處于多業態發展的階段，有沒有配送中心，跟流程都有很大的不同。我們知道優秀企業的流程可以借鑒，但是一定要結合自己企業的實際。但是要借鑒很多的資源，很多的國內企業在照搬別的企業的基礎上，光有本本還不行，還要看誰來推行，企業家推行標準的決心有多大，這樣企業結構才有效。
企業家堅定的信念是密不可分的。
現在的零售企業經過了20年的發展，中國的零售商特別是企業家，已經有了一個很清晰的判斷，整個國內發展的現狀也是蓬勃向上的。我們衷心的希望我們的企業家在不斷的研討中建立自己對標準化的信心，從而不斷的往前邁進。
今天關于流程標準化的分享就分享到這里，希望大家注重流程化建設，注重標準化建設。謝謝。
（聯商網現場報道）
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