圖為昆山巴黎春天百貨總經理陸興泰

　　我介紹一下我們公司，我進來的時候員工總數200人不到，去年我們能達到平衡點，一個是住宅產業一個是商業，我們主抓這個店，開第二個店的時候巴黎春天就不用了，所以兩年以后跟大家溝通的時候巴黎春天就不用了，我的題目叫單體百貨店的營銷思考，聯商網幫我出的這個題目，今天上午我覺得安排得不錯，上午各位專家講了很多，很多是宏觀上的東西，下午鄭總的武漢廣場都是大型的企業，我跟王總做了一個溝通，我還是談一些比較具體的事，我的事情可能沒有剛才幾位講得那么精彩，我講得更多的是困難，這是我兩年走來的心路歷程。

　　這兩年商業地產大量的涌現，造成了單體百貨店這兩年發展非常快，第一個原因就是城市化進程，我們國家的城市化進程現在數目非常快，一定是伴隨著地產行業和商業的拓展，現在發展很快，第二個是人口獲利，第三個是資本沖動，我們國家由于種種原因，投資渠道非常的有限，沒有投資渠道，沒有投資渠道就炒樓炒房，國務院就打壓，現在樓市打壓下來了，大量的就轉為商業地產，那么有些人進不了商業地產，商業地產門檻是高的，不是這么容易進的，前段時間連大蒜綠豆花椒都炒。我很欣賞任志強的一句話，他說我不知道國家把房價降下來是做什么。第二個資本沖動表現為哪里？實體經濟經營狀況沒有明顯，股市不好，住宅樓市被打壓導致單體越來越多。這是今年以來我這里想提的就是，一方面單體百貨店在發展，同時所有的單體百貨店都受到了來自網店的沖擊和壓力。當我們80后90后老了以后還來百貨店嗎，來百貨店干什么，現在大量的宅男宅女呆在家里面，一般事情都在家里完成了。我剛才私下跟王總溝通，商業體的網站都做得不好，我們還想增加點擊，我開個BBS，我培養了10個寫手，10個寫手就發帖子灌水，其他的人跟帖，跟帖前10名送禮物，前20名送禮物，如果有重大活動的時候前60名送禮物，到現在點擊率上去了，就不會下來，因為大家都會繼續關注。原來我不知道怎么辦，今天我找到一個方法，到網上做廣告，有一位專家悲傷的說，未來逛百貨的都是老頭老太太。

　　單體百貨店的特點，這個都是我自己經歷的，一個叫非連鎖，第二個叫草根性，非連鎖不用講了，我想重點談一下單體百貨一般來講都是具備一種草根性，第一個就是投資商，投資商的背景不具備商業運作的背景，以前就是做地產的做天然氣的，做到后面蓋了一個房子不知道做什么，就開了一個百貨，歪打正著就做好了，這樣風險非常大。我前年看到好幾家百貨店關門，我看投資商的背景都處于這種狀態，尤其是地產背景轉到商業的，百貨期的發展是兩到三年，他可能等不到，兩年以后就關門，第二個是行業及積累，很多投資商做商業百貨店說門檻低很低，誰都能干，說高很高。第二個我們從管理團隊上講，叫專業技能不夠，這種百貨店都是草臺班子搭起來的。我要用兩年時間把我的草臺班子變成專業團隊。招人不好招，本事大的看不上你的店，本事小的我還看不上。第三個就是商圈，一般新開發的地產核心商圈很少，老商圈的邊緣等，就是新的投資商、新的管理團隊、新的商圈。我發現一個很奇怪的現象，揚州市政府，6年前和6年后完全不一樣，所以這個商家就漂移，漂移的幅度非常大，本來往東，結果它往北了，現在城市建設的沖動在中小城市大量的存在，所以我跟董事會開玩笑講，以后做商業地產要必須跟政府跟商務走得非常近。本來計劃說在這兒做什么，結果政府說不行，這個地方我要搞商業，完蛋了。單體百貨店的經營特點，開業前特點，命系招商，弱化經營團隊。他認為品牌來了就OK了，這個是一個通病，我幫11家左右的百貨公司做過顧問，都存在這個問題，他覺得不需要管理，能力資源所謂的后勤部門都無所謂，招人的時候怎么問，你有沒有品牌資源，你進來能招多少品牌資源，有，可以用。這個做法注定了為這個公司未來的發展埋下了很大的隱患。我就見過一個百貨店，我沒有辦法做顧問，因為它已經推遲了兩年沒有開業，商圈也出現了漂移，原來政府說怎么怎么的，老板拿了一塊地，最后說上當了。你僅僅說招商就能解決開業的問題嗎？開業后的特點，一是已有品牌留不住，心儀品牌進不來，專業人員招不到，內部人員大逃亡，我在6到8個月這種情況有60％會出現，這個時候是我們說百貨店處于一種這種關卡能不能過去。不像步步高，沒有問題，因為它有一個強大的背景。

　　單體百貨店發展的一般規律，這個我幾年來一直在研究它的發展。單體店的經營的質量問題是一個無法回避的問題，一般生存期是1到3年，過了這個我們叫生存發展期，在1到3年的時候，我們上午講的所有的理論都沒有用，只有一個理論有用，怎么讓自己活下來，其它都沒有用。進入生存發展期的時候就想我要活得好一些，進入快速發展期，我要發展得比別人好，最后是成熟期，如果五年還沒有達到一個平衡點趁早換人，基本沒有希望。這是一個必然的過程并不充分，為什么我說這個話，因為半年前我在安徽的蕪湖做商業地產的主力店的顧問，也是百貨，這個老板原來做眼鏡的，他做了一個百貨店，我跟他聊他說老師沒講那個東西，就幾個階段，我三年過去肯定就好了，我說你是不是寫了幾個階段，他說對、老師跟我說的。你要有好多條件，人才、你的定位、你的策略能不能跟上，所以幾年我總結了一下，單體百貨店的經營，對我來講，目前沒有做不出來的百貨，策略兩個字可以概括一些，你的定位在哪里，不僅僅你的品牌要相符，你的人員要相符，你的裝修要相符，你要能感受這個店和那個店不一樣，我談營銷之道，就是定位，第一個是招商營銷，其實整個百貨，所有的團隊，如果加營業員要600個到1000個，我們所有的事情找找點，最后一件事，就是營銷，營銷的具體表現就是員工的行為規范，我在管理課程上講過，管理學和搞學術的教授們管理者是不一樣的，是反向的，教授最喜歡把簡單的事情復雜化，如何褲子，他給你寫一本書，而管理者就要把很厚的書變簡單，穿褲子很簡單。任何管理改革，改了一個月，我一個月前看你的狀態，第二個月看你的狀態如果沒有改變就沒有任何意義。所以百貨營銷之道第一道就是叫招商營銷的定位，百貨我們基本上分精品、流行和大眾三大類，幾乎的所有的90％以上的，新進入行業的老板們，高喊的口號都叫做精品。我要開百貨店，我的店賣這些東西。

　　今天上午講了好多好多的定位，就是你要清楚你為誰服務，你賣衣服給誰，如果你要賣衣服給老板，就不要開百貨店了，我更加便捷的搞會所。這兩年年輕人起來以后，消費非常的大，再加上我們中國特殊的家庭結構，車子房子的問題，造成了50歲以上的中老年人消費在急劇下降，年輕人消費非常的厲害。第二個是供應商管理，分為兩個，一個是間供商還有一個是直供商，如果代理商給你供貨你就被困住了，這幾年我一直在三四線城市在做。三四線百貨店最大的特點是，直供商不做，第一個路途太遙遠，不好管理。代理商堅決不做，所以我說在生存期的百貨店沒有什么不能做，你生病了，讓你增加營養，什么事都可以做。我做過一個統計，一般單體百貨的代理商，我統計8個百貨店的樣本，一個非常可怕的事情，這種代理商有50％，有的還不止，50％處于虧損狀態，30％是持平的狀態，20％是贏利的狀態，這兩年代理商在減少，代理商造成這種狀態的原因有很多，大概不外乎這幾個，第一個和經濟實力有關。第二個就是商場打折太狠了，代理商無法生存，可能在大中城市發現不了，對終端的商品失去了控制，我這個品牌至少有三分之一，包括有一些國內比較知名流行的品牌，這個城市和另外一個終端價格是不一樣，有的消費者說你那個不是印的嗎，代理商都有印商標的一套設備。這個現象在哪個上面最著名，我們現在男士品牌不少，基本上你看到的吊牌價是出廠價的160％～170％，你就看一下這個就有問題了，賣的時候標1900一件，最后一打折就900，這是它真實的價格。所以最終在終端市場的表現還是正常的。這個也是保質，今天我們有一位先生講到的，顧客對促銷的敏感在下降了，你這個太高了，必須打折。

　　我們再看第二個營銷之道，企劃，企劃營銷，四個發展階段的營銷重點是不一樣，第一個生存期，你搖搖欲墜，能不能發展下去還不知道，你的營銷重點就在供應商，但是你沒有供應商根本你這個店就生存不下去了，我做這個店非常困難，一天就做幾萬塊錢，我打廣告，我這個店在昆山，屬于蘇州管，我突然發現有一部分代理商在上海，還有一部分在蘇州，然后我拼命的打廣告，很多人非常不理解，你的店在昆山，你跑到外地做廣告，我說你看我們的供應商分布很廣，我先把供應商穩住，非常有效，供應商發現我打廣告不是給顧客看的，是給他們看的。甚至我還做過一些宣傳，我全部發供應商，不發顧客，供應商發現了就以為我是發給顧客的，必須先把他們搞定，沒有子彈我們怎么打呢。一定要牢牢抓住供應商。第二就是生存發展期，供應商加顧客。第三個快速發展期就是顧客加供應商，給供應商畫餅，我這個企業未來怎么怎么樣。進入成熟期的時候，今天鄭總也提到了，如果你進入成熟期，供應商不用管了，你門口天天有一大堆供應商排著隊等著你選，連鎖店不存在，單體店我經常跟他們講反腐敗，我見過一個老的百貨店，一年銷售10個億，經營狀況非常好，我竟然從這個店的供應商手里拿了一個東西，他們在傳，二樓的某一個號15萬，二樓的柜位多少萬，我說怎么這么便宜，他說這個是要送出多少萬。這個就是成熟了。我確實見過國內一家百貨店，一年銷售30個億的百貨店，VIP的占比達到37％，由老顧客做的。

　　下面看第三個營銷之道，剛才我說供應商會跑，如果穩定營業員，第一個，第二個如果讓營業員變成自己的員工。第二個環境營銷，我們有叫做是持續改善、硬件改造、切合商場整體定位（淺表感覺）、深部感覺就像F1賽場，就像員工一樣，員工有一類，就是在座的都喜歡的，就是一干活就開心，我做過調研，有15％的比例，所以一定要抓住這15％的員工。還有一個第三個叫實體，商品到庫存到陳列到燈光，第四個我提了一下單體百貨店跟購物中心的關心，我們步步高開購物中心了，歐尚也在開購物中心了，都進行商業地產行業了，最主要的是萬達，這個要打架，這中間有一個正常品牌資源。合作是共享顧客資源，購物中心的客流當中有40％百貨店可以享用，還有60％不能享用，不能享用能不能讓這些客戶變成潛在的東西，我正在和幾個朋友討論這個問題，明顯感覺到了，問題是百貨店矯情，有些百貨店真是矯情，它就希望別的店鋪步行街離我遠點，我很高檔。這個矛盾就是經營策略和顧客定位不盡相同，造成了客流量本身是有點浪費，從某種意義上講。業績指標，百貨店有六大業績指標：實銷額、毛利率、毛利額、交易筆數、客單價、坪效，單體店應該特別關注的健康業績指標是生存期：實銷額決定一切，交易筆數，生存發展期銷售額和毛利額都很重要，要考慮企業后面的發展，第三個快速發展期毛利率、交易筆數、客單價非常重要。你跟供應商的談判能力要大大提升，這個你要抓的，還有你的交易指數，交易指數有一個承接關系。成熟期的時候仍然是要除了客單價毛利率，交易這個時候不是問題，你要注意坪效。

　　上述六大指標，我剛才說到了，完全可以指導我們的品牌調整工作，還有一類百貨店當你做到成熟期的時候，成熟期往后期走的時候，你會發現你的交易指數提不上了。我交易筆數這么多，我只能做精品，有些百貨店是被市場趕著往上跑，最后變成精品店。

　　這里也是我這幾年一直在弄的，叫百貨店核心競爭能力評估表，目前區域性的百貨集團百貨連鎖已經有很多，江蘇浙江都有，但是真正意義上的全國意義上的百貨連鎖集團還沒有，原因就是供應鏈整合不到位，王府井曾經做過這方面的嘗試我感覺效果不是很好，再深層次的說原因，是商品的特性的原因，電器販賣的是制冷制熱，前些天跟蘇寧他們討論，他們說我們要創新，我說你再創新還是制冷制熱，我們經常講百貨是靠天吃飯，雙休等等，今天你想買一件襯衫，由于種種原因，這件襯衫就可能買不成了，就改成明年買了，然后顧客服務、專業化管理、創新能力，陳總今天專門談創新，我也很有體會，不斷的創新才能活，要不然遲早被人趕過去，第一個你的商店，第一是你的商店，你可以打分，第二類第三類是你的競爭商店，你要把競爭對手找到，比如說精品百貨大眾百貨不是競爭對手，今天上午尼爾森的楊女士也說到了，不要把競爭對手找錯了，如果你的分明顯的比人家低很多的時候，你從里面去找。

　　最后聊一下單體百貨的兩大發展趨勢，第一個是主題化第二個是購物中心化。上午有人講品類殺手，今天我們沒有時間討論這個東西。一個是主題化和購物中心化，購物中心很多都在做聯營，其他的也有，第一個連鎖，第二個員工個性的東西，百貨店進入成熟期，內部的員工的個性會對你的成效會有一個很好的作用。還有的員工懂裝修，他學的和做的不一樣，懂裝修，我在那個部門貼一個照片，本員工懂裝修，你有不懂的員工或顧客找他，給他買件衣服，還有增值服務，有100多項增值服務，客戶有需求的，我就幫他做。最后一個趨勢就是追求一種體驗，我們說實體店和網店相比拼，你就在網上虛擬的東西，這個可能是未來我們賴以生存的因素之一，我們有環境，我們有溝通。

　　其中有很多是我正在做的正在嘗試的，有不到的地方大家多多指點。謝謝。
　　（聯商網現場報道）