近日，迪亞天天在上海召開新聞發(fā)布會，稱已于7月5日在西班牙馬德里完成上市，家樂福對其已無股權(quán)持有關(guān)系。

　　“迪亞天天將由300平方米的折扣店向500平方米的生活超市模式轉(zhuǎn)變。”迪亞中國區(qū)總裁貝哲安表示，這也意味著我們在華開始向第三階段轉(zhuǎn)型。而在迪亞集團招股書中，對于中國業(yè)務(wù)有這樣的描述：僅北京和上海市場的潛力就足以在2013年使迪亞天天在華市場的零售網(wǎng)絡(luò)翻倍。2011年，迪亞已加快了在中國的開店步伐。事實上，入華8年的迪亞天天先后經(jīng)歷了合作伙伴甚至是母體的拋棄、剝離，其在華一直過得“土里土氣”，而這次“單飛”能否成為其散發(fā)“洋氣”的開始?

　　“價格殺手”并無殺氣

　　當時被市場稱為“價格殺手”的迪亞天天在市場上曾火爆一時，然而這個殺手隨后沒將消費者“俘獲”，反而把在華的首個合作伙伴聯(lián)華超市“逼走”。

　　2003年6月17日，迪亞天天與上海聯(lián)華超市合資的首店正式開張，在兩者合作注冊資本中，聯(lián)華超市占股45%。

　　但是折扣店的經(jīng)營狀況并不理想。“到2005年，每個月的虧損額已達近千萬元。”有知情人士稱。在經(jīng)過3年連續(xù)虧損后，2006年7月，聯(lián)華超市撤回其投資的原始注冊資金共計4050萬元，正式退出迪亞天天。“聯(lián)華也是一家上市公司，從一直虧損的企業(yè)中撤資也是對投資者的負責。”聯(lián)華超市總經(jīng)理辦公室主任孫明當時如是表示。

　　“其實在進入中國市場的前3年時間里，公司一直照搬西班牙迪亞折扣店的經(jīng)營模式，但這種模式并不適合中國市場，公司管理層也基本由外籍高管組成。”貝哲安認為這也是迪亞天天沒能做好本土化經(jīng)營的重要原因。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，迪亞天天在商品選擇上具有明顯特色，每一類商品基本由市場暢銷品牌商品與迪亞天天自有品牌商品組成。“這很容易使門店經(jīng)營失去特色，此模式只有建立在迪亞天天的自有品牌已被商圈消費者認可的基礎(chǔ)之上才能成功。”該人士告訴記者。

　　而截至目前，迪亞天天的自有品牌都未能發(fā)揮出優(yōu)勢。“目前在華市場的自有品牌占比僅為10%，遠低于歐洲市場的50%。”迪亞天天一負責人透露。

　　對于迪亞天天當時經(jīng)營不善的狀況，鴻駿訊息技術(shù)有限公司首席顧問鐘升認為，作為折扣店業(yè)態(tài)，迪亞天天所經(jīng)營的一線暢銷品牌并沒有表現(xiàn)出與其他超市業(yè)態(tài)應(yīng)有的價格優(yōu)勢，而大約占據(jù)每個品類50%的自有品牌商品也沒有得到上海消費者的歡迎，“而且較多的加盟店也給其管理帶來了麻煩。”

　　從2003年進入中國市場到2006年，被稱為迪亞天天在華的西班牙模式階段。

　　領(lǐng)養(yǎng)的孩子沒人疼？

　　“2006年開始，我們轉(zhuǎn)向了亞洲模式，經(jīng)營明顯好轉(zhuǎn)。”貝哲安表示。

　　但情況并非完全如此。

　　根據(jù)家樂福2009年財報，家樂福亞洲營收僅占其凈銷售總額的7.8%，近幾年，其亞洲業(yè)務(wù)比例出現(xiàn)持續(xù)下滑。2008年，隨著法國億萬富翁、LVMH集團掌門人伯納德·阿諾特成為家樂福集團第一大股東，更沒有耐心花時間培養(yǎng)像迪亞天天這樣的折扣店業(yè)態(tài)。

　　迪亞天天在上市招股書中提到，在2008到2010財年，迪亞中國區(qū)的店鋪數(shù)分別為322、360和386家;營收分別達1.22億、1.45億和1.61億歐元。這3年里，無論是店鋪數(shù)還是營收總額，在新興市場當中排名最后，這樣的數(shù)據(jù)當然沒能讓家樂福總部滿意。

　　“這與當時家樂福在華的整體戰(zhàn)略不無關(guān)系。包括生鮮定位的冠軍超市、折扣便利店迪亞天天在內(nèi)，家樂福當時想在中國市場走多業(yè)態(tài)發(fā)展的路線，但隨著2006年冠軍超市敗走中國以及在迪亞天天投入上的不足，已經(jīng)意味著家樂福對多業(yè)態(tài)在華發(fā)展的思路失去信心。”華普超市開發(fā)部原總監(jiān)孫興盛分析稱，加之后來大潤發(fā)、沃爾瑪在大賣場業(yè)態(tài)對家樂福的全面反超，更使得其無心顧及迪亞天天的發(fā)展。

　　上海商學院教授周勇則認為，類似于迪亞天天這樣的折扣店業(yè)態(tài)，在營業(yè)時間上競爭不過24小時便利店，在商品豐富上比不過社區(qū)超市，其競爭優(yōu)勢也只有在價格、服務(wù)方面。

　　周勇表示，很多社區(qū)折扣店都借助大賣場的倉儲空間、物流設(shè)施和人員，將大包裝的商品在此分拆包裝，然后以小包裝直接配送到各個社區(qū)折扣店;同時，社區(qū)折扣店在需要補貨的時候，會直接從鄰近的大型超市提貨配送。比如惠選超市就可以借助沃爾瑪大賣場倉儲的便利來降低自身成本。

　　但在這方面迪亞天天并沒有享受到家樂福的便利，“兩者甚至存在競爭關(guān)系。”在商品供應(yīng)方面，迪亞天天在北京、上海分別有自己獨立的物流中心，并沒有與家樂福共享采購資源。自有品牌方面，也只是憑借迪亞西班牙總部的經(jīng)驗優(yōu)勢。

　　“迪亞天天與家樂福在華業(yè)務(wù)上并無交集，就連IT、后勤等系統(tǒng)都由迪亞西班牙總部直接管理。”貝哲安表示。

　　在華欲殺個“回馬槍”？

　　脫離家樂福的迪亞天天能夠憑借自己的資源實現(xiàn)在華市場第三個階段的轉(zhuǎn)變嗎?

　　貝哲安的目標是，到2013年，迪亞集團的門店數(shù)將從目前的6000多家增至8000家以上，且主要增長目標會在像中國這樣國家的新興市場。

　　然而，公開資料顯示，迪亞天天上海地區(qū)有180家直營店和80家加盟店，北京地區(qū)80家直營店和80家加盟店。也就是說，目前迪亞中國約400家門店中，雖然直營居多，但加盟店在160家以上，而其全球加盟店總數(shù)也不過200余家，在華加盟店占比明顯較大。

　　除了北京和上海，迪亞天天也已進入天津、山東、河北等地。

　　“接下來迪亞天天會在上海和北京的周邊地區(qū)擴張，比如無錫、杭州等。”貝哲安表示，加盟是加速拓展的好方法，但在中國，某些方面還沒做好準備。

　　不過，迪亞天天在加盟店拓展方面其力度并沒有減弱，其北京發(fā)展部區(qū)域經(jīng)理趙冰稱，今年光加盟店就要新開40家。

　　對于高管本土化建設(shè)方面，貝哲安的表態(tài)似乎也表明迪亞天天已經(jīng)意識到了在華發(fā)展緩慢的原因，“目前，公司在華外籍高管人員數(shù)量已從原來的14人降至4人。”

　　事實上，從2010年起，迪亞天天已在華啟動了門店模式的改造。“面積會比原來約300平米的折扣店面積更大，可達500平米左右。會更強調(diào)生鮮、冷藏類貨品，看起來也更現(xiàn)代化。”貝哲安說。

　　不過，值得注意的是，在市場比較成熟的日本社區(qū)折扣店中，除了可以享受到價格優(yōu)惠的商品外，在送貨上門、寄信、洗照片、繳費、提供早餐等增值服務(wù)方面也做得很精細。目前來看，一些國內(nèi)的24小時便利店也從中吸取到了精髓。但在迪亞天天門店中，這樣的經(jīng)營模式并沒有被用好。顯然，要在華塑造好一個后家樂福時代的迪亞天天，貝哲安的壓力也不小。
　　（中華合作時報·超市周刊 記者 劉朝龍 攝影 劉海燕）

　　
　　新聞1+1

　　折扣店難成新藍海

　　目前，不少社區(qū)折扣店都是利用母公司的物流鏈，從而降低商品價格。業(yè)內(nèi)人士認為，無論以何種形式布局社區(qū)折扣店，都是為了爭搶社區(qū)商業(yè)這塊大蛋糕，從而挖掘新的利潤空間。

　　迪亞天天所屬業(yè)態(tài)為“社區(qū)折扣店”，其不少商品的價格低于傳統(tǒng)大賣場。一位消費者表示，其在迪亞天天買3瓶“原葉茶”飲料的花費為6.3元，這一價格已經(jīng)比一般大賣場便宜。

　　除此之外，自有品牌也是其低價的“利器”。據(jù)了解，“迪亞醬油”等商品的價格大約比同類商品便宜20％。不過，迪亞天天負責人表示，目前迪亞天天在中國市場上的自有品牌的比例只有10％，尚未形成氣候。

　　除迪亞天天，目前中國市場還有一些社區(qū)折扣店。2009年，沃爾瑪在深圳開出了小型便利店——惠選折扣店。

　　據(jù)了解，目前幾乎大部分社區(qū)折扣店，都是作為一些知名零售商大賣場的補充。一位零售業(yè)人士介紹，很多社區(qū)折扣店都借助大賣場的倉儲空間、物流設(shè)施和人員，將大包裝的商品在此分拆包裝，然后以小包裝直接配送到各個社區(qū)折扣店。同時，社區(qū)折扣店在需要補貨的時候，往往會直接從鄰近的大型超市提貨配送。

　　也正是因為其供應(yīng)鏈系統(tǒng)的優(yōu)勢共享，讓社區(qū)折扣店中商品的采購價格、物流成本以及配送的效率都能夠得到保障。但迪亞天天和家樂福，不充分共享供應(yīng)鏈，甚至彼此之間存在一定競爭，讓迪亞天天的發(fā)展遇到阻礙。資料顯示，迪亞天天2003年在中國開店以來，曾連續(xù)3年出現(xiàn)經(jīng)營虧損。
　　（姜子謙）