出品/聯商專欄

撰文/胡春才(黃山巖松)

01

大賣場的現狀

▍以大賣場為主要業態的大公司的盈利能力的急劇下降

如果說前幾年，伴隨著Tesco樂購、家樂福、麥德龍、樂天瑪特、易買得、大潤發等以大賣場為主體的外資零售的出售而退出中國市場，甚至沃爾瑪這一國際巨頭都被傳聞要出售，“大賣場不行了！”的呼聲就不絕于耳。但那時可能大家還只是認為可能只是國外的大賣場不行了。

今年，隨著永輝、大潤發、華潤萬家、聯華、步步高、人人樂等全國性擴張的企業公布上半年的業績，利潤的大幅下滑、甚至是巨虧，進一步讓零售業界認清了形勢：大賣場業態確實是進入到頹勢了。

大賣場的頹勢集中體現在單店銷售的逐年下降，綜合毛利率卻難以逆向提升，進而單店總收益下降，而單店總成本(租金、門店改造費用、人力成本等)卻在持續地快速上升，從而導致單店利潤持續下滑，最終影響公司總體利潤、甚至惡化到整個公司呈現紅字的狀態。

▍客流持續分流，大門店尷尬地遭遇小商圈

由于市場競爭的加劇，電商企業所提供的便利性及商品的價格優勢，社區超市在生鮮經營上面的突破及提供的便利性，電商、各種實體店、新零售門店(前置倉)的密度越來越大，客流分流越來越加劇，僧多粥少，加之城市交通越來越擁擠，大賣場的商圈已經從10年前的3-5公里收縮到了目前的1-2公里范圍了，商圈的逐年縮小就意味著來客數的大幅度減少，而客單價卻沒有相應的措施去提升，這也就意味著銷售額的持續降低，如此的話，大賣場怎能不萎縮？

▍重新續約的房租要比20年前增加3-5倍、甚至更多

大賣場盈利能力的下降還與一個因素有關，那就是很多大企業的盈利能力強的老門店的房租都陸續到期了，按照大賣場的租期15-20年來算，94-96年外資大賣場進入中國市場，從1995-2001年，外資及國內大的零售企業都曾經獲得了非常多的地段非常好的物業，這些物業原來的租金只有0.5-1元/平米天，即便每年提價5%，現在也不過1-2元/平米天。

然而現在這些黃金地段的租金基本上都漲到了3-7元/平米天的高位了，僅僅租金上漲一項，一個2萬平米的物業，年租金上漲部分就會達到500-1500萬元，這些物業原先的盈利能力已經基本接近于此，如果一個企業中能夠盈利的老門店突然不盈利了，而新門店卻在源源不斷地產生巨額虧損，企業如何能夠維系？

▍人工成本急劇增加，但是人效、特別是人均毛利并沒有明顯的改善和提升

人工成本則不像續租的租金成本那樣存在突然性的增加，但基本上每年都在持續性地上漲，大約每年都會上漲5%左右，但是企業的人效、特別是人均毛利的增長卻沒有達到這個幅度，如此，人力成本吞噬利潤也是常態。

上面所分析的基本是外部因素，再從大賣場自身的應對策略來分析的話，我們可以看到：

1、只有做大型的大力度的打折營銷活動，才能吸引一些客流，現在很多大賣場的客流都只有原先高峰期的20-50%，經營非常艱難。

2、由于在生鮮經營方面明顯弱于那些社區生鮮店，特別是弱于那些到處布點的區域標桿社區超市，被這些規模在300-1000平米的社區超市分流了相當比例的顧客。

3、顧客到門店感覺沒啥可買的，激不起逛大賣場的興趣(購物時間很短，基本上都是直奔主題)，也激不起在計劃外購物的沖動(客單價上不去)，在客流因市場分流而不可避免地減少時，客單價還不能反向拉升，經營自然是岌岌可危的了。

4、純粹的價格戰已經使得大賣場元氣盡失，失去了與其它業態相比自身獨有的相對競爭優勢。

繼承了歐美的衣缽的大賣場業態，似乎除了價格戰還是價格戰，在2015年以前，在快消品領域電商還不是那么強大的時候，市場上的大塊頭還是傳統實體零售的時候，大賣場玩價格戰是有效的，但是當市場博弈的角色轉換了以后，如今阿里以3.3萬億、京東1.7萬億、拼多多以1.5萬億的交易規模站立在只有千億規模的商超實體零售面前的時候，此時玩價格戰的高手注定要易手了，因為所有價格戰的基礎都是規模，沒有規模打底，價格戰基本上等同于自殺。

特別是現在的電商已經不等同于上世紀90年代面對沃爾瑪時的凱馬特了，那時沃爾瑪體量小、凱馬特體量大，最終價格戰下來，凱馬特卻敗給沃爾瑪，如今電商在標準化規模化商品的運營效率上面已經明顯高于實體店大賣場了，所以價格戰的終局一定是電商取勝的。

02

為什么大賣場現在不行了？

▍電商的擠壓

大賣場業態的衰敗，“罪魁禍首”肯定是電商，道理很簡單，大賣場相對于其它的實體零售店如超市、便利店等，其商品品項齊全、價格便宜是其最大的殺傷性武器，但是一遇到電商，站在消費者的角度來看，天下電商是一家，因為消費者只需要兩三分鐘時間就可以在所有的電商APP進行切換。

所以，也就意味著一家大賣場就要面對著所有的電商企業進行競爭，3-5萬個單品突然間面對一億個以上的品項數，那些高單價、快周轉的快消品電商還特別便宜，如此對決，大賣場門店怎能不敗？

不過，若說電商是擊敗大賣場的大殺器，那為何在日本市場上，電商是比較弱的，按道理，失去天敵的大賣場應該在日本市場上活得滋潤才是啊？實際上，家樂福在掙扎了10年、沃爾瑪在掙扎了18年之后，分別于2009年、2020年撤離日本市場，這又是什么原因？

此外，同樣是面對電商的競爭，為何國內的區域標桿企業中諸如胖東來、菏澤佳和、香江百貨、湖北雅斯等企業，采取面積接近于大賣場的生活館型的精致賣場方式運營的都一一獲得了成功！這又是什么原因呢？是不是更有深層的內因？

▍面對消費升級，大賣場沒有與時俱進

根據下表中國人均GDP這25年來的變化，在外資大賣場進駐中國的1994-1996年，平均來說，中國還處于溫飽水平狀態，一直到2008年進入到小康水平，其后從小康到全面小康過了12年，根據我最近出版的新書《52周MD—周周都有高潮的商品規劃》中的分析，在溫飽和小康生活狀態，大賣場所提供的“有就可以了”、“只要便宜，差不多就OK了”的飲食解決方案還是能夠被中國的中產階層所接受的。

但是，到了初級富裕狀態以后(目前中國的一二線城市都在最近的5-10年內陸續跨過1.25萬美元這個初級富裕的門檻了，不少城市已經達到2.5萬美元這個中等富裕的門檻了)，很顯然，中產階層對于生活品質的追求一下子上去了，中國人所特有的追求極度新鮮+極度多樣化的生活方式一下子成為了中產階層生活方式的主旋律，傳統的十多年一貫制、以不變應萬變的大賣場自然而然地就落伍了，而與其有明顯不同的生活館類的精致型賣場則脫穎而出、茁壯成長。

▍大賣場究竟是干什么的？應該怎樣定位？

若是定位在純粹只是賣商品，這在走向富裕的中國人面前注定是要失敗的從下圖中可以看出，在整個左邊的部分，其規模效應非常明顯，電商憑借其巨大的規模效應(最大的電商已經是最大實體店超市的30倍以上了，即便在快消品領域，也很可能是10倍以上的差距了)能夠明顯領先于實體超市(大賣場)，而在右邊區域是長尾效應的部分。

理論來源：《零售業精細化管理新模式》中“黃山巖松—新時代零售業定位理論模型”

長尾部分是最早電商就建立優勢的區域(因為電商展示一個商品的頁面成本相較于超市增加一個單品的陳列貨架成本簡直可以忽略不計)，只有在中間部分，面對追求生活品質、能夠貢獻市場毛利的70-75%小眾群體(大約會占所有顧客群的30%左右，是最會享受生活、最懂生活的那部分中產階層)，面對這種客群，只能進行差異化營銷，只有在此時，實體店才可以憑借其特有的與顧客全方位接觸、能夠提供給顧客視覺/聽覺/嗅覺/味覺/觸覺/心覺等六覺體驗的獨特優勢，在這個區間建立起自己的獨特優勢，而這正是我們現在所看到的、同樣是面對電商的低成本打壓。

由于胖東來、菏澤佳和、香江百貨、湖北雅斯等所經營的精致型生活館賣場突出地定位于這些差異化商品，所以他們才成功突圍，贏得了追求生活品質的賣場周邊的中端及中高端客群的青睞，現在基本上都過得有滋有味。

到過這些企業的門店認真考察過的人都有一種感受：為何這些門店的商品并不便宜，卻能夠贏得那么多的消費者的貨幣投票呢？正如我在書中所分析的，他們很好地迎合了消費者升級的需求。

作為走在大眾消費群體前端的30-40%的群體，他們已經不滿足于既有的熟品的消費了，盡管可能他們也會大量購買這些熟品，但是真正吸引他們愿意光顧實體店的則是那些能夠展示生活味道、能夠給予他們新的生活提案、能夠讓他們感覺現在的生活真好真有趣的東西，這也就是我和鈴木老師在書中強調的要做到在顧客眼中的“有趣的的門店”！只有門店做到有趣，這些高價值顧客和有價值顧客才會光臨我們的門店的。

▍給顧客的現場體驗感沒有做出來

門店無趣無味導致顧客只有很少的光顧的理由了，不是顧客變懶了不愿意光顧門店了，而是不能帶給Ta逛店刺激、讓Ta不停地發出驚嘆：“原來生活還可以這樣過的！”、“原來還有這樣的好東西！”、“原來還有這種更好的生活方式！”，對于每次都能夠帶給Ta如此多刺激的有趣賣場，Ta哪里拿得出力氣去抗拒、去偷懶呢？那些有支付能力的人主要追求的是什么？不就是為了追求更美好的生活嗎？而電商對于美好生活的展示和感知總體來說還是比較有限的。

不知大家有沒有感覺，那些現在被消費者拋棄的大賣場，不論其10年前的生意多么地好，現在你一年四季到賣場去逛，你是感受不到它的氛圍有多大的變化的：

有新的商品介紹推薦嗎？很少。在這些大賣場里新商品總是羞羞答答地縮在角落里，他們不明白新商品對于顧客來說意味著什么？

有新的生活提案的推薦嗎？也幾乎沒有！他們只是不斷地告訴你：我的東西很便宜！我的東西很便宜！但是當你把它們的所謂的便宜商品與電商對比時，卻發現并不便宜，既然沒有新的驚喜和新的發現，僅僅為了一點便宜，我又何必去大賣場逛一逛呢？

其實，正如一個女生來到百貨店，把這件衣服試一試、那件衣服穿一穿，然后看看鏡子，問問同伴或服務員：“這件衣服適合我嗎？”其實，其潛臺詞就是我穿上這件衣服是不是格外地美、格外地漂亮？是不是回頭率會高很多？可能她一天下來試穿了50套衣服，最后才心滿意足地買了一套，這未買的49套其實就是體驗，就是她對于美好生活的嘗試和試探，也許有些衣服確實很合適，讓她顯得格外地美，但是因為囊中羞澀無法購買，但她至少可以把這份想象當作一種生活動力啊，“今年穿不起，明年就可以穿上它了！”

越是處于初級富裕狀態的中產階層，他們可能買不起豪宅、買不起豪車、也買不起奢侈品——名牌包包和動輒上萬的名牌服裝，但是讓自己的生活不斷地有一些小確幸，讓自己感覺生活比較豐富多彩，讓自己總有一些盼頭，這些其實才是他們到伊藤洋華堂、胖東來、香江百貨這些精致型賣場購物、逛商場的基本動機所在。

“我今天吃到了以前從未吃過的很獨特的東西或者自己感覺很爽的東西”、“我今天用了一件可以明顯提升生活品味的小物件或生活用品”、“我今天了解了一種更好的生活范式”…… 這才是那些追求生活品質的人愿意多花一些時間也要去伊藤洋華堂、胖東來和香江百貨轉一轉的最核心的動因。

03

為何歐美大賣場會敗走日本？

1、家樂福從2000年進駐日本到2009年到退出日本市場，6家門店被日本永旺接手。

2、沃爾瑪(Walmart)2002年收購西友超市6%的股份，后來一路增持，到2008年全面收購西友超市，在日本市場苦戰18年后依舊敵不過當地同業激烈競爭，然而到2020年11月16日宣布將西友超市(Seiyu)85％股權賣給投資機構KKR及電商平臺樂天(Rakuten)，總價超過10億美元。

為何家樂福和沃爾瑪兩家歐美企業最終都敗走日本市場？根據一些日本的專家和在日本生活工作多年的中國零售專家的分析，主要有三方面的原因：

一是他們所提供的飲食解決方案沒有其它的諸如伊藤和永旺這些企業更接地氣和更易被日本的消費者所接受，家樂福和沃爾瑪骨子里還是認為薄利多銷、價格競爭是第一要素，所以對于關乎生活品質的商品、特別是日式熟食類、半成品菜的研發總是慢人半拍，對于生活提案的推薦和引導也顯得弱于日式超市，所以很難贏得日本的高價值顧客和有價值顧客的青睞。

二是歐美管理文化與日本管理文化的差異，盡管沃爾瑪到了日本也在盡可能地入鄉隨俗，盡可能地本土化，包括通過收購本土超市而不是自己新開超市進駐日本市場，但是骨子里的東西還是很難改變的。

歐美企業對于員工的管理比較武斷，強調下級服從聽話照辦，對于基層管理人員和普通員工的潛能缺乏應有的尊重，與其他日本企業強調員工是工匠，既要標準化、又要有靈活性，日本企業強調一切都要商量著辦，要首先在所有的部門討論把問題研究透了再去執行，強調員工在現場要創造性地服務于顧客，要千方百計地讓顧客滿意，所以日本的家樂福和沃爾瑪的員工的積極性和創造力就明顯弱于競爭對手。

三是日本的零售商與供應商大多是股權滲透，相互抱團的，所以合作起來更為默契，在推出新商品、進行商品推廣及相應的營銷活動方面，日式企業與供應商的配合度和默契度要高。

04

大賣場應該往哪里去？

在電商的夾縫中理性地尋求自己的生存空間，電商管兩頭，實體店管中間。

前面我們已經說了，現在的電商相對于實體零售企業已經是像巨人一般地存在，至于國家后面是否會效仿澳大利亞等發達國家那樣制定一個線上業務收10%交易稅那樣的限制電商的無序擴張，我們還無法看到這種跡象，中國的大店法已經呼吁了20年了，到現在也看不到落地的影子。

電商們目前還可以憑借前期的瘋狂燒錢巨額虧損，來換取超高速的成長，短期獲取巨大的交易規模，從而最終獲得平臺的壟斷優勢和壟斷利潤，讓全體的生產商和中小企業商戶成為平臺上的內卷商人，這樣的悲慘一幕我們再等3-5年就可以很快地看到了，其實我們現在只要看看那些掛靠美團等大電商平臺的小餐飲商戶是如何掙扎的，就不難明白我所描繪的未來商超中小零售企業和全體的大中小型生產商會是如何掙扎的了。

不過，我相信英明的中國政府會干預這種不正常的商業生態環境的，就像我們看到過去的幾年里政府對于腐敗現象的治理、對于扶貧工作的專注、對于環保的大力度整治以及近期的對于教培行業的大力度治理等等，維持一個健康的生態環境，對于中國零售業的發展是至關重要的。

我與國內的不少專家有過討論，大家有一個共識：中國的電商市場份額不能超過30%，如果超過這個底線，將不僅是中國廣大中小型實體零售企業的噩夢，更是那些追求不斷改善生活質量的中產階層的噩夢。

大賣場作為實體店的代表，首先要在定位上轉型，一定不能還死守著做熟品、賣低價、主要以價格戰為主做營銷，這絕對是引鴆止渴、自尋絕路，一定要圍繞著那些對賣場有渴望、也有強大支付能力的高價值和有價值客群去開展各種各樣的價值營銷活動，如此才會有出路的。

一定要圍繞著市場上的中端及中高端用戶的需求變化，賣生活給顧客

那些能夠支付市場毛利的70-75%的高價值客群和有價值客群應該成為大賣場獲得新生的核心客戶群，只有天天去研究這些顧客的痛點和渴望點，不只是賣商品給他們，而是賣各種生活提案給他們，讓他們通過逛賣場來感受生活的美好，通過消費商品來提升自己的生活品質，這就是我們說的賣生活給顧客。

當這些目標客戶群來到我們的賣場購物時，在Ta原先的計劃購物單之外，Ta還選購了很多新的東西，只要能夠做到這個境界，我們的門店就成功了，特別是當這些顧客不是因為你的這些東西在做超低價促銷而購買，而是因為確實這些東西帶給了Ta對于新的生活方式的向往，這樣的東西Ta沖動性購買得越多，我們的門店也就越成功。

我們不是不做熟品的經營，這是不可能的，但是我們絕對不能像過去那樣，除了熟品還是熟品，這就完蛋了，高頻熟品經營的份額在我們的經營中應該要收縮到30-40%的銷售占比，我們要把更多的資源投入到中低頻商品的經營，賣特色、賣品味、賣功能給到消費者，而不是僅僅賣價格，如此我們才可能實現良性的循環。

把有趣的賣場、快樂地工作作為大賣場轉型的最終取舍點和追求點

現在行業內有一種普遍的認識，就是認為現在的年青人都變懶了，都不愿意光顧實體店了，這確實是實際發生的情況，但如果我們不深究其內因的話，很容易將其當作必然來坦然接受了，那就糟糕了。

我在我的書中就舉了電影院的例子，在20年前，電影院受到VCD/ DVD沖擊的時候，我們也認為電影院沒戲了，特別是互聯網興起，下載電影越來越方便了以后，我們更加覺得電影院沒戲了，但是當2009年電影《阿凡達》橫空出世以后，中國的消費者忽然醒悟到：原來到電影院看電影還可以這樣有滋有味！從那以后，盡管4G/5G陸續出現，下載電影更方便、更快捷了，但是中國的電影院卻越來越多，去電影院看電影的票房紀錄卻一再被打破，直至遠超北美票房市場。

為什么會出現這種情況？因為富裕起來的中國人，他們對于物質和精神生活的追求不一樣了！在90年代到00年代，在上海去電影院看電影需要10-30元，而那時的收入水平并不高，而現在雖然電影票價格提高了，達到了40-80元、甚至更高，但是人們的收入水平則不同程度地提高了2-5倍，特別是電影院的體驗完全不一樣了，以前是階梯大教室/寬熒幕/大音箱/翻板椅，一放電影周圍都是嗑瓜子的，現在是小影廳/高清晰度的球幕電影/環繞立體聲/情侶座/沙發座/爆米花/小飲料，給人的體驗完全不一樣。

同樣地，啥時候我們的實體店也能夠讓消費者進去了以后能夠感受到琳瑯滿目的新商品，能夠不斷地有新的生活提案撲面而來，能夠通過免費的試吃/試用/試穿去體驗新的生活方式，不斷地發出“這個東西味道真不錯！”、“還有這么好吃的東西”、“這東西原來是這么整的、是這么吃的！”、“家里用了這玩意，生活品質感就不一樣了！”這樣的贊嘆，Ta難道還不愿意去逛超市嗎？還會把逛超市當作負擔嗎？

我們對比一下我們現在的大賣場的場景，目光所及，除了告訴你“我便宜”、還是“我真便宜”，但是這些所謂批量大的便宜貨(大多是賣了多年的熟品)，我們上網一搜發現網上更便宜，從此以后，我們還會有多少意愿去逛賣場呢？

可以說，在這方面，我們中國的超市賣場真的中我們的老師——家樂福和沃爾瑪的毒很深啊！

歐美因為宗教原因所形成的飲食文化的因素、因為居住環境因素、土地私有化導致的商業設施供給等因素的影響，每周購物一次，每次大批量購買/冷凍食品為主等等購物習慣已經深入骨髓，但是中國人的民以食為天的飲食文化、5000多年的文明歷史與56個民族文化交融所形成的特有飲食風格(追求極度的新鮮、極度的多樣性、八大菜系、5000多種面點制品、24種熱食烹飪方法、12種冷食烹飪方法)，所有這些都在呼喚我們實體店能夠把中國消費者的購物體驗重做一次，特別是那些已經跨過初級富裕門檻的城市的中產階層的購物體驗，特別值得重新塑造。

我一直堅定地認為，衣食住行這四大項，我們與西方發達國家對比，在住這個方面即便再過50年我們也不可能趕上西方發達國家的，因為這是由有效的適宜居住的人均國土面積所決定的，我們比西方發達國家低很多，但是在穿著類和出行方面，我們是可以與西方發達國家在5-10年內打成平手的，但是在未來的10-20年內，我們完全可以在飲食方面超越西方發達國家的，因為我們所提供的飲食解決方案更美味、更有利于身體健康。

把中國特有的飲食文化韻味在我們的賣場里淋漓盡致地體現出來，讓賣場在顧客的眼中變得更加地有趣，讓員工在賣場內感覺更有創造性，成為高產出的特種兵(而不是只是上貨的動手動腳的會說話的機器奴隸)，這應該、也必須成為大賣場轉型的最終取舍點和追求點。

從千店一面逐漸地轉型到千店千面，實現在所處的商圈的最大限度的市場滲透和生存力

當商圈變小了以后，如果企業還想實現單店盈利且盈利更多的話，唯一的可能性便是從這有限的商圈中去獲得盡可能多的銷售額和毛利額。

從連鎖企業的發展來看，實行嚴格的標準化，所有的門店從內外部裝修標準、門店品類布局動線設計、商品結構組合設計、營銷活動等所有的一切都實行所有店一致的標準化，這對于公司復制擴張而言是最方便快捷的，這就是我們平常所說的千店一面。

那么千店千面是啥樣呢？是不是就不需要標準化了，各個店各行其是了？我們認為這是對于千店千面的誤解。

要解讀千店一面和千店千面的內在經營管理邏輯，我們可以從戰爭的演進中得到啟發，冷兵器時代，大將領了號令，基本上在前線就可以自行其事了，每一個將領有每個將領的特色，只要完成任務就OK，這可以理解成最早期的低效的千店千面；

到了熱兵器時代，特別是現代通訊指揮建立起來以后，上面可以一竿子插到底，一線的官兵就只管往前沖，執行命令就OK，這相當于標準化的千店一面的時代；

而到了現代戰爭階段，以伊拉克和阿富汗戰爭為代表的作戰方式，則是以特種兵作戰為特色的作戰模式，每一個特種兵手里的手持終端可以看成是標準化，但是他在作戰現場的具體行動則是他自己的個人判斷與總部的實時指揮的有機結合，是標準化+靈活性的有機結合，這就是我們期望的千店千面的運營模式。

其實，千店千面的核心就在于管理的標準化與經營的特色化差異化之間的平衡和有機融合。

今后凡是沒有特色的東西基本上都會被電商所取代，實體店要生存，就必須在非標品、特色化、差異化上面去動足腦筋，而且這種特色化和差異化還必須要有足夠的客群買單才行。

希望總部為每一家門店設計好合適的特色化和差異化經營，這是無法實現的，所以，我們的設想是總部能夠管住20-30%的共性商品(大約占門店銷售的50-60%左右)，而門店則自主把握剩下的70-80%的商品，在剩下的40-50%的銷售份額中去吸引周邊足夠多的顧客，形成該店特有的特色化和差異化，由于每家門店這70-80%的商品設計及組合都會不一樣，同時整個公司總體還得尋求一定的規模性(沒有規模很難形成效率和競爭優勢)。

鑒于企業經營管理模式的演繹是一個長期的過程，是在市場競爭中各種因素平衡的結果，所以，我們預判，企業在由目前的千店一面進化到未來的千店千面的過程中，可能還需要走過千店十面和千店百面兩個階段，也就是說企業會在分門店類型進行標準化與差異化的平衡、進行效率與特色之間的平衡、進行投資回報與獲得顧客垂顧面之間的平衡(選擇的面越狹窄，越容易特色化，但是投資回報可能會越差)。

可能千店千面在網點上是容易支持的，難的是人員的標準化與靈活性之間的平衡、商品的標準化與差異化之間的平衡點的把握，以及市場競爭的激烈程度等多重因素的影響。

只有規模和標準化才能帶來效率，但又只有差異化的經營才有可能吸引來中高端的重視生活品質的客流，這兩者之間要找到合適的平衡點，真的是一門藝術，所以，這必然是一個長期的演繹過程，會有很多的企業由于很好地把握了這一平衡點而活得越來越好，也會有更多的企業因為無法把控好這些平衡點，最后導致翻車、退出市場競爭的舞臺。

一定要從商品組合、營銷方式、門店運營等層面實現標準+靈活的運營組合方式，從而最大限度地挖掘實體門店的資源潛力

當市場從增量市場轉為存量市場、甚至是減量市場的時候，企業要想存活下來，只能去思考如何在有限的商圈內去盡可能獲取比較高的毛利(注意是毛利、而不是銷售額)，從而讓自己生存下去，鑒于現在電商企業已經將高頻的熟品的價格打壓到了極致，實體企業在這些商品的經營上已經很難獲得足夠的毛利，因此，企業在不放棄這部分高頻的熟品的經營的同時，必須花更多的力氣在那些非標品、新品、能夠提升生活品質的商品上面，必須圍繞這些商品大做文章，企業才可能獲得在減量市場上存活下來的資本。

日本零售企業在1995年以后就在面臨減量市場上的殘酷競爭了，可以說，到今天還能夠在日本市場上存活下來的企業，他們都是很有競爭力的，而在這些生存下來的企業當中，都有一個共同的武器——52周MD，它強調企業要以重點商品為中心，實現企劃—采購—營運之間的協同配合，從而實現營運力強化，然后是實現門店活性化，真正提升顧客的購物體驗感，在六感體驗(視覺/聽覺/嗅覺/味覺/觸覺/心覺這六感)上做到極致，當然要把這一切做到極致，都離不開一個最堅實的基礎，那就是打造智慧共享的組織。

當一個企業能夠按照52周MD的理念和技術去運作的時候，它也一定可以做到從商品組合、營銷方式、門店運營等層面實現標準+靈活的運營組合方式，從而最大限度地挖掘實體門店的資源潛力。