即便是有著兩個實力雄厚的東家——中國郵政集團和有國際零售業經驗的投資公司，定位于農村市場的百全連鎖超市，在經營3年多的時間中，仍然虧損數億元。是什么原因導致中郵百全超市受挫農家店連鎖?《中國經營報》記者深入實地進行了調查采訪。

　　6月29日，中國郵政集團和美國地平線投資集團在北京正式簽約“中郵百全連鎖超市”(下稱“百全超市”)項目，欲打造面向農村市場的連鎖超市。

　　然而，這一項目的前期試驗卻并不令人滿意。據了解，此項目早在2010年就已經啟動，當時雙方簽訂了合作主協議，擬在河南、山東、江西三個省的12個縣開設100家面積100~500平方米的農村連鎖超市。不過，由于種種原因，3年之內關閉了兩家直營店，百全超市目前在全國共有98家直營店和6000家加盟店。

　　《中國經營報》記者日前實地調查后發現，由于業態定位、競爭壓力以及農村市場的復雜性等多重原因，百全超市已連續虧損3年，至今依然沒有找到成熟的盈利模式。

　　競爭乏力，連虧三年

　　近日，記者來到位于河南新鄭市薛店鎮的百全超市，這是百全超市開設的第一家直營店，也是百全經營較好的門店之一。

　　門店物業呈狹長的“L”型格局，使得整個300多平方米的門店顯得局促。裝修、陳列、商品結構都顯得呆板、缺乏活氣。

　　從商品結構來看，百全超市該門店以休閑食品、洗化用品、糧油食品等農村市場常見的商品為主，沒有生鮮等增添特色、吸引客流的品類，其價格和商品特色均無太多吸引力。記者在門店停留一個小時，在這一小時之內，來客數不超過10人，且客單價較低，都是當地消費者購買一些休閑食品。

　　在薛店鎮百全超市不遠處有一家名為好又多的超市，門店面積上千平方米，其商品品類和可選擇性要高于百全超市。百全超市對面是一家農村批發部，面對周邊的競爭對手，從價格到商品，百全超市并無太多優勢可言。

　　在競爭激烈的鄉鎮市場，百全超市經營得并不理想。記者了解到，該店7月份計劃銷售額為14.5萬元。“全年按照12個月，月銷售額15萬元來估算，一年銷售額不超過200萬元。對于一家300平方米的門店來說，一年的銷售額至少要超過300萬元，才能盈利。”當地一位零售從業者給記者算了一賬。

　　類似的情況，也出現在新鄭市煙廠大街的百全超市，其經營面積100多平方米。相關負責人告訴記者，直到去年該門店才實現盈虧平衡。而且，這不算房租成本。根據中國郵政和地平線集團相關協定，在百全超市目前所有直營店中，郵政提供的物業并沒有收取租金。

　　在此之前，有媒體稱百全超市連續虧損三年，虧損額達4億元。記者就此向百全超市進行求證，相關負責人否認了“4億元”的說法，但承認接連虧損這一情況，并表示，“百全超市目前還處在投入期，現在談利潤言之過早”。

　　模式困惑，高層變動

　　虧損并不可怕，是否有一個成熟的盈利模式才是問題的關鍵。對此，百全超市的回答是：依舊在探索中。

　　記者在采訪中發現，百全超市缺貨現象比較嚴重。特別在一些休閑食品區域，陳列不夠飽滿，有些貨架甚至出現商品空缺。而商品陳列的飽滿度是超市經營的一大核心指標，商品陳列飽滿能夠極大刺激消費者購買欲，從而吸引客流、提升業績，一些超市為了凸顯商品陳列的飽滿甚至定做了專門的貨架來增強效果。

　　百全超市一位店長表示，缺貨現象是由于配送頻次過低所致。這位店長透露，門店商品每周配送一次，因此難免出現貨品虧缺的現象。而按照行業平均水平，像百全超市這樣的小型門店，至少需要每天配送一次，對于一些經營生鮮商品的門店，其配送的頻次甚至要達到每天兩次。每周配送一次的百全超市顯然無法滿足顧客的需求，供應鏈的短板也決定了門店競爭乏力。

　　對此，百全超市項目總經理靳德標回應稱，“目前由于門店比較分散，出于成本和銷售額的考慮，才形成這樣的現狀。”

　　在管理層面，百全超市98家直營店分布在全國12個縣。盡管數量較大，但分布異常分散，無法形成規模效應，很難與當地競爭對手匹敵。另外，由于總部對門店管理過于嚴格，身處一線的店長不具備商品結構調整、價格調整等權力，因此，面對復雜多面的市場很難做出及時的反應。

　　百全超市內部也意識到這樣的管理問題。“從總部到一線的農村市場，管理戰線拉得太長。一個運營經理要把他轄區所有的門店都巡視完，可能需要兩個禮拜的時間。不可能一天看好幾個店，除非給他配車，但這樣的成本會很大。我們也在反思這種管理模式。”百全超市相關負責人表示。

　　原本，中國郵政提供網點資源是百全超市的一大“優勢”。不過，從選址角度看，這種優勢并不見得給門店帶來多大的競爭力。據悉，雙方合作的一個重要內容是郵政出網點，換言之，郵政的店鋪可以免費提供給百全超市。但問題在于，郵政網點當初是按照郵政業務設立的，其門店面積、物業結構以及網點位置等與經營超市所需要的網點還是存在一定差距的，從而導致門店在選址上差強人意。“比如，好的網點面積太小。而面積大的網點卻不適合開超市。”當地一位零售從業者表示。

　　無論從選擇全國三省分散布局的戰略出發、還是物流配送的供應鏈問題，乃至門店運營的管理問題，可以看出，百全超市至今沒有一個明晰的盈利模式，試點3年這一問題依然沒有得到很好的解決。“百全超市的問題出在模式本身，至今為止，我依然沒有看到其盈利模式所在。”上述零售業者告訴本報記者。

　　美國地平線中國區副總經理劉薇在接受媒體采訪時表示，對于百全超市目前的狀況，他們也不是很滿意。不過，到目前為止沒有一個成熟的方案出來。

　　伴隨著模式問題和經營壓力，百全超市高層也一度出現動蕩。2011年4月，有著多年零售業經驗、曾經擔任家樂福北方區總經理的業界資深人士羅俊被聘為百全超市項目總經理，然而僅僅一年時間，羅俊便卸任這一職務。取而代之的是中國郵政集團分銷業務局副總經理靳德標。

　　直營店模式不佳，而加盟店的經營也難成大器。盡管百全超市號稱在全國有6000家加盟店，但大部分加盟店都是“連而不鎖”，與百全超市總部沒有形成緊密的加盟關系，而僅僅是部分商品的分銷關系。

　　鞏義市一家加盟店主告訴本報記者，他們與百全的“加盟關系”其實就是從百全總部進貨。然后，百全超市發給他們一個印有其logo的門頭招牌而已。這種松散型的加盟遠遠達不到“統一采購、統一配送、統一裝修、統一服務、統一管理”等加盟店應該有的標準。而中郵百全連鎖超市項目總經理靳德標亦表示：“加盟業務占百全超市業務比重很低，通過6000家加盟店分銷商品的銷售額僅占二成。”

　　成本高企，難敵夫妻店

　　百全超市的艱難探索也凸顯出如何挖掘農村市場這一行業性難題。眾所周知，城鎮化的建設將催熟三四線市場的機會。尼爾森發布的“二季度中國消費者信心指數報告”稱，當中國二三線城市七成消費者計劃將可支配現金存入銀行時，四線城市(縣、鎮級)消費者卻正忙于消費。

　　然而，對于農村市場而言，卻存在信息化程度低、配送效率低、銷售價格低，物流成本高、時間成本高、服務成本高的“三低”“三高”的特點。因此，在專業人士看來，農村市場在其美麗的青紗帳背后充滿著危機。

　　首先是成本問題。百全超市這樣的鄉鎮店的競爭對手不僅僅是同一商圈的其他超市，還有當地的商品批發部甚至夫妻店。而百全超市這樣的“正規軍”與當地“游擊隊”進行正面競爭時在成本上就不占優勢。

　　“我們開店成本很高，3000平方米的門店，光空調就安裝了5臺。另外，我們的門店有9名正式員工，人力成本也高居不下。而周邊的一些夫妻店基本上是很少的投入，人員就是自己一家人，成本非常低。”百全超市一位店長告訴本報記者。

　　其次，稅收待遇上也不公平。百全超市這樣的正規門店是按照一般納稅人的方式進行交稅，而周邊競爭對手多以個體戶的方式進行納稅。因此，在稅收上，百全超市毫無優勢可言。

　　因此，有業內人士認為，百全超市的失誤是綜合性的，但根本問題是農村市場“尚未成熟”。這體現在，農民消費的品牌意識不強，過分計較價格，地域廣闊而松散，且假貨橫行等。因此，照章納稅、硬軟件正規標配的連鎖超市，尚難以與中小夫妻店抗衡。
　　（中國經營報 趙向陽）