本文所說的“科技”特指信息技術。在信息技術大幅改造美國零售業（20世紀70年代后期）之前，科技對零售影響并不顯著，那時零售商的核心優勢是規模效應。但進入80年代以后，信息技術成為零售業重要的驅動力量，Wal-Mart在線下市場超越Kmart，Amazon在線上市場超越Wal-Mart，無不仰賴科技進步。

　　進入20世紀70年代，對零售業影響深遠的兩項發明誕生了：萬能條碼（UPC Code）和條形碼掃描器（ScanningRegister）。從此零售進入信息化運營時代：零售商與供應商的聯系更加緊密，供應鏈效率大幅提高，并且隨著運營管理能力的強化，零售店鋪的規模和所陳列產品的數量和種類都大幅增加。

　　與此同時，因應用信息技術的程度不同而產生的競爭力差異也在各零售商之間開始顯現，最好的例子就是Wal-Mart（沃爾瑪）在80年代超越Kmart（凱馬特）并成為世界最大的零售商。

　　80年代：科技推動Wal-Mart崛起

　　Wal-Mart與Kmart的第一家折扣商場同時誕生于1962年，在起初的近20年里，Kmart擁有絕對優勢。70年代中后期，Kmart排名美國零售業第二位，僅次于百貨商龍頭Sears。Kmart早期領先Wal-Mart的很大原因是其誕生于一個成熟的連鎖零售商S.S. Kresge，可以說擁有先天優勢，而美國折扣商在50、60年代發展的主流就是擴張和并購，所以雖然采用了相似的發展策略，但Kmart更勝一籌。

　　那么是什么使Wal-Mart 終在1991年完全超越Kmart？其中很重要的因素是Wal-Mart在科技上領先（其他因素詳見《天下網商·經理人》5月刊）。簡單地說，Wal-Mart使用信息技術很好地支持了其“天天低價”的經營策略，而同樣以低價為競爭手段的Kmart在技術應用上卻步履蹣跚。

　　在具體介紹零售信息技術前，必須要提一下Wal-Mart 的創始人Sam Walton。雖然Wal-Mart可以說引領了零售業的技術革命，但Sam Walton與硅谷的“科技愛好者”卻相差很遠。他曾在1992年的回憶錄中寫道：“說實話，我從不認為電腦的作用會超過日常管理手段，瀏覽網絡也絕不會代替人們走進實體店去看看貨架上有什么新鮮玩意。”

　　如果說Sam Walton 在乎什么，那一定是控制成本以滿足低價競爭策略，所以當從長遠上看科技投入可以大幅縮減供應鏈成本時，Sam Walton并不排斥科技創新。Wal-Mart 1983至1992年的首席技術官Bob Martin曾回憶道, “Sam Walton非常機智地知道自己需要科技，但他始終堅信科技無法取代人為方式。”

　　當時創新在Wal-Mart技術團隊被當作首要任務，隨之帶來的風險也是被允許的。受這種文化的影響，Wal-Mart對信息技術的應用遠領先于同行業，并迅速證明其在商品零售、供應鏈管理和B2B通訊上具有巨大優勢。同一時期，Kmart卻把原本應該用于開發新技術、購買新設備、改善后勤體系的巨額資金投向了收購和并購，仍然停留在原本的規模優勢中不可自拔。逐漸Wal-Mart的信息系統成為全行業標準，但當其他零售商開始仿效Wal-Mart時，已經落后了至少五六年。

　　1983年Wal-Mart開始使用條形碼掃描銷售端數據，是最早使用該項技術的零售商之一；1984年Wal-Mart銷售人員開始使用Texlon手持設備陳列商品——當掃描貨架標簽時，該設備會提供商品詳細信息和歷史銷售數據；1987年Wal-Mart建成當時美國最大的非官方衛星信息交互系統，該系統將Wal-Mart 所有部門以雙向語音、數據和單項視頻方式連接；同在1987年，所有Wal-Mart商場都使用了基于條形碼技術的商品登記系統。

　　在Wal-Mart，當商品出售時，銷售點終端機通過掃描商品的條形碼更新該種商品的銷售數目和庫存量，Wal-Mart的商場經理坐在電腦前就能得知所有產品的銷售情況，當某種商品的庫存不足或銷量快速增長時，他可以立即以電子文書的形式通知Wal-Mart配送中心補充貨源。

　　70年代末、80年代初，Kmart跟隨Wal-Mart進行了數次信息系統升級，包括在各商場配置后端計算機系統和可以掃描條形碼的銷售終端機，但是在速度和規模上遠落后于Wal-Mart。至1973年，Wal-Mart 的64家連鎖商場中已有22家配有計算機系統，而Kmart在1978年之前都沒有大范圍配置該系統。終于在1982年，Kmart所有商場都擁有了計算機系統，但是依然缺乏可以掃描條形碼的銷售終端機，所以Kmart銷售信息無法像Wal-Mart那樣實時更新。1985年，Kmart開始在各商場配置掃描收銀機并采集銷售數據至數據庫。

　　Wal-Mart下一個飛躍是采用電子數據交易系統（EDI）。EDI是一個數據交換平臺，零售商可以把銷售數據和需要訂貨的資料與供應商分享。Wal-Mart通過 EDI以虛擬文件形式向供應商下單和接收發貨通知，這樣就大大提升了補貨速度和供應鏈效率。80年代后期，Wal-Mart開始使用可以與供應商分享銷售數據和預測未來銷售的新一代系統 Retail Link。從1992年開始，Wal-Mart將Retail Link系統與銷售數據和貨架數據相連，當某種商品儲量減少，或預測將迎來銷售高峰時，Wal-Mart通過該系統自動向供貨商下發訂單。為提升整體效率，Wal-Mart強制要求其排名前2000的供貨商加入Retail Link系統。雖然有些“霸道”，但結果是供應商們都加入了。

　　這一方面體現了Wal-Mart強大的談判實力，另一方面也是由于該系統為供應商帶來了好處。Wal-Mart向供應商開放了最核心資源——即時的銷售數據和庫存水平，從而供應商可以更好地安排生產，降低生產成本，其從生產中節約下來的一部分又傳遞給了Wal-Mart；同時Wal-Mart也大幅降低了庫存天數和缺貨率，強化了低價優勢，與供應商實現了雙贏。

　　有些諷刺的是，據報道，Kmart首次嘗試與供應商合作竟然不是由Kmart發起的，而是在其供應商極力促成之下才完成的。原因是部分Kmart供應商同時加入了Wal-Mart的數據交易系統并嘗到了甜頭，于是極力提議Kmart也開展類似合作。

　　最后，也是最為關鍵的是Wal-Mart與Kmart對技術應用的態度。先說Kmart，Joseph Antonini 在1987年成為Kmart CEO，宣布投資10億美金加速信息技術應用。僅從硬件角度來講，Kmart在90年代初期甚至處于領先水平，但在對信息數據的使用上，Kmart思維僵化。比如Kmart投資的數據倉庫本可以用來預測將來的購物需求，但當時多數Kmart商場經營者還是更相信自己對銷售的判斷；又比如通過對歷史數據的分析，Kmart本可以將長時間銷售不好的商品清除出貨架，但Kmart傾向于維持多而全的風格，不愿意精減貨架。再觀之Wal-Mart，數據在Wal-Mart擁有絕對的發言權，在沒有數據支持的情況下，企業管理層都不能“憑空”想象一套策略強加給各個市場。

　　目前為止，隨著信息時代的來臨，第一批上船的人得到無與倫比的優勢，而落后者只能遺憾自己沒能先知先覺。那么第一個吃螃蟹的人一定能嘗到甜頭？事實并非如此，科技轉化為生產力必須具有商業可行性；在零售業，其不僅要符合零售商利益，還要符合供應商利益，否則零售商只能唱獨角戲，而即使像Wal-Mart這樣的零售巨擘也無法“一個人改變世界”。


　　21世紀初：Wal-Mart唱砸了獨角戲

　　事件可以追溯到2002年Linda Dillman成為Wal-Mart新任CIO，她的任期可以簡單地概括為：Wal-Mart努力將RFID標簽塞進供應商每一批貨物之中。

　　RFID是個什么東西？它的中文名是無線電射頻識別技術，將一個標簽大小的RFID芯片放入貨物中，便可以實時跟蹤該批貨物。相較之前的條形碼，RFID利用無線技術全程監控貨物從運輸、倉儲到貨架的整個過程，并且不用像條形碼那樣逐個掃描貨物。RFID被當作替代條形碼的革命性技術，雖然還沒有完全成熟，但有望一舉解決長期讓Wal-Mart頭痛的缺貨問題。

　　2003年6月，Linda Dillman宣布從2005年1月開始，Wal-Mart要求其排名前100的供貨商在貨物中加入RFID標簽。當時RFID雖然已應用在多個領域，但由于技術上還存在缺陷、應用成本較高，所以還沒有可行的商業運作模式。

　　2003 年8月，Wal-Mart 再次宣布，到2006年底，將要求全部供應商使用RFID標簽。Wal-Mart對供應商的態度一如既往地強硬，就像當年將他們硬拉入自己的電子數據交易系統，Wal-Mart這次同樣希望憑借其規模，“命令”供應商加入自己的供應鏈升級計劃。

　　但在上次的電子數據交易系統中，供應商們確實得到了好處，而這次他們就不那么情愿了。原因如下：

　　1、RFID標簽成本過高。對比RFID，條形碼對供應商可以說是零成本。對于一些低毛利供應商，加入RFID標簽（當時成本在50美分至1美元之間）意味著虧損。

　　2、RFID帶來額外開銷。為滿足Wal-Mart要求，供應商往往需要將貨物分為兩批，一批為Wal-Mart的帶有RFID標簽的貨物，另一批為其他零售商的不帶有RFID標簽的貨物，這樣就憑空增加了供應商的倉儲負擔。

　　3、供應商內部阻力巨大。RFID對供應商內部信息部門和管理層造成潛在威脅，所以他們并不希望新技術得到推廣。

　　應該說上述三條之中只有第一條是最為本質的，如果經濟上不可行，新技術便無法推廣。Wal-Mart也意識到了這個問題，當時它的規劃是這樣的：當RFID技術得到推廣，隨著規模效應提升，其成本便會下降。而作為世界最大的零售商，如果Wal-Mart大力推廣該項技術，那么其他零售商勢必也會跟風使用，然后供應商們不得不采用RFID，于是新技術得到推廣，經濟效益也會逐漸凸顯。

　　但是讓Wal-Mart失望的是，零售商們這次沒有大范圍采用該項技術。（只有美國零售商Target于2004年在供應鏈上嘗試性使用RFID技術。）

　　結果盡管在Wal-Mart強制推廣下，多數供貨商在引入RFID技術上也沒有做什么努力。當然沒有人能怪罪供應商“目光短淺”，在沒有明確的ROI面前，供應商自然不會無謂投資。所以這次的問題出在Wal-Mart身上，Wal-Mart認為一項技術能提升效率，那么它的價值就不言自明，但實際上并沒有為其供應商創造必要的商業價值。

　　2005年末，Wal-Mart對RFID的雄心已大幅減弱，改為宣布至2007年底，排名前300位的供應商使用RFID（之前說的是至2006年底，全部供應商必須使用 RFID）。2006年6月，Rollin Ford接 任 Linda Dillman 成 為 Wal-MartCIO，此后，Wal-Mart雖然沒有停止RFID計劃，但其“熱情”要低得多。

　　領航者易位：Amazon領跑科技零售

　　15年前，沒有人會質疑Wal-Mart是科技領航者，但如今很多零售商都掌握了足以與其匹敵的供應鏈信息技術。

　　進入21世紀后，很少聽說Wal-Mart有什么科技創新，而且當人們談論零售業的最新科技時，首先想到的往往是電子商務，像Amazon（亞馬遜）、eBay這樣的網絡零售商已經成為科技創新的領軍者。

　　這時又想到Wal-Mart 創始人Sam Walton曾經說的，“我從不認為電腦的作用會超過日常管理手段，瀏覽網絡也絕不會代替人們走進實體店去看看貨架上有什么新鮮玩意。”進入2000年，Wal-Mart對科技的理解顯然還停留在舊千年，隨著網絡2.0時代的到來，提升顧客購物體驗成為各零售商爭奪的焦點，但是Wal-Mart的戰略眼光還集中在從工廠到貨架，而忽視了消費者。

　　Amazon 1995年上線，開始通過網絡銷售各類圖書。且不說當時Amazon的硬實力，將零售從實體店鋪搬上虛擬網絡本身就是一種科技創新，況且1995年網絡發展還處于初級階段， Jeff Bezos（杰夫·貝索斯，Amazon創始人）在當時就看到零售業在互聯網之下的新機遇，可謂頗具戰略眼光。
　　
　　Amazon起初還只是個零售商，但在1998年通過兩項收購，Amazon走上科技之路。第一家被收購的公司是Junglee，主營在線虛擬數據庫。在接受采訪時，Jeff Bezos 談到他認為購物并不是一種簡單的行為，消費者往往希望比較各種商品以做出購物決定，所以購物網站必須要有高科技的搜索引擎。第二家被收購的公司是PlaneAll，主營網絡信息管理器。與收購Junglee類似，Amazon同樣以超前的戰略眼光發現用戶對購物網站的需求并不局限于購物，而希望其提供交流平臺、電子郵件等多項服務。PlaneAll的收購為擴展Amazon網站功能提供了技術支持。

　　2003年，Amazon為進一步提升數據應用實力，創建獨立科技公司A9，后者為Amazon網站搜索和廣告提供科技支持。互聯網泡沫之后，Amazon就在升級數據中心間開始了云計算開發。Amazon發現云架構能大幅提升公司內部效率，必將成為未來的商機，于是著手開發針對外部用戶的云計算服務。2006年，Amazon推出Amazon網絡服務（AWS），其中包括S3(云儲存服務)和EC2（云計算服務）。目前Amazon已成為主要的云服務提供商，2012年Amazon網絡服務營收21億美元（估計），2013年預測將達到38億美元，遠快于Amazon總體增長速度。

　　我們已經看到Amazon很多科技上的投資在當時很“前衛”，但后來證明極具商業前瞻性。Wal-Mart卻因創始人對科技一定程度上的忽視開始嘗到苦果，Wal-Mart此時戰略重點在于全球擴張（比如1995年進入中國），這里并不是質疑Wal-Mart的擴張戰略，但是Wal-Mart 在網絡與零售結合上缺少了當年的戰略眼光。

　　何謂科技的戰略眼光？其一是前瞻性，其二是戰略性，像Amazon的科技投入并不是無的放矢，而是圍繞著自己的主營業務布局。

　　Amazon以圖書銷售起家，但如果認為Amazon僅靠網絡銷售就能擠掉傳統書店就錯了。實際上，Amazon借助科技完成了從出版、銷售、閱讀到二手書交易的環形布局，從而很好地控制了整個圖書市場。

　　2005年，Amazon收購按需印刷公司BookSurge，電子書軟件開發公司MobiPocket.com和按需分銷公司Create Space，開始與印刷商爭奪市場，目的是在圖書出版端就掌控供應鏈。

　　Amazon又直接面向圖書作者推出名為CreatSpace的服務，后者提供圖書自主出版并在Amazon網站直接銷售，其費用率比傳統印刷商要低得多。

　　以往小型出版商和個人出版者幾乎無法走傳統分銷渠道，Amazon看準機會率先在市場上推出Amazon Advantage，提供另類分銷渠道。

　　Amazon Advantage允許出版商或個人將貨物交給Amazon儲存管理，商品銷售后由Amazon負責配送。AmazonAdvantage的收費方式是銷售金額分成，雖然費用率較高，但為小型和個人出版商提供了難得的產品推廣和銷售渠道。

　　在布局出版和銷售后，Amazon又考慮如何提升讀者的閱讀體驗。比如電子閱讀器雖然方便，但很多讀者依然喜歡紙張閱讀，于是Amazon努力讓電子書閱讀向紙質書籍靠攏。2007年，Amazon推出使用電子墨水顯示的閱讀器Kindle；2012年推出低價平板電腦Kindle Fire。2009 年，Amazon 收 購電子書軟件開發商Lexcycle，其最大功能是允許用戶把各種格式的電子書轉移到Kindle中閱讀，從此用戶在Amazon的Kindle上可以閱讀PDF、Word等多種格式文件。2010年，Amazon又收購Touchco的觸摸屏技術，將其編入Kindle硬件部門，進一步提升科技實力。

　　最后，顧客購買圖書后很可能希望出售或交換，于是勢必會存在二手書交易市場，于是Amazon早在2000年就推出二手貨交易市場（當時只包括實體產品）。2009年，Amazon獲得電子書再次交易的專利：當電子書重新出售后，Amazon會從原所有者的書架上刪除該圖書，而復制版則自動下載到新購買者的設備。

　　再說Wal-Mart，之前提到Wal-Mart對網絡零售的反應有些緩慢。其實Wal-Mart 1996年上線，應該說一點都不慢，但是Wal-Mart并沒有給予其足夠的重視。Kmart曾經經歷的一幕也在Wal-Mart身上再現。

　　Wal-Mart購物網站商品類別少，搜索引擎漏洞百出，還出現過出售后斷貨現象。當時Wal-Mart為什么沒有足夠重視網絡銷售？應該說早期的網絡零售與Wal-Mart的業務存在差別。比如以eBay為首的C2C交易顯然不屬于Wal-Mart范疇；而在早期的B2C領域：1. 其以中高端產品為主，這與Wal-Mart針對低端消費者的市場定位不同。2. 早期上線的產品種類有限，網絡零售的規模也不大（Amazon在2006年營收才超過10億美元），所以對Wal-Mart還沒有造成太大威脅。但是現在情況變了，我們可以在網上買到各檔次的產品，價格還常比實體店便宜，我們甚至可以在網上完成所有日用品的采購。此外，傳統的實體店也越來越科技化，比如很多顧客會在購物時通過移動設備搜索產品信息。

　　2009 年，Mike Duke 成 為 Wal-Mart CEO，他上任后極力改造Wal-Mart，將電子商務與實體銷售擺到同樣重要的位置。他曾經表示要在本頓維爾（Wal-Mart總部所在地）注入一些硅 谷 基 因。2011 年 4 月，Wal-Mart以3000萬美元收購專注于網站優化的科技公司Kosmix，同時將其兩位創始人 Harinaragan 和 Rajaraman 收入麾下。而他們二位就是當年Junglee的創始人，Junglee 被 Amazon 收購后，Harinaragan負責開發Amazon市場，而Rajaraman則成為Amazon的技術總監，2000年他們離開Amazon創立了Kosmix。這次他們加入Wal-Mart后的第一件事就是幫助優化Wal-Mart網站的搜索引擎。如今Wal-Mart網站已得到大幅改進，不過目前Wal-Mart還沒有官方公布網絡銷售數據。

　　在科技戰略布局上，Wal-Mart并沒有放棄實體店鋪。2007年，Wal-Mart推出Site to Store服務，顧客在Wal-Mart網站購買商品后，Wal-Mart可以免費送到離其最近的實體店，對于購買大型商品和不愿意支付運費的顧客來說非常有吸引力。2011年，Wal-Mart推出Pick up Today 服務，允許顧客在其購物網站訂貨，然后當天到實體店拿貨，從而免去了逛超市的麻煩。最近，Wal-Mart在試運營當天送達服務，憑借龐大的店鋪數量和運輸團隊，Wal-Mart在配送方面比其他零售商將更有優勢。在數字化店鋪方面，Wal-Mart在移動端開發了多款應用程序，比如iPhone Self Checkout，顧客可以通過IPhone掃描商品條形碼付款；在Wal-Mart App中，用戶可以語音輸入想要的商品，應用程序會引領用戶到指定商品柜臺。

　　總結

　　雖然我們無法預測科技與零售業的未來，但是歷史的發展總是有相似性。

　　通過歷史，我們發現：1. 科技已經成為零售商崛起的主要力量；2. 科技的使用需要合時合適，更不能一個人唱獨角戲（Wal-Mart強制推廣RFID）；3. 科技也是一種戰略眼光。我們認為，科技與零售業的這三條關系在今天同樣適用。

　　近年來零售界的科技創新大爆發，像Groupon的網絡團購、Facebook的社交購物、Pinterest的導購網站，若干年前根本聞所未聞。精通科技不一定能成就偉大的零售公司，但不順應科技而改變一定做不好未來的零售。
　　（文 / 天下網商數據分析師 李雪峰）