“十一”黃金周之后，零售業便迎來銷售淡季，而對于曾經紅極一時的易初蓮花來講，眼下更是多事之秋。

　　10月中旬，易初蓮花紹興店宣布關閉。該區域負責人稱，門店停業是為了升級改造，但有媒體報道，因該店業績不佳，易初蓮花有意將其轉手世紀聯華；之前的9月13日，易初蓮花濟南的一家門店也貼出停業改造的告示；而耕耘6年之久的石家莊門店因長期虧損，數月以來一直處于“半關閉”狀態。

　　據易初蓮花內部人士透露，目前石家莊門店兩萬三千多平方米的賣場一天的銷售額不足十萬元。以行業平均水平，如此面積的賣場一天銷售額三十萬元以上才能保證不賠本。易初蓮花北區副總裁常明對記者表示，石家莊門店將進行一系列的業態調整，至于是否退出石家莊市場，尚未接到總部通知。

　　
　　與沃爾瑪簽訂“十年之約”

　　上世紀90年代，易初蓮花在業內的影響力要遠遠高于現在。易初蓮花是世界500強企業正大集團旗下的零售板塊，與沃爾瑪、家樂福、麥德龍一樣，是最早一批進入中國市場的外資零售企業。

　　1995年，正大集團聯手沃爾瑪，將泰國的易初蓮花引入中國。雙方合作的第一家店是上海楊高中路店。由于正大集團對中國市場有較為深刻的理解，并具有良好的政府關系，加之當時正大集團贊助的《正大綜藝》欄目在中國老百姓心目中頗具影響力，可以說，與易初蓮花合作是沃爾瑪登陸中國的最佳伙伴。

　　而易初蓮花看重的則是沃爾瑪的管理。“由于和沃爾瑪淵源頗深，易初蓮花從軟件到硬件都是采用沃爾瑪模式。在上海第一家門店開業之前，還派出高管層到美國沃爾瑪總部學習了一年。”正大集團原董事長謝國民助理柏文喜對記者表示。

　　同屬世界500強企業，同樣強勢的行事風格，不同管理理念和企業文化使得雙方日后經營思路很難協調一致。籌備數年之后，中國第一家新店即將開業之際，雙方即分道揚鑣，沃爾瑪南下深圳開疆辟土。于是便形成了易初蓮花拓展華東市場、沃爾瑪盤踞華南市場的格局。

　　據傳，當時雙方約定十年之內互不進入對方的地盤。事實表明，雙方恪守了這項約定，沃爾瑪與“深國投”合作，以深圳為中心開始了在中國的布局。截至2003年，沃爾瑪以廣東沿海附近城市為主線，在深圳密集設立了9家店，東莞1家，廈門2家，汕頭1家，福州3家；在東北三省則蜻蜓點水地設了6家店：沈陽1家，哈爾濱1家，長春2家，大連2家；另一板塊則跨越廣西、貴州，在廣東西面的云南昆明布下了3家店。而易初蓮花則獲得華東的穩定地位后在華東、華北、西南等地布局，彼此小心翼翼繞開對方的根據地。

　　2003年，正大集團并購廣東萬客隆35％的股份，雙方開始短兵相接。而沃爾瑪也是在2005年進入上海，在這之前它已經在中國22座城市開設了47家門店。

　　與沃爾瑪的合作讓易初蓮花在上海站穩了腳跟，走在了其他外資零售企業之前。到目前為止，上海是易初蓮花經營得最好的區域。

　　“百店計劃”誤在執行

　　2003年是易初蓮花的轉折點，這一年它提出了雄心勃勃的“百店計劃” 在三年時間開出100家大賣場。

　　然而，這種以數量為導向的快速開店計劃忽略了對門店質量的要求，留下擴張后遺癥。從選址上來說，易初蓮花選址較為松散，一個城市開一到兩家，形不成規模效應，并且也很難在當地消費市場形成影響力。業內稱這樣的選址方式為“羊拉屎”，星星點點，沒有形成集約的網絡體系。“如果企業架構沒有布好局，內部管理不完善，資金不夠充裕，快速擴張往往使企業步入泥潭。”零售業專家、寶獲利商用設備（北京）有限公司副總經理李海燕表示。

　　“百店計劃”在現在看來有些冒進，不過卻有著特殊的背景。當時，中國向世貿組織承諾，2004年12月以后將全面開放中國零售業。因此，易初蓮花要趕在零售業全面開放之前利用自己的政府資源搶奪盡可能多的網點資源。正大集團高層確信，可以憑借自己良好的市場開發優勢，拿到很好的位置，形成良好的戰略布局。

　　有業內人士認為，易初蓮花“百店計劃”其實是不明智的戰略。不過，在曾經參與制定該計劃的柏文喜看來，“百店計劃”戰略本身沒問題，只是執行過程中過于追求速度而導致了開店質量降低。

　　“老板看問題的角度和職業經理人是不同的，老板將企業看成一盤棋，而職業經理人則只看到眼前的任務或者業績。”柏文喜表示。作為執行層的職業經理人為了完成“百店計劃”的任務，在選址中只要對方的租金條件足夠好便簽約開店。

　　“當時主管發展的是為正大集團效力40多年的肱骨大臣鄭武樾。正大集團新店選址由鄭武樾提出，再由包括時任易初蓮花總裁、正大集團董事長謝國民次子謝漢人在內的選址委員會進行批準。鄭在集團有很高的威望，工作直接向謝國民匯報，加之開店任務緊迫，選址委員會也只能配合鄭的工作。”有接近正大集團高層的人士表示。

　　倉促的開店計劃給易初蓮花當前的窘境埋下了禍根。以易初蓮花桐鄉店為例，由于桐鄉處于我國三四線城市，消費不發達，易初蓮花業績一直欠佳。2005年11月剛開張，2007年易初蓮花就關閉了該店。

　　轉型之路多曲折

　　2007年，正大集團董事長謝國民長子謝吉人擔任易初蓮花董事長，主政易初蓮花。在這之前，2006年的時候，沃爾瑪原運營官Jim Haworth接替了謝漢人的總裁一職。

　　“執行層的變更凸顯易初蓮花的戰略之變，由之前注重擴張轉為注重效益的提升。”柏文喜對本報記者表示。不過，從后來業績來看，易初蓮花試圖扭虧的努力沒有計劃中那么好。

　　今年9月25日，位于武昌丁字橋的易初蓮花武珞路店經改造后重新開業，并更名為卜蜂蓮花。易初蓮花計劃到今年年底，將投資近千萬元對武漢現有的三家店進行升級。業內人士分析，易初蓮花接下來將要發力“正大生活館”。據了解，正大集團希望將易初蓮花由面積上萬平方米的大賣場壓縮至5000平方米的標準賣場，同時引進餐飲、影院、娛樂項目等業態，加大招商力度，打造成綜合購物體。

　　按照計劃，卜蜂蓮花在武漢將打造標準化的經營模式。一樓布局“正大生活館”，星巴克、一茶一坐、肯德基以及阿迪達斯等品牌店都將入駐；二樓為以生鮮食品為主打的生活超市；三樓經營迷你電影院。不過，易初蓮花中層干部對記者透露，決策層對易初蓮花今后的發展方向意見不一致。比如對某區域的發展思路，有些人認為易初蓮花應該在核心商圈、繁華地段進行選址，而部分人則認為易初蓮花應該發展社區商業。

　　即便如此，易初蓮花要在全國范圍內復制正大生活館依然面臨巨大挑戰。“正大生活館事實上是介于零售和商業地產之間的一種業態，零售業側重務實和細節，而商業地產側重于企業的策劃、創意能力以及招商資源。”　一位商業地產運營專家表示。

　　“易初蓮花從大賣場轉型生活館需要一個適應的過程。人才也是一大考驗，雖然正大廣場有一支優秀的商業地產運作團隊，但無法滿足全國擴張的需求。”該人士表示。

　　對此易初蓮花發力正大生活館，柏文喜表示謹慎樂觀。“正大集團具有強大的資金實力和政府資源，并且具有管理、人才和技術等優勢，這是樂觀的一方面。不過如今本土零售企業進步相當快，零售業競爭激烈，需要做好足夠的心理準備。”柏文喜表示。
　　（中國經營報 趙向陽）