從某種意義上說，沃爾瑪(Walmart)在中國已大獲成功：中國的工廠支撐起了其低成本的全球供應鏈。但從另一種意義上來說，這家全球銷售額最高的零售商在全球人口最多的國家里遇上了對手。與掌控生產流程時的得心應手不同，沃爾瑪發現其在華經營的另一個方面——向消費者出售商品——要棘手得多。

　　據中國市場研究集團(China Market Research Group)估計，盡管每年新開數十家門店，沃爾瑪在中國超市銷售總額中所占的份額卻下滑到了5.5%左右。去年10月，沃爾瑪幾家門店的管理者因涉嫌用普通豬肉冒充綠色豬肉而被警方拘留，過去一年，已有4名中國區高管離開，這讓沃爾瑪的名聲受到了損害。

　　上周，沃爾瑪任命高福瀾(Greg Foran)為中國區首席執行官。高福瀾雖然沒有在中國工作過，但他在零售業已有30年的從業經驗，被視為能有力操控在華業務的人物。

　　但僅僅關注管理層，會掩蓋沃爾瑪面臨的一個更嚴重的、并非自身原因造成的挑戰——中國增長悖論。中國市場零售額大約每五年翻一番。其結果是競爭異常激烈，使中國市場成為全球經營難度最大的市場之一。沃爾瑪、樂購(Tesco)、家樂福(Carrefour)和麥德龍(Metro)屬于外資零售商中的第一梯隊，日本和韓國零售商也在步步緊逼。臺灣和香港的公司則進入了最成功的零售商之列。此外，市場上還存在著大量本土競爭對手。

　　咨詢公司摩立特集團(Monitor Group)亞洲消費品業務主管唐仕德(Torsten Stocker)表示，“中國市場就是一個戰場。可以說，你在這里幾乎能遭遇到所有對手。”

　　那么，擁有遠大抱負的零售商應當采取何種對策？

　　剛起步的商家必須要擴大規模。這是在巨型超市零售領域取得成功的基石——使規模擴充到一定程度，能管理自身供應鏈。在中國市場，零售商們面臨著一種兩難處境。中國面積太大了，零售商無法迅速把門店鋪向全國各地。所以，它們必須在瞄準全國一些關鍵城市和滲透某一區域之間進行抉擇。如果選擇前者，可能覆蓋范圍太窄。如果選擇后者，就可能把有價值的地盤拱手讓給對手。

　　沃爾瑪在中國140座城市開設了逾350家門店。家樂福在華門店數量約為200家。這兩家零售商在各地都距離飽和狀態甚遠，與其在各自母國的門店數量相比不值一提——沃爾瑪在美國、家樂福在法國的門店數都達到了4500家左右。

　　咨詢公司Kantar Retail的首席執行官菲利普•斯邁利(Philip Smiley)表示，“這些零售商都還談不上規模化經營。”

　　給中國的門店添加更多的本土特色，是競爭取勝的另一個必要條件。但是，這也使零售商面臨另一種兩難處境：是通過自上而下的控制實行標準化經營，還是通過自下而上的管理實行靈活經營。

　　沃爾瑪近年來的策略是，在一定程度上放棄全部由總部決策的傳統，給予門店經理更大的自主權。但去年發生的冒充綠色豬肉丑聞，可能使沃爾瑪再度回歸集中管理的模式。

　　這樣做將是一種失策。大潤發(RT-Mart)是中國表現最好的外資大型大賣場，同時也是本土特色最突出的零售商之一，這很難說是一種巧合。大潤發的母公司高鑫零售(Sun Art)，是臺灣潤泰集團(Ruentex Group)和法國歐尚集團(Groupe Auchan)共同設立的一家合資公司，去年已在香港上市。Kantar Retail表示，大潤發的單店銷售額幾乎是主要外國對手的兩倍。在周末晚上的大潤發北京旗艦店，大潤發對沃爾瑪式高效率和中國特色的融合展現得一覽無余。這里的蔬菜區和任何一家現代超市的蔬菜區都別無二致，只不過，身材魁梧的女銷售員在過道里和顧客大聲地討價還價。和乏善可陳的大型大賣場相比，這種感覺更像是老百姓特別熟悉的菜市場。

　　當然，沃爾瑪以商品售價低廉而著稱。但在中國，從街頭攤販到滿是仿冒品的小商店，顧客購買低價商品的選擇非常之多。沃爾瑪亞洲(Walmart Asia)首席執行官貝思哲(Scott Price)在宣布中國區新CEO時表示，沃爾瑪想要“幫助中國顧客省錢，讓他們生活得更好”。

　　對中國顧客來說，省錢可不是什么問題。當他們去沃爾瑪等知名商家購物時，更關注的是貝思哲那句話里“讓他們生活得更好”的部分。大潤發似乎明白這一點。它在酒品區里出售4.5升裝的芝華士(Chivas Regal)——對于喜歡聚會、社會地位處于上升趨勢的中國年輕人來說，這是頗受青睞的一種酒。
　　（英國《金融時報》 歐陽德 譯者/何黎）