5月30日，多位行業(yè)人士爆料由國內本土超市永輝超市所經營的生鮮配送網站“半邊天”日前下線。

　　永輝超市證券事務部工作人員向記者表示，半邊天產品還在運行，只是官網的推介沒有了。公司副總裁翁海輝也向記者說，半邊天并非不做了，且官網上的鏈接已列進了永輝生活網。但是永輝生活網的站點也顯示“正在升級中”，據(jù)公開資料，永輝旗下的半邊天生鮮超市上線于今年4月初，如今是運作不足兩個月竟已夭折。　　

　　永輝超市顯然已經不是第一個嘗試做電商失敗的傳統(tǒng)零售商了，在更早之前華潤萬家、美廉美和卜蜂蓮花等嘗試過線上業(yè)務并落敗而歸，類似的國際巨頭沃爾瑪也妥協(xié)通過收購1號店股份的方式來“曲線”進軍電子商務市場。可以看到，一方面，幾乎所有的商超巨頭都知道電子商務是未來大趨勢所在，天貓們的顛覆就在那里。但另一方面，幾乎所有的嘗試都以失敗而告終，人們不禁要思考一個問題，為何永輝們觸電就是如此之難？

　　永輝生鮮的“會水者溺”

　　相較于競爭對手，永輝超市的優(yōu)勢在于其是國內少數(shù)能夠將生鮮做為生活類超市主業(yè)之一的公司。同時永輝自身也對電商頗為重視，譬如其今年3月成立了全國電商總部，但就在這一系列的利好條件支持下，這一次嘗試依然以失敗告終。

　　宏觀上，電商一般會涉及網站的運營、用戶的獲取、產品的配送和售后的服務等多個環(huán)節(jié)。生鮮電商更需要更有其獨特之處：

　　首先，用戶群是誰？門店的配送半徑通常定位于五公里內地用戶，但均以“大媽大爺”居多，除了上網下單的教育門檻外，用戶對價格的敏感也較強，配送費更是雪上加霜。若假設永輝不做門店用戶群，做平臺。知乎網友天品網CEO大熊認為：

　　“國內目前大平臺量級的公司已經擺在那里，再做平臺已經非常艱難，除非投入超過想象的重金；2、中小平臺量級的如果越來越多的話，他們彼此之間競爭，差異化會越來越不明顯，同質化會越來越大，未來還是要死掉一批這樣的平臺級電商；同時3、渠道困局。平臺級的公司做的越大，采供銷體系會遭遇比較大的挑戰(zhàn)。”

　　隨著天貓與京東兩大電商巨頭格局的建立，已經控制著絕大多數(shù)流量的BAT三家已經不會再給平臺商機會。新七天電器左英杰就認為：“現(xiàn)在基本所有流量都掌握在BAT和京東系手中，雖然這些超市有供應鏈的優(yōu)勢，但是流量獲取成本過高會導致他們入不敷出。”這樣獨立做平臺吸引新用戶永輝愿意冒這個風險嗎？很顯然“半邊天”很難突破上面說的這兩個困境。

　　其次，生鮮產品特性如何？生鮮是一個高損耗，高度依靠冷鏈，高度不標準化的產品，即便是生鮮領域的專家，也很難在配送過程中，把握這一系列的用戶感受和體驗。在超市運營體系下，用戶的高度碎片化和非標準化的需求，很難在IT化程度較低的傳統(tǒng)企業(yè)得到解決。

　　其三，物流難度。永輝是生活超市，雖然自身有供應商體系的物流，但這個物流和現(xiàn)在這個配送物流是兩個不同的狀況。對于物流永輝可以選擇兩種解決方案，第一是和外包的物流機構合作，比如順豐，生鮮普遍毛利在百分之二十左右，一個客單價100元的產品，配送費在20元，基本上吃掉所有的利潤了，再加上損耗和冷鏈的話，就很難盈利。基于這一點，第三方物流不靠譜。而自建物流則難度更高。

　　傳統(tǒng)恐龍的那些“檻”

　　永輝除了可能會遭遇生鮮電商的困局外，傳統(tǒng)企業(yè)做電商的三大基本敗因，也在客觀上成就了永輝的電商敗局：

　　基因困境。美國著名的風險投資家Michael Moritz認為，一個企業(yè)最初創(chuàng)立的18個月的基因決定了一個企業(yè)的成敗。而這些傳統(tǒng)企業(yè)最初十八個月奠定的一定是傳統(tǒng)生意思維，這明顯與電子商務基因是相悖的。傳統(tǒng)超市很難允許自己通過長期虧損來換規(guī)模。這樣的文化基因的沖突往往讓內部創(chuàng)新的電子商務還沒有長大就會夭折。傳統(tǒng)超市做電商實際上是一種創(chuàng)新，但創(chuàng)新天然就會遭遇體制內部本身的阻擾。早些年，在第一波獨立B2C電子商務浪潮興起的時候，福建晉江的一些傳統(tǒng)鞋企老板就開始紛紛涉足電子商務，于是紛紛從電商比較發(fā)達的北上廣高薪挖人，一大批有志之士紛紛南下加入這一事業(yè)之中，但是不到半年，這批人才基本全部重新返回了北上廣，除了水土不服之外。更重要的是沒有辦法與老板的思維很好的融合，而且遭到了內部傳統(tǒng)部門的抵制，因為傳統(tǒng)企業(yè)做電商普遍只是設立一個電商部門，與職能部門平級，理所當然遭遇到很多傳統(tǒng)勢力的阻力，老板意志不堅定之下，很難繼續(xù)堅持。雖然部分真的看好這個趨勢的老板也舍得砸錢，但是卻不知道如何去下手，因為傳統(tǒng)零售商轉型電子商務沒有先例可循，一切都是摸著石頭去過河，像黃光裕和張近東有魄力有決心做電商的太少。從這點看永輝這個電商項目不知內部得到了老板多少的支持。

　　人才匱乏與跨界。中國連鎖經營協(xié)會秘書長裴亮指出，傳統(tǒng)零售商還缺乏專業(yè)網絡銷售團隊。傳統(tǒng)零售企業(yè)一般把最優(yōu)秀的人才投入到店鋪營運或商品管理中，對于網絡零售人員的投入和配備則明顯不夠，這會造成營銷短板，在網站推廣、商品展示和促銷、顧客服務細節(jié)等方面均有明顯的不同。淘寶大學不久前發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示：電商行業(yè)未來三年的人才缺口將達到445.7萬人。本身人才的缺乏導致缺乏真正的懂得運營的人才。另外一方面還在于跨行業(yè)的人才難尋，很難有人同時理解互聯(lián)網行業(yè)和傳統(tǒng)行業(yè)兩個行業(yè)的出現(xiàn)，懂互聯(lián)網的不懂傳統(tǒng)傳統(tǒng)零售，懂傳統(tǒng)零售不懂互聯(lián)網。哪怕是商業(yè)地產巨頭萬達進軍電子商務也需要數(shù)倍高薪才能召攬到合適的人才。

　　從眾心理致浮躁之敗。舉一個最簡單的例子，所有人考試的時候，一看到旁邊的人都交卷了，立刻開始心慌了，馬上大家都去交卷子，其實最后能有多少人能考100分呢。第一個交卷子的一般都只有一種情況，要么是最會考試的，要么是最不會考試的。傳統(tǒng)超市做電商正如此，大家都在紛紛交卷子，但是成績卻糊里糊涂。　　
 

　　敗后記

　　有那么多失敗之因，永輝這些商超還會重啟電商策略嗎？從德國等歐洲主流零售市場來看，國外商超電商業(yè)務已經達到數(shù)百億歐元的規(guī)模。而1號店2012年銷售額超過60億人民幣，這是已不可忽視的趨勢，但面對那么多無法改變的敗因，又該有何策略。

　　策略一，020。門店優(yōu)勢在那里，新七天電器左英杰就認為020會是傳統(tǒng)商超進軍電子商務的另一種有效方式。

　　策略二，收購。要賣的電商平臺并不少，可以推薦有資金實力的玩家試一試，正在嘗試做生鮮電商的也不少。出手買一下比自己玩要好，或者再玩?zhèn)�大的，當當凡客有興趣否？

　　策略三，借勢。與其做平臺，不如做分銷。1號店都從了天貓的流量入駐了，永輝們?yōu)楹尾恢苯涌恐洗蟾纾瑳]有肉吃，也有湯喝。

　　策略四，做品牌不要做渠道。沃爾瑪這些都有自有品牌，相較于人家的孩子，自有品牌毛利更高，拿自有品牌做電商毫無意外可以增添幾許成功幾率。

　　有人說只有認清自己才能改變自己，只有改變自己才能改變世界，面對來勢洶涌的電商大潮，傳統(tǒng)商超們允許犯錯，但留給你們試錯的機會不會太多了，抓住這個時代，才有希望在未來格局擁有一席之地。
　　（i黑馬 作者：王靜靜）