從投資超過200億元的哈爾濱萬達文化旅游城正式動工到啟動青島東方影都，萬達即將斥資1400億元落下四子，歷時卻還不到半年時間。9月22 日，萬達集團(廊坊萬達廣場) 投資的青島東方影都影視產業園區舉行啟動儀式，該項目總投資超過500億元，其中文化旅游投資超過300億元，是目前全球投資規模最大影視產業項目。

　　這是萬達歷經數年設計打造的第四代萬達城，硬件方面，“東方影都”包括了電影電視產業園、蠟像博物館、室內水上公園和7家度假酒店;軟件方面， 集團已經和美國電影藝術與科學學院(即奧斯卡學院)簽署了協議，后者將支持青島國際電影節的舉行，另外萬達已經和數家影視制作公司及人才機構簽署了協議， 屆時園區每年將制作100多部本土電影和30多部外國影片。

　　萬達模式歷來以快取勝，王健林要求每個萬達廣場在拿地后18個月就要開業，這樣的速度在地產界相當罕見，但是新一代的萬達城不僅投資巨大，而且工期顯然也被拉長，這對于一個非上市、融資渠道相對單一的企業而言，是否帶來挑戰?

　　而且半年落四子，即將投資1400億元，再加上海外投資部分，萬達的銷售收入是否足以支撐這樣龐大規模的投資?

　　面對這樣的質疑，萬達董事長王健林在接受時代周報記者采訪時，似乎并不擔心。他認為，和前幾代萬達產品一樣，萬達文化旅游城中的地產項目將帶來 大量現金流，而且有文化旅游概念支撐的地產項目銷售會更好。而且1400億元的投資，是分10年投資的，也就是說要到2023年，平均一年才投140億元 而已，萬達絲毫沒有資金壓力。

　　文化產業嫁接地產項目

　　萬達東方影都項目位于青島市區西部的黃島區，影都項目占地376萬平方米、總建筑面積540萬平方米，包括影視產業園、電影博物館、影視名人蠟 像館、影視會展中心、汽車極限秀、萬達文化旅游城、度假酒店群、游艇俱樂部、濱海酒吧街、國際醫院等多個項目。是世界唯一具有影視拍攝、影視制作、影視會 展、影視旅游綜合功能的特大型影視產業園區。項目計劃2016年6月項目一期開業，2017年6月影視產業項目全部建成開業。

　　“萬達東方影城已經策劃四年多了，文化產業占GDP的比重中國才占2%左右，美國已經超過1/4了，”王健林這樣告訴時代周報記者。涉足文化產 業算是萬達無心插柳的一個成果：作為購物中心的配套設施，萬達先后與時代華納和廣電集團談合作，但都不順利，最后只好選擇自己來做院線，沒想到萬達院線成 立當年便實現盈利，以后每年增速超30%。

　　自2005年開始，萬達集團以建設萬達影院為開端，開始大規模投資文化產業;2012年5月，萬達集團以總交易金額26億美元并購全球排名第二的美國AMC影院公司，僅僅一年時間，AMC就扭虧為盈。

　　當“一座萬達廣場，一個城市中心”的口號在全國叫響后，第四代的萬達城，就是將文化產業和地產項目結合的新一代產品，已經悄然面世。

　　2013年4月，由萬達集團投資超200億元打造的哈爾濱萬達文化旅游城正式動工;2013年5月，萬達斥資300億元在合肥濱湖新區打造萬達文化旅游城;2013年6月，總投資近400億元的南昌萬達文化旅游城開工奠基。

　　這些項目中，最早完工的是南昌萬達城，南昌萬達城總建筑面積480萬平方米、預計2015年底開業，規劃包括文化、旅游、商業、酒店、濱湖酒吧街五大內容。

　　王健林表示，每個萬達城都是根據當地特色精心設計出來的，比方說哈爾濱萬達城主要是冰雪項目;南昌主要是海洋館和一些海洋的互動娛樂項目;合肥萬達城以水為主題，而青島的以影視項目為主。“不能批量復制，也不可能被模仿。”

　　但是萬達城不是萬達廣場，半年內僅僅4個萬達城投資就要高達1400億元，再加上海外投資部分，萬達的銷售收入是否足以支撐這樣龐大規模的投資?

　　對此，王健林表示，這是總投資，而不是當年投資，“比如南昌萬達城，所有項目建完再消化出去，我們預計是10年，也就是說要到2023年，平均一年才投40億元而已，哈爾濱的項目我們計劃是8年經營期”。

　　王健林進一步表示，即使只有40億元的當年投資，萬達本身也只出資40%左右，其他資金通過銀行和預售等部分解決。

　　“再舉個例子，我們10億英鎊投資英國的酒店和游艇，自己也只支付了一小部分，因為項目好，匯豐等好幾家銀行搶著做，這樣我們的融資成本也會降低。”

　　另有業內人士告訴時代周報記者，盡管投資巨大，但是萬達的拿地成本并不高，因為萬達廣場或是萬達城的建設，對于當地經濟、就業、稅收、城市形象都有明顯的拉動作用，因此萬達有較大的議價權。

　　事實也的確如此，以南昌萬達城為例，南昌萬達城不僅是江西省30年來投資最大的單個項目，還占了2013年南昌100個重大項目總投資額的18.8%，南昌萬達城開業后，將直接創造3萬個就業崗位，預計年納稅超過5億元。

　　開始第四代產品的嘗試

　　34歲的王健林初入商海，因得不到計劃指標和土地的情況下，王健林把當時沒人愿意做的棚戶區舊城改造項目作為萬達的首塊試金石。對市場的敏銳洞察和敢于冒險的性格，讓王健林嘗到創業甜頭，舊城改造項目讓他賺了1000多萬元。

　　到了上世紀90年代初期，萬達年房屋銷售量已經占大連市房地產銷售總量的兩成以上，在大連房地產企業中脫穎而出，之后萬達揮師南下，磕磕碰碰中 成為全國性的住宅開發商，后來轉型做商業地產。多年前曾在萬達工作過的黃林(化名)還記憶猶新，當年萬達的第一代產品，還是產權銷售型物業，因此招商管理 工作十分艱難，“很多人都不理解，住宅做得好好的為什么非要轉型，營運部團隊的人換了一撥又一撥”。

　　事實上，從2001年到2004年，萬達不斷試錯，曾做過222回被告，用王健林的話來說，就是天天跟法院打交道。

　　從單店模式到業態更加豐富的組合店模式，都不能保證現金流的平衡，“當時跟自己說，以5年為限，就堅持到2005年，如果還是不行就撤吧，”王健林回憶。

　　那時的王健林，一面要應付層出不窮的官司，承受被央視點名批評的壓力，一面和美國排名前幾位的商業建設開發商們見面學習，重新設計萬達的產品， 因此萬達又開發出第三代產品，也就是城市綜合體，萬達第三代模式簡單概括就是“以售養租，資金平衡，快速復制”。也就是通過住宅，公寓、寫字樓、商業外街 等可售物業的回籠資金，最后持有高檔酒店和購物中心運營。

　　由于萬達有著院線、零售百貨、酒店等產業，以及良好的商家脈絡，通常萬達廣場在起步階段就能迅速填滿商場。良好的商業配套加速了萬達住宅、公寓 的銷售，回籠的資金又反哺商場租金以及下一個投資項目。這種多功能特性使萬達廣場的影響力及項目所在區域的城市商業中心地位得到顯著加強，憑借這一模式和 萬達強大的執行力，快速在國內復制并取得了極大成功。

　　在此基礎上萬達形成了一套土地資源與客戶資源結合的“訂單模式”，即招商前置，在解決開業壓力的同時將招商成效轉變為產業鏈上游競爭的優勢。

　　當住宅限購，各大開發商都開始涉足商業地產時，中國商業地產“教父”也開始嘗試轉型，一方面在萬達的商業項目中，減少零售業態特別是服飾業態，進而逐步提高體驗業態占比，另一方面萬達開始了第四代產品的嘗試。

　　新一代萬達城的成敗言之尚早，但是用王健林的話說：我們哈爾濱和南昌萬達城的銷售數量和速度驚人。
　　（時代周報 趙卓）