今年初，沃爾瑪欲以5億美元收購京東商城，但最終因雙方意見無法達成一致導致收購失敗。但這并沒有改變沃爾瑪的電商轉型決心，其近日高調宣稱已與1號店完成“聯姻”，從而曲線走上電子商務之路。

　　事實上，傳統零售商“觸網”勢力越來越強，然而，取得效益者卻少之又少，無論是直接投資自建渠道的歐尚、農工商，還是采取合作模式的家樂福、TESCO，目前來看其網購效果并不好。

　　在具有特殊性的中國市場上，零售業的上線之路并不容易走。

　　線上虛擬店與線下實體店的沖突讓人糾結。

　　首先是價格問題。如果線上線下的價格一樣，在網上就沒有太大競爭力；如果網上的價格要有競爭力，其價格就必須低于線下。定價權成為線上線下的矛盾焦點。對于合作模式來說，網站價格一般低于超市價格，如果定價權掌握在網站手中，有可能打壓門店的銷售。需要警惕的是，線上與線下價格差異太大，不僅會對線下渠道造成沖擊，甚至有可能出現線下渠道商批量下單，從線上倒貨賣到線下的現象。此外，與門店的促銷不同，門店低價促銷還能拉動消費者購買其他商品，而網站上的低價促銷賺取的只是人氣，并非真正的利潤，網站團購也僅限于一種商品，沒有太多拉動效應。

　　而對于直接投資模式來說，早期的電子商務投入很大，如果要建設一個業務覆蓋全國、達到億元銷售規模的網絡零售業務，初始投入至少在3000萬元以上，而這還僅僅是個開始，后期的諸多環節還需要花費大量心思進行調整，比如網購的消費群體趨于年輕化，因此需要重新設計產品組合，隨之則牽涉到采購環節的變革，這些也都需要大量的投入。這些投入是否能夠盈利，何時盈利，還需要投入多少，基本上都是個未知數。與之相比，這些錢如果投資一家新的賣場，三年后盈利的可能性就很大。

　　物流也成為最大的短腿。這一點沃爾瑪的感受應該最為強烈。在美國，沃爾瑪的網購做得非常成功，這在很大程度上依賴于美國強大的物流體系和倉庫管理。強大的配送能力，使得貨物運送到客戶家門口或者門店都不成問題。而在中國，物流“最后一公里”的成本高昂。基礎設施建設的不配套，使不少零售商都遭遇過貨車開不進送貨點的窘境。

　　此外，還有來自零售商自身贏利模式的挑戰。在海外，零售商依靠的是進貨價與銷售價的差價獲利，但在中國市場，以家樂福為代表的渠道收費獲利模式成為行業通則。一旦網購，意味著將損失渠道費收益。這也許是零售商們最困擾的選擇，是壯士斷腕，放長眼光，通過電子商務化來達到新的競爭力，以改變整個企業，還是現在這樣欲罷還休地進行轉型，這是一個艱難的抉擇。
　　（中國經濟時報微博 張帆）