目前多層級、分區域的經銷商代理銷售模式與家樂福盡管矛盾激化，卻短時間難以相互舍棄。中國零供關系，左右為難。

　　當對手大潤發正籌備香港上市、沃爾瑪密謀收購京東商城準備中國“上網”的時候，家樂福卻接連陷入與供應商的纏斗當中。繼去年底，食品生產巨頭康師傅因渠道費用上漲停止向全國范圍內的家樂福供貨，雙方談判陷入僵局后;近日，中糧食品營銷有限公司負責糧油銷售的副經理孫晨亮再次走到臺前，炮轟與家樂福的供零矛盾。

　　在幾乎一邊倒的聲討中，家樂福模式成為供應商與媒體口誅筆伐的眾矢之的;而家樂福的對手———沃爾瑪模式則獲得了普遍好評。可是令人吃驚的是，記者調查發現，目前中國有90%以上的零售企業都效仿“家樂福模式”，“沃爾瑪模式”雖然有相當口碑，但并不是供應商理想的合作模式。

　　畸形的行業盈利模式

　　從傳統意義上來說，零售商的主要收入應該來自于購銷的差價。但隨著我國經濟的發展，各類商品供應廠商的數量迅速增加，出現供過于求的現象。一方面供應商對貨架資源的競爭日趨激烈，另一方面零售商在零供關系中的談判能力逐漸處于優勢地位，反過來向供應商收取進場費、上架費、產品返利等通道費用。

　　“家樂福最先在內地開始收取通道費用。”與家樂福長期合作的一位供應商向記者透露，但這種模式并非家樂福獨有。除沃爾瑪外，其它內地零售企業基本都效仿這種模式。根據公開資料顯示，聯華超市2008年雖實現凈利潤3.88億元，但支撐該公司利潤的，除了主營業務所得外，還有2.47億元的炒股收入。如果剔除這部分其它收入，聯華超市的年度盈利僅為2.13億元，尚不足其從供應商處獲得的2.7億元通道費用。

　　而上海商情信息中心供應商滿意度測評辦公室之前發布的《2009供應商滿意度調查報告》也透露，2009年浙系零售企業收費居高不下，寧波新江廈位列第一，華潤慈客隆和聯華并列第二，而農工商則排位第四。2009年，大賣場和超市的通道費用的增長比例達到了21%和19%。

　　國內知名的零售業專家上海商業職業技術學院教授顧國建曾在《中國連鎖超市通道費研究報告》中指出，中國的連鎖業發展之初超低的毛利率根本不能在攤銷成本費用后還有贏利，更無法支撐連鎖企業的生存和快速擴張。因此，當一般商品經營的贏利模式無法形成時，中國連鎖業從創建之處就選擇了一條建立在通道利潤的基礎之上、利用供應商貨款滾動發展的畸形模式。而中國制造業上游產業鏈過度競爭的格局，也在很大程度上推動了這種零供雙方市場地位的懸殊格局。

　　家樂福模式走向極端

　　“家樂福模式”具有普遍性，既如此，家樂福近期何故頻頻樹敵，成為眾矢之的?

　　“行業通道費用每年平均的增長幅度在1%-5%左右，家樂福幾年前費用在銷售中的比例還只有12.5%，到2009年已上調到15%。2010年隨著通脹的提高，家樂福通道費用的比例已飆升到了21%。”一位供應商向記者透露，這是家樂福與供應商矛盾激化的主要原因。去年21%的通道費用只是針對部分供應商，但近期隨著2011年供應商合同談判的開始，家樂福希望食品供應商的整體扣點都拉高到21%-22%。與之相比，外資超市歐尚通道費用只有10%，家樂福扣點的上升勢頭已逼近供應商生存底線。

　　而福臨門雖與家樂福簽署了2011年合同，但讓孫晨亮和他的同事們頭疼的是，如何讓北京的18家門店能夠真正落實它們與家樂福城市采購中心簽的合同。“與家樂福總部談完合同后，并不意味著結束，供應商還要額外付出人力費用等，每天到各個店鋪跟進家樂福的貨架陳列和銷售，否則門店人為因素會干擾上架商品數量和陳列位置。同樣的事情在沃爾瑪就不會發生，我們談判好合同細節，沃爾瑪在超市陳列商品的位置是不會變動的。”上述供應商表示，如果算上這些隱形成本，同時加上供應商物流費用和提供增值稅發票的成本，這部分為保障在家樂福日常運營順暢的成本，有大約10%的支出。

　　據悉，家樂福的還款環節也讓供應商積怨日深。“一般零售企業都是逢節則節后付款，大潤發會特別安排在春節、國慶長假前一周進行提前結款，以便于供應商資金周轉。”一家食品供應商向記者透露，大潤發的貨款結算時間一般控制在30天左右，而沃爾瑪的貨款結算時間最短，平均為28天，但家樂福卻高達50-60天。通脹壓力下，這勢必增加上游供應商的成本。

　　與沃爾瑪模式的差距

　　不過，“盡管如此，進入家樂福還是大部分供應商的愿望。”前家樂福高層向記者表示，根據法國最新披露的財報，家樂福亞洲地區2010年銷售790億元人民幣，增長14.9%，中國的182家大賣場當然是業績的主力。“供應商在家樂福的出貨量確實是其它很多超市沒法比的，這種渠道的稀缺優勢使它有資本向供應商開出高價，這在某種程度上來說也是市場行為。”

　　記者了解到，沃爾瑪模式一直試圖在中國甩開中間商，實現廠家直供，以零通道費用回歸超市“購銷差價”的運營模式。2009年開始，沃爾瑪為了提高農產品直采比例，先后在貴州、大連等14個省市建立了28個“農超對接”的直接采購基地，總面積達30萬畝。

　　但“真正跳過中間商、直接下訂單到工廠的情況非常少，不超過30%。”原沃爾瑪有關人士表示，中國生產企業長期重生產、輕渠道，銷售模式主要以各個省級市場分級代理制為主，而目前這些經銷商才是超市零售企業的主力。為平衡不同經銷商之間的利益，生產企業有一個統一的價格體系，“我們寧可給超市高額返點或促銷補貼他們的利潤，也不希望零售企業打破這個統一的價格體系。”一家日化企業的銷售人員表示。

　　“經銷商財力有限，通脹來臨加劇了他們的資金困難。而國內絕大多數生產廠家目前還不具備與零售終端直供對接的能力。”上述食品供應商向記者透露，一個企業如果有20個單品與沃爾瑪直供，這意味著廠家要組建20個銷售班子、20套促銷費用等，廠家太單薄，這相當于成立20家企業，大部分公司都沒有財力和實力完成這樣的配套。

　　長期關注零售業發展的某商業網站總裁黃華軍認為，“沃爾瑪模式”雖好，但中國上游供應商仍要壯大自己實現對接，而目前多層級、分區域的經銷商代理銷售模式與家樂福盡管矛盾激化，卻短時間難以相互舍棄。中國零供關系，左右為難。
　　（南方都市報 田愛麗）