美特好超市到底有多少家門店？65家？55家？56家？　　

　　這是記者分別從美特好超市總裁儲德群、總裁助理鄭意、美特好山西區(qū)總經(jīng)理劉美卿那兒得到的3個不同的數(shù)據(jù)。無論有沒有上演門店數(shù)的“羅生門”，事實上，美特好超市去年高呼的百店計劃至此已經(jīng)幻滅。

　　一年前的2010年12月，儲徳群表示，2011年，美特好在晉蒙地區(qū)將至少新開門店100家。

　　2011年已近尾聲。盡管美特好在這一年中新開門店不足30家，但儲德群絲毫沒有在意這“不光彩的成績”，反而愈挫愈勇，對2012年又提出了70億元銷售額的高標準，并提出了要上市的目標。

　　這樣的目標或許是基于美特好近年來加入國際自愿連鎖組織SPAR、開創(chuàng)新業(yè)態(tài)、建立配送中心等沉淀后的爆發(fā)，但面對冰冷的數(shù)字、新開門店的失利、不斷耗資的配送中心，美特好似乎患上了“上市綜合癥”。

　　數(shù)字游戲？

　　想要上市，對于一個發(fā)展了14年的企業(yè)而言，也是合理要求。

　　山西美特好連鎖超市股份有限公司官方網(wǎng)站顯示，該公司創(chuàng)立于1997年。儲德群告訴記者，截至目前，包括現(xiàn)有門店在內(nèi)，公司已簽約門店項目110家，其中，已在山西、河北、內(nèi)蒙古開設(shè)門店65家。

　　“去年30多億，今年46個億，明年預(yù)計70億以上，總目標是1000億。”按照儲德群的規(guī)劃，今后美特好的戰(zhàn)略布局是主要在山西、陜西、內(nèi)蒙古中部發(fā)展。“像百萬人口以上的城市，比如山西的11個地市還非常有發(fā)展空間，在各市的布局是，3個以上的大賣場，然后在各縣開社區(qū)超市。內(nèi)蒙古主要是呼和浩特、包頭、鄂爾多斯。陜西則是新的目標市場，比如與山西離石接壤的陜西榆林市，美特好已經(jīng)布點簽約。”

　　不管計劃有沒有實現(xiàn)，也不論現(xiàn)實的情況有多么殘酷。美特好似乎對類似的數(shù)字游戲樂此不疲。

　　早在2006年，美特好就提出了5年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃：大型超市要達到40家，年銷售額突破80億元，成為華北地區(qū)乃至全國最受尊敬的零售企業(yè)之一。如今5年期限已到，大賣場的數(shù)字為：山西9家，內(nèi)蒙古5家，河北1家。

　　也許美特好已經(jīng)忘記了5年前說過的話。2011年12月，美特好又定出了到2013年的發(fā)展目標：將店鋪發(fā)展到200家以上(每年增加50家)，銷售額達到80億元。

　　步子有點大

　　其實，美特好的數(shù)字游戲是從收購家世界的9家門店開始的。

　　2006年11月16日，家世界將旗下9家連鎖店轉(zhuǎn)讓給美特好，這也吹響了美特好進軍華北市場的號角。在轉(zhuǎn)讓的9家連鎖店中，太原市2家，青島2家，煙臺2家，呼和浩特1家，包頭1家，保定1家。

　　而當時，美特好僅僅只在太原市擁有7家大賣場和30多家便利店。此后在山東市場的“滑鐵盧”也證明了美特好當時收購家世界是個不小的挑戰(zhàn)。收購之初，由于“家世界”的欠款處理問題，美特好自身的經(jīng)營也受到牽連。

　　據(jù)時任山西省代理商聯(lián)合會秘書長的孫國強透露，由于擔(dān)心美特好的還款實力，為規(guī)避風(fēng)險，美特好原來的約400家供貨商目前很多都在削減供貨數(shù)量，保全自身利益。而美特好超市內(nèi)，也出現(xiàn)了控制商品出售數(shù)量的情況，以免貨物短缺的危機出現(xiàn)。

　　“企業(yè)首先要清楚自己的優(yōu)勢所在，千萬不能因為市場的誘惑，放棄自己的拳頭。”在成都美好家園商業(yè)管理有限公司擔(dān)任營運部部長的梁建勇告訴記者，美好家園在2009年也并購了云南的民升商貿(mào)，在并購方面頗有心得。他認為，企業(yè)在并購時要謹慎考慮文化背景、管理模式、管理水平、以后發(fā)展模式等多種因素。

　　上述因素也得到了零售業(yè)專家胡春才的認同，但他更看重企業(yè)的自身因素。“如果自身實力不強，或者優(yōu)勢不明顯的話，還是應(yīng)該一個點一個點、一個區(qū)域一個區(qū)域去拓展。”他認為，當時擁有7家大賣場的美特好走向其他3省市場有些冒進。

　　胡春才舉例說，像永輝的發(fā)展，從福建到重慶，在重慶做到當?shù)厍叭�，再進入北京市場，然后進入安徽，最后走向全國。而新一佳、世紀聯(lián)華失敗的原因都是因為當時走出大本營時沒有找到很好的模式，并且廣撒網(wǎng)牽扯了太多的精力，加上人才梯隊跟不上，最后慘淡收場。

　　在收購家世界之初，儲德群這樣說：“我想沃爾瑪把店開到全世界，那么我們是不是應(yīng)該把店開到全國，于是我就買了家世界的店。”

　　不過，后來山東的4家門店在美特好加入SPAR后，就交給山東家家悅托管了。而儲德群也得出了一個結(jié)論：“我只是想通過收購看一下盈利模式到底是什么?3年的探索下來我發(fā)現(xiàn)沒有找到線索，至少這個模式不適合我，不適合美特好。”

　　新業(yè)態(tài)的賬本

　　正如儲德群所言，大賣場的模式?jīng)]有讓美特好迅速壯大。美特好真正做出轉(zhuǎn)型，是在加入SPAR之后，開始將觸角伸入社區(qū)，開始做社區(qū)綜超和社區(qū)生鮮便利兩種業(yè)態(tài)。

　　之所以選擇社區(qū)超市作為突破口，儲德群有自己的觀點：“隨著人口結(jié)構(gòu)的變化，中國尤其是二級城市，老齡化正在加速，但是老人肯定越來越不愿意進入大賣場，催生著社區(qū)超市。自從美特好開了社區(qū)超市后，受到許多社區(qū)老人的歡迎。”

　　美特好總裁助理鄭意告訴記者，在社區(qū)超市業(yè)態(tài)方面，美特好的另一個優(yōu)勢是在許多生鮮農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地有配送中心，比如已經(jīng)投入使用的太原清徐農(nóng)產(chǎn)品加工配送中心。再加上SPAR對其生鮮方面的經(jīng)營思路和運營指導(dǎo)，社區(qū)超市的成長速度有目共睹。

　　或許儲德群現(xiàn)在最后悔的事情就是，當時不應(yīng)該為了全力發(fā)展大賣場而賣掉32家早早便利。此后，早早便利的總部、門店、中心廚房、物流配送等所有業(yè)務(wù)都由金虎便利經(jīng)營。如今，美特好不僅失去了便利店市場，失去更多的是絕佳的據(jù)點和位置。

　　不過，在太原山姆士超市企劃總監(jiān)慕獻軍看來，美特好失去的還不止這些。據(jù)他了解，美特好的小門店在太原目前是28家，包括26家社區(qū)綜超和2家生鮮便利。至于是否盈利，他給美特好的2家生鮮便利店算了一筆賬。

　　“每天的銷售額大約是兩萬，兩個店每天賣4萬元，一個月120萬元，按10%的毛利算，一個月賺12萬元。而一個700~800平方米的店，每店5名員工，共10人，太原基礎(chǔ)工資1200元左右，加上管理人員的工資3000元，一個月僅人員工資支出1.8萬元，水電煤氣占10%，就是1.2萬元。每件商品的同城配送費用得給美特好物流配市中心2個點，即2.4萬元。然后是房租，按800平方米、5元/平/天，兩個門店一月房租為2.4萬元。這樣算下來，每個月美特好生鮮超市的凈利潤在4萬元左右。

　　但是慕獻軍透露，山姆士超市濱河店外有一家美特好生鮮超市，目前已經(jīng)欠山姆士兩年的房租——40萬元。

　　而美特好的大賣場似乎也被逐漸冷落，與沃爾瑪背靠背的美特好三墻路店即是一例。當年美特好從山姆士的手中搶來的好位置，如今的日子并不好過。慕獻軍告訴記者，山姆士當時簽了700萬元年租金，美特好以780萬元/年、5%的遞增為條件搶走了三墻路店。

　　僅房租一項，保本的話年銷售額至少要1億元才能保障盈利。而實際上三墻路店每天的銷售額是20萬元出頭，一年7000萬元的銷售額，仍然按10%的毛利算，毛利連房租都交不起，更何況人員工資。

　　梁建勇也認為，企業(yè)涉水不同的業(yè)態(tài)也可以，但是不要忘記自己的本質(zhì)。就像博弈，如果放棄了自己的優(yōu)勢武器，去嘗試新的武器，哪怕新武器再好，也會有一個適應(yīng)期，恰恰就是這個適應(yīng)期不是每個企業(yè)都能承受之重。

　　但實際上，美特好不但沒有頹勢，反而加速了山西大同、運城等地配送中心的建設(shè)。而這業(yè)內(nèi)普遍的情況是，除了門店的盈利之外，企業(yè)資金更多是來自供應(yīng)商貨款。因為以美特好在山西的強勢地位，供應(yīng)商并不擔(dān)心。

　　另據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，美特好目前在市面上大約沉淀了7億的資金，而這些資金來自于美特好發(fā)行的預(yù)付卡。

　　上市夢魘

　　不過，這些資金對于急于快速擴張的美特好而言，仍然只能是杯水車薪。

　　按美特好在山西運城的規(guī)劃，一個配送中心加10多個大賣場，就得20多億元的投資。儲德群的辦法是：上市融資。

　　早在3年前，儲德群就說過，“如果境內(nèi)中小板放開，就在境內(nèi)上市，不行的話就到境外上市。下一步，美特好還要增資擴股。”

　　儲德群在接受記者采訪時透露，目前已經(jīng)有好幾家風(fēng)投向美特好注資，美特好前幾年已經(jīng)打好基礎(chǔ)，準備高速前進。

　　胡春才對于這樣的消息并不意外。他告訴記者，目前美特好40億元的年銷售規(guī)模不算大，但是三江俱樂部規(guī)模也不大，照樣能上市。目前山西省零售業(yè)并沒有上市企業(yè)，美特好上市可以說是眾望所歸。但是美特好業(yè)態(tài)比較雜，有影院和KTV這類多元化的業(yè)態(tài)，如果做購物中心的話這些業(yè)態(tài)可以配套。比如湖南步步高在購物中心方面做得不錯，但是美特好并沒有做百貨，在百貨和影院之間，美特好更應(yīng)該抓百貨，影院可以交給社會去做。

　　另一方面，胡春才主張作為區(qū)域企業(yè)，穩(wěn)健發(fā)展是最重要的。他舉例說，大潤發(fā)到目前沒有關(guān)過一家門店，這一點是其他任何企業(yè)做不到的。要上市，必須先穩(wěn)健。如果跳著走，必然會摔跤。

　　這樣的觀點也得到了梁建勇的認同。他認為，很多企業(yè)都寄希望于上市，因為可以給企業(yè)帶來更多的現(xiàn)金流和發(fā)展機會。“關(guān)于這點誰都無法否認，但是千萬不要像某個上市公司一樣變成‘人人愁’。上市的運作，是建立在自己企業(yè)發(fā)展和盈利的基礎(chǔ)上的，在還沒有達到市場要求的時候，就算上市了也不一定會長久成功。”

　　從百店計劃，到千億規(guī)模，再到上市，似乎是一個“特美好”的夢，美特好也許還需要一段很長的路要走。

　　新聞1+1

　　要有夢想更要尊重現(xiàn)實

　　美特好有不少“宏大”的拓展計劃，經(jīng)常華麗開場，但最終總是不了了之。

　　統(tǒng)一山西零售、百店計劃、上市夢想，這是美特好為之自豪，業(yè)界為之期待的美特好三大藍圖，可截至目前，哪一個已經(jīng)實現(xiàn)了呢？

　　2009年1月，美特好就提出了組建山西零售“航母”，進而統(tǒng)一山西零售的目標，山西11家超市企業(yè)共同組建山西美特好物流有限公司，美特好占股51％，其余股份由另10家企業(yè)平攤，整體物流體系建設(shè)投資7億~8億元，首期投資約2億元，2009年底啟用。

　　按著這個設(shè)想，新公司將由美特好主導(dǎo)并控股。如果順利，某種程度上相當于美特好間接收購了這6家“兄弟企業(yè)”的資產(chǎn)，美特好“統(tǒng)一”山西省零售業(yè)的夢想將照進現(xiàn)實。

　　然而一切仍只是個夢想。不久后，美特好傳出消息，由于各企業(yè)意見難以統(tǒng)一，最后由美特好自己投資構(gòu)建物流中心而宣告停滯。

　　對此，美特好總裁儲德群曾表示能理解大家的想法，“大家都有合作的愿望，沒有合作的方法。但是各有各的利益，很難走到一起也是正常的。”

　　但業(yè)內(nèi)人士透露，其實美特好想靠這樣的聯(lián)合來“和平”收購那些“小兄弟”，其他企業(yè)顯然會抵觸。

　　另外，在“圈子”之內(nèi)稱霸一方的企業(yè)，到了“圈外”就不一定好使，比如美特好雖在太原稱雄，但當?shù)搅岁柸膊坏貌蛔尞數(shù)氐娜A龍超市三分。由此可見，區(qū)域零售企業(yè)在對外擴張時，仍然沒有很了地解決區(qū)域成功經(jīng)驗的外延復(fù)制問題，這也是區(qū)域零售企業(yè)近兩年來的困惑――走出去難受，不走出去憋著更難受？究竟該怎么辦？

　　其實，很多零售企業(yè)身上都有美特好的影子。當然不能否認美特好仍然算得上是一個較為優(yōu)秀的區(qū)域零售商，但同樣，浮躁或過于理想化會導(dǎo)致企業(yè)在戰(zhàn)略上的誤判，盡管這種誤判不會致命，卻仍然會讓企業(yè)走不少彎路。如美特好提出在2011年開店100家，但最終的結(jié)果呢？

　　百店計劃、上市愿景，這是每一個零售企業(yè)的夢想。但夢想的口號喊得太響而不落地更不行。如果口號與現(xiàn)實脫節(jié)，自身就會掉進“大躍進”中。因此，美特好帶給我們的啟示不僅僅是“目標過度”的問題，而是當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，下一步怎么走的問題。這也是為什么我們在“回眸·反思-2011～2012”系列報道中選取這個案例的原因所在。
　　（中華合作時報·超市周刊 記者 趙曉娟）