圖為聯商網董事長龐小偉

　　其實這么多年來，我們聯商創辦了十年，會議也做了七屆。對零售行業的變化，其實，在座的各位更加的清楚，這個行業發生了非常巨大的變化。但是，我想萬變不離其中。我自己也是做企業，我感受到做企業的基本道理。我在創業的過程當中，正好看了一本書，這本書講德國的零售商阿迪，對我的感觸非常大。

　　2002年的時候，我看過這家公司的材料，非常的吃驚。去年又看了那本書，在互聯網上找了相關非常多的資料，跟那本書的作者，也就是阿迪公司的董事，我也進行了溝通，對我有非常大的觸動，包括對我對企業的理解，包括對人生的一些東西產生非常大的影響。

　　首先，大家對阿迪這家企業不是很了解，剛才我們的美女主持問阿迪是不是阿迪達斯，這不是，是德國零售商，開的店非常小，500到700左右，單品數量也有限，大概是500個。沃爾瑪的單品可能超過了20萬。

　　我在看2009年度的全球富豪的排行上，就是福布斯的富豪排行上，全球最有錢的人第一是比爾蓋茨，第二是巴菲特，然后阿迪他們兩兄弟都進入到前十位。我記得2009年比爾蓋茨個人財富是400億美金，他們兩兄弟加起來超過了比爾蓋茨。所以，他們小小零售商所創造的財富是驚人的，但是他們公司非常低調。他們公司有一個原則，就是禁止公司最高層到最底層的人接受媒體的采訪。所以，如果你去搜他們兩兄弟的照片，幾乎是沒有的。福布斯他們為了拍兩兄弟的照片，在德國待了兩個月，都沒有。但是很神奇，他們有可能在商店賣電腦，比戴爾賣得好;賣自行車比吉安特還好。從這家企業上，我看到企業真正的本質，抓住了零售的本質，所以我想跟大家分享關于阿迪零售的精髓。

　　我今天主要是講四點：第一，對本源的東西，我認為是物美價廉。這個概念大家都知道。物美大家都有這個概念，肯定是指商品品質非常好。價廉就是價格便宜起來。那么兩個東西統一起來，就是分子是質量，分母是價格。如果你質量越好，價格越便宜，性價比越好。我們很多做零售的有時候會忘記這個分子，就是關于質量的定義，而去關注我們的價格。我們有很多的價格競爭，包括今天很多的零售商在做自有品牌。因為我做聯商網我很敏感，我會去買自有品牌。迄今為止我買到的最好的自有品牌，我還要表揚沃爾瑪，我穿的牛仔褲就是沃爾瑪的自有品牌。其實中國企業做自有品牌的時候，放棄了一個很重要的原則——質量原則。自有品牌的質量非常糟糕，只關心價格，做自有品牌就要價格便宜，錯了!首先你必須要有好的質量，在這個前提下，你再去追求價格。阿迪就是這么做的，他500個單品，每一個單品的質量跟在德國市場上賣的一流產品一樣好，乃至是更好。因為德國是商品質量檢驗非常嚴格的國家。他們的質量報告往往表示阿迪的東西比一流產品只會好，不會差。在一流的基礎上，他們想辦法把價格降下來。等會兒我跟大家分享怎么把價格降下來。他這樣做了以后，沃爾瑪以前進入德國，后來又退出，就是因為他競爭不過阿迪。

　　物美價廉。我們來看價格，比方說我們一杯可樂。假設可樂是5塊錢，這個零售價格是由4個部分來構成的。如果你要降價，就要從這四部分考慮：第一進貨成本；第二運行成本(包括雇人、水電費等等)；第三稅收(被國家拿走)；第四股東分紅。

　　這四部分構成一杯可樂采購成本1塊錢、運營成本1塊錢、稅收1塊錢、股東分紅1塊錢。阿迪這四部分都在降，跟我們的傳統商業思維邏輯產生了巨大的背離。因為我是學企業管理的，MBA的課堂上告訴我們太多的商業邏輯和方法，但是他們說了“NO”。就比方說進貨成本，一灌可樂，在阿迪只賣自有品牌的東西，可樂肯定有特殊的。但比方說舉一個例子，一灌水或者是一瓶果汁，沒有品牌的東西，只做自有品牌。一流品牌那杯水怎樣，就按照那個產品品質生產，然后他們只做阿迪自己的品牌。他認為5塊錢的可樂，生產成本可能只有1塊錢，更多的是被CCTV拿走了5毛錢的廣告費，姚明拿走了1毛錢，阿迪公司的高管坐飛機頭等艙的費用，年度的聚會等等，會加到可樂上去。阿迪認為這是不合理的，不應該為CCTV買單，不應該為姚明買單，所以，他定的可樂如果是1塊5毛錢的成本，只賣2塊錢。因為他是天然的，采購成本低。所以，他在德國的市場份額非常大，可能占到德國零售市場的30％、40％乃至50％這樣的市場份額。

　　第二，他降了運營成本。比方說在一個企業的運營當中，零售商最重要的是選址，位置是第一位的。他說不，他覺得那些租金是不對的，最后都會加到可樂的零售價格里。所以，他選偏僻的地方，把租金降下來，把零售價格降下來。門面的裝修也非常的樸素，他覺得不應該將燈光成本加入到可樂的價格當中去。比方說他的物流，乃至運貨的車輛，他是從生產廠商那里自己去運。因為他覺得這樣是成本最低的，他所有的輪胎定期打磨，這樣可以跑更遠的路。比如說市場推廣，他們沒有廣告，他認為廣告都會增加商品的售價，他就通過口碑相傳。他們兄弟兩個在二次大戰以后，接手了一個夫妻倆的很小的店鋪。他們可能秉承了德國那種精神。他們從二次大戰以后到現在，50多年，最終市場認可了他們。他們對于消費者來說是一個非常具有價值的零售商。

　　第三，信息技術。他們早期是沒有POS機，他認為這樣會增加商品的成本。所以，所有的單據都是收銀員，首先讓你把500個單品的價格記住。比如說退貨這個領域，如果你問題，他肯定會退。他認為如果糾纏，就會產生成本，就會加入到商品的零售價格當中。他店里是沒有電話的，不提供電話。消費者你有問題不要打電話，直接拿東西來，我都給你退。所以，他店里的工作人員，一般的店鋪可能要6個人，他只要3個人。他們的效率成本是非常高的，但是人員的薪水是同行的150％，他就愿意付出比同行更高的薪水，但是你的表現，你的績效，你的效率要更高。當然包括設施設備的采購，阿迪公司是沒有貨架的，他認為貨架也會增加成本。他所有的商品都是用箱子堆在那里。他認為我們現在所有的商品包裝箱都是嚴嚴實實的，他包裝箱所有的紙箱只有一半，也就是半截商品露在外面，不用花人工時間去切那個箱子。而且箱子只有一半，所以成本更低。這是非常偏執的，但是最后不僅德國的消費者接受了他，現在開到美國，開到澳大利亞，在很多國家，也非常具有競爭能力。

　　包括他的創始人，就不接受任何采訪，他說接受電視采訪的時候還不如去理貨，我浪費了2、3個小時，這都會增加到商品的成本上。他所有的一點，就是把物美價廉發揮到極至。物美就是我商品的質量是一流的，我成本更低。

　　他為了減少稅收，公司不走集團化，而變成了小的個體。

　　最后是股東分紅，這個我最后來說，這不涉及到商業問題，而是人的價格觀的一些問題。

　　他們是“上帝的方式”在運營管理。我舉一個例子，他們兩個兄弟管零售店就向上帝一樣。上帝是怎么管我們這些生物、鮮花、大象、蚯蚓。上帝的方式就是阿迪所創造的，我所是基于的就是無為而治。我們經常說無為而治，這是有條件的，第一要有平臺，第二要有競爭。今年應該有多少銷售?他從來不說，他只提供這樣一個平臺，這樣一個競爭。自然來說，有春夏秋冬，有下雨，有晴天。生物之間有競爭，會有食物鏈。比方說非常極端的東西，做企業到12月份就要做年終計劃。他們企業是沒有年終計劃的，就是你做到哪里算哪里。他有8千多家店。他是怎么做的呢?比方說我們門店都有電的損耗。假設這家電500到700方，可能他把8千多家店，過去一年把所有電的損耗統計出來。有的人可能說去年的電費是1萬塊錢，這可能是表現最好，有一些是花了10萬塊錢，最后統計下來有一個平均值。花了10萬塊錢的人自然而然就感受到，平均是5萬，為什么我是10萬。所以，他們想盡辦法去省電費，可能就降到7、8萬。當他降到7、8萬的時候，平均線就從5萬到4萬了。所以，他是相當于沒有階段的競爭。大家那么多店在比拼這個指標，不需要老板說電費達到5萬了，他完成了5萬就停下來了。所以，他這樣的無為而治，反倒是持續的進步，而不是說今年達標了，給明年留一點余地，你做得不好的人可能就淘汰了。所以，這是非常簡單的，他的無為而治是基于競爭這樣一個平臺去做的。我覺得這是做企業管理非常重要的一點，就包括你作為一個管理者，什么是一個好的老板，就是要授權授權再授權，監督監督再監督。授權到最后就是無為而治，但是一定是有監督，這個監督其實是有一種氛圍，一種競爭的機制。你表現好的人留下來，不好的人自然會被淘汰掉。

　　還有一點，就是剛才提到的要把零售價格降下來，最后一點是股東分紅。當一個零售企業的經營者、股東為了顧客的可樂，可以從5塊錢降到4塊錢，他都愿意把自己的1塊錢的分紅砍一半，明明可以拿2塊錢的分紅，我只拿1塊錢。在四個環節上多去省，省到最后就是省自己。這不是商業上的問題，這是價值觀和哲學的問題。對商業的理解到最后就是企業的老板，你自己本身就應該是不追求名，不追求利，但是到最后在市場競爭中能力越來越強，反而給他帶來了更多的財。

　　今天的中國其實在走資本主義，或者是類似于資本主義這樣的道路。今天中國在這條道路上，可能更多看到的是一種原始資本主義的味道，或者原始的資本主義夾雜了非常多的權貴資本主義的味道，馬克思在《資本論》中講到資本主義是非常罪惡的，萬惡之源。今天的資本主義也已經進入到現代的資本主義。資本主義從原始階段到后來，這里面非常清晰地表明資本主義發展到今天，非常重要的一點就是清教徒這樣一種人，他們在做企業的時候所表露出來這種克制自己欲望的能力。比方說他們認為在英文當中職業的單詞，就像上帝的召喚一樣，是上帝賦予我們的，是上帝托福給我，讓我保管財富，最后交給其他人。上帝把那些財富交給我，這個財富追究回歸給大眾，而不是花天酒地，耗費在自己的身上。他們不是為了社會價值，而僅僅是為了自己，財富會交還給社會。最后比爾蓋茨最終會把這個錢捐出去。巴菲特比比爾蓋茨更牛，他沒有那么多錢，不僅把錢捐出去，連名都不要了，那不是更超越了嗎?

　　所以，這個零售商對我的一些啟發可能在于一些好的企業，最終競爭下來的一些企業，他們都有非常樸素的價值觀。這些樸素的價值觀，使得他們有持續的東西在驅動他們去奮斗，而不是我賺到一定的錢，我就自己消費。

　　相同的，這樣的觀點在阿迪得到了很好的貫徹。他的公司從來不上市，不想上市。因為上市以后，個人財富可以翻很多番，但是他認為上市會增加成本。為什么呢?上市要有費用，有會計事務所、交易所，每年還有各式各樣的公告費，他覺得這都增加了成本。所以，今天反過來說，一個企業最終的零售價格，你在商場能不能把價格降下來，也包括你的股東是不是一個好的股東，是不是一個愿意為顧客去犧牲的股東。如果你是這樣的股東，你的創業者是這樣的人，你企業一定具有市場競爭能力。

　　所以，今天我們有很多的零售商，包括整個市場都以獲得風險投資為驕傲。事實上，這些風險投資也要判別他是不是好股東。我自己做的第二個公司也有風險投資。所以，我跟很多的風險投資會打交道。這些風險投資也有回報，因為這個資金要他有十倍的回報，這是可樂上加的5分錢。所以，一個不好的股東就會使你的零售價格漲上去。他認為要保證13個點的毛利，因為他自己需要十倍的回報。所以，真正一個有競爭的零售商是要從四個方面，從進價，從運營，從稅收，到他自己都有這樣的價值觀、心愿去回饋大眾，最后做出一流的企業來。包括我們今天講的太多的企業文化，在阿迪里面，他的企業文化就是企業最核心的競爭能力。我們往往看到他所有的要素都在于最好的質量，最低的價格。太多的企業文化跟樸素的真理是背道而馳的。顧客到店里，就是要好的東西，最低的價格，企業文化也應該是服務于這個，而不是講那么虛的東西。所以，阿迪沒有企業文化，就是物美，然后盡可能的價廉。他們老板開會做的第一件事就是把燈關掉。所以，無論你是做零售商，還是互聯網公司，還是開一個酒店，本質上都是一樣的。

　　這對我產生了非常大的影響，包括從我做企業、為人上，我覺得對我有非常大的影響。我不是零售業的從業人員，非常抱歉占用了大家的時間，來分享我個人的體會。非常感謝大家!
　　（聯商網現場報道）