聯(lián)商網(wǎng)消息：1995年，家樂福把第一家大賣場引進北京，隨后沃爾瑪、樂購、大潤發(fā)、樂天瑪特等外資超市開始攻城略地，搶占市場制高點。在那個跑馬圈地的年代，外資超市的門店如雨后春筍般陸續(xù)涌現(xiàn)在中華大地。如今，外資超市在中國已經(jīng)走過了19年光陰。商業(yè)紅利不復存在，互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)時代悄然來臨，電子商務兇猛來襲，本土黑馬超市迅速崛起。短兵相接的肉搏時代，無論是最早一批進入中國市場的家樂福沃爾瑪?shù)壤吓瞥校�是尚在摸索的后起新秀，都必須以實力說話。
　　
　　四大現(xiàn)象涌現(xiàn)

　　關店

　　根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)《2013年主要連鎖零售企業(yè)關店統(tǒng)計》，2013年，外資零售超市業(yè)態(tài)在華頻繁關店。沃爾瑪關閉門店14家，樂購關閉3家，卜蜂蓮花關閉2家，王府井洋華堂關閉1家，統(tǒng)一優(yōu)瑪特關閉1家，麥德龍宣布萬得城電器退出中國，關閉上海7家門店，同時旗下餐飲通超市宣告試水失敗，關閉上海2家門店。

　　2013年主要外資零售關店總數(shù)達31家(不含家居、電器)，相比于2012年聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，外資商超共計關店18家，關店數(shù)同比增長了72.2％。

　　并購

　　2013年8月，華潤發(fā)布公告稱將與英國樂購公司成立合資公司，整合樂購在中國內(nèi)地的134家門店和購物中心，以及華潤創(chuàng)業(yè)旗下的2986家華潤萬家門店。在零售業(yè)增長總體放緩的大背景下，這一消息引發(fā)了行業(yè)極大的震動。

　　無獨有偶，物美也于10月份宣布將收購卜蜂蓮花在北京、上海及中國其他省份(廣東省和湖南省除外)的業(yè)務，包括36家門店，經(jīng)營面積達到31萬平方米。盡管“聯(lián)姻”不滿兩月時間，雙方表示因員工不滿、門店停業(yè)等原因，停止了原本已初步達成的交易，然而這一場失敗的“閃婚”依然讓業(yè)界有些愕然。

　　出售

　　2013年7月，外媒爆出李嘉誠旗下和記黃埔擬出售百佳超級市場業(yè)務的消息，據(jù)說作價約10億-20億美元。這一重磅消息引起了業(yè)界的瞎想和猜測，業(yè)界人士分析稱出售百佳是趁發(fā)展勢頭好、估值高的時候適時變現(xiàn)，而變現(xiàn)的目的或是為了抄底歐洲資本市場。在10月份，和記黃埔宣布，決定目前不會以私人交易的方式出售百佳超市，并繼續(xù)加速落實增長策略，專注于中國內(nèi)地市場。

　　觸網(wǎng)

　　2013年10月，大潤發(fā)宣布進軍電子商務領域，旗下電商平臺于2014年1月正式上線。上線初，飛牛網(wǎng)注冊會員達到18萬人，自營商品數(shù)突破10萬種，配送范圍從原定的上海地區(qū)擴大到江蘇、浙江，而手機端預計在2月中旬上線。

　　同在10月，本土連鎖巨頭步步高集團也宣布打造“新型電商”，欲借助PC+手機APP+微購物商城等線上渠道，結(jié)合線下所有門店、倉儲物流資源，實施全渠道、全業(yè)態(tài)、全品類的O2O戰(zhàn)略。

　　而之前因為“半邊天”的下線曾碰壁的永輝也未放棄探索電商，申請新的電商牌照，推出移動終端O2O的商業(yè)平臺“永輝微店”，一系列舉動都表明了永輝的決心。

　　趨勢
　　兩極分化明顯 外資超市三大陣營雛形初現(xiàn)

　　根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)《大潤發(fā)2013年在華新開45家 總數(shù)264家》統(tǒng)計，截止2013年12月31日，大潤發(fā)在華門店總數(shù)達264家，其中，2013年在華新開45家門店，首次進入重慶市。公開數(shù)據(jù)顯示，2008-2010年，大潤發(fā)和歐尚的開店總和不超過30家。2011年，大潤發(fā)與歐尚組建成立高鑫零售，當年的開店數(shù)量為46家，2012年的開店數(shù)則是43家。相比于其他外資超市，高鑫零售刷新了近年來的開店記錄。
　　

　　據(jù)著名零售業(yè)管理專家胡春才分析，目前外資超市格局已定，三大陣營雛形初現(xiàn)：第一陣營，包括沃爾瑪、高鑫零售；第二陣營，包括樂購、家樂福、伊藤洋華堂;第三陣營，包含樂天瑪特、易買得、卜蜂蓮花、永旺等。

　　胡春才認為，目前第一陣營企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)異，不論在體量還是發(fā)展?jié)摿ι隙碱H具優(yōu)勢。第三陣營企業(yè)的表現(xiàn)則不那么盡如人意，最早退出中國市場的企業(yè)也將會出現(xiàn)在第三陣營。馬太效應將越演越烈，適者生存，不適者淘汰。未來，兩級分化的趨勢將會愈來愈明顯。胡春才分析說，真正能夠存活下來零售品牌不會太多，美國零售市場格局也是這樣。

　　從“量”到“質(zhì)” 深耕門店成主旋律

　　告別商業(yè)紅利，沃爾瑪、家樂福等外資超市的經(jīng)營策略儼然正在發(fā)生變化，2014年，沃爾瑪表示將對55家現(xiàn)有門店進行改造，通過優(yōu)化銷售面積、改進停車、交通條件、增加節(jié)能環(huán)保設施等方式，提升商場營運及顧客的購物體驗；百佳超市計劃在內(nèi)地增加20至30家新門店，新店業(yè)態(tài)將以社區(qū)超市為主。

　　從過去盲目比拼市場擴張到追求門店質(zhì)量提升，優(yōu)化門店和完善產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)將會成為今年業(yè)界的主流工作。新開門店將不再成為考量企業(yè)的單一標準，零售企業(yè)的增長方式正在從通過多開店的銷量導向到效率導向，從銷售推動到毛利推動，這體現(xiàn)在企業(yè)資金預算、成本控制、人員考核等各個方面的改變。

　　業(yè)內(nèi)人士分析，無論是斥巨資改造門店，還是加大門店管理，外資零售企業(yè)其實是想通過新的策略在中國重振雄風。

　　分析

　　2013年，外資超市交出的這份考卷顯然不能讓業(yè)界滿意，中投顧問零售行業(yè)研究員杜巖宏稱，2013年外資超市表現(xiàn)一般，業(yè)績相對平穩(wěn)，相對2012年業(yè)績明顯下滑，關閉門店、被兼并等負面消息而言，有了一定的好轉(zhuǎn)。2013年上半年，從營業(yè)收入來看，家樂福在中國區(qū)的營業(yè)收入增速為3％，依然高于其全球營業(yè)收入增速1.4％；沃爾瑪全球銷售收入平均快增長了1.7％，顯然，沃爾瑪也開始轉(zhuǎn)變了。

　　成本之殤

　　不同于歐美地區(qū)將門店開在郊區(qū)的策略，沃爾瑪家樂福在中國的門店大都開在市中心，成倍上升的租金明顯讓這些外資超市有些吃不消。

　　胡春才分析說，逐年上漲的成本導致的后果是逼迫外資超市開始節(jié)省開支，這也衍生出其他問題，諸如人才流失。在外資超市剛進入中國時，因為其響亮的國際品牌與高薪吸引了超市業(yè)界的各類優(yōu)秀人才，然而這種吸引正在逐漸減弱。現(xiàn)今，外資超市能夠給出的薪水本土超市同樣能滿足，另外，相比于外資超市的模式而言，本土企業(yè)的人才培養(yǎng)模式更具靈活性。因此，現(xiàn)在不少業(yè)界精英紛紛轉(zhuǎn)投本土企業(yè)，這也成為外資超市的一大危機。

　　正在“老”去的大賣場模式

　　首都經(jīng)濟貿(mào)易大學陳立平教授分析稱，一方面，成本上升加重了外資超市的負擔，另外諸如市區(qū)的停車難等問題也極大減少了客流量。另一方面，原因還是出在超市自己身上。不同于90年代外資超市初進入中國時的情況，現(xiàn)在消費者已經(jīng)發(fā)生了根本的變化，但是目前大賣場的經(jīng)營策略沒有得到有效調(diào)整，這點上，國內(nèi)本土零售企業(yè)的應變要靈活得多。

　　大賣場模式已經(jīng)不再吃香，陳立平詫異于大賣場這種業(yè)態(tài)還沒有成熟就已經(jīng)顯現(xiàn)出“日暮西山”的特質(zhì)。

　　胡春才的觀點是，受大環(huán)境影響，國內(nèi)一二線城市內(nèi)，大賣場模式已經(jīng)很難發(fā)展，三四線城市或許尚存生機。在電商沖擊下，大賣場的非食品類產(chǎn)品正在失去市場，而非食類產(chǎn)品的毛利較高，是大賣場利潤的主要支撐來源。運營管理、商品更新、生鮮經(jīng)營，已經(jīng)成為桎梏外資發(fā)展的主要因素。

　　行業(yè)面臨歷史性變革

　　外資超市的困境，除了經(jīng)營層面，還受控于大環(huán)境。中國經(jīng)濟下行，零售業(yè)進入瓶頸期已經(jīng)成為公認事實。隨著經(jīng)濟增長速度的放緩，零售業(yè)面對的挑戰(zhàn)才剛剛開始。

　　在陳立平看來，外資超市在中國舉步維艱的境地，其實給整個行業(yè)敲響了警鐘。外資超市所表現(xiàn)出的問題，其實是行業(yè)的通病，諸如顧客老齡化問題。電商真正的可怕之處在于他們改變了消費者的消費習性。現(xiàn)在的80后、90后年輕人喜歡網(wǎng)購，電商正將大賣場的這批年輕客流截斷。

　　超市的特殊性質(zhì)決定了這不是一個你弱我即強的行業(yè)，外資的困境，國內(nèi)超市當引以為戒。換而言之，一家外資超市的退出并不能造成減少“產(chǎn)能供應”的作用。因為這種特性，注定了超市業(yè)將是個競爭異常激烈的行業(yè)。

　　出路
　　擁抱變革 摸索適合自己的模式

　　面對挑戰(zhàn)，外資超市的發(fā)展方向可以是多樣的，重要的是摸索出一種適合自己的模式。

　　陳立平認為，小型化商業(yè)很具發(fā)展?jié)摿ΓT如發(fā)展便利店業(yè)態(tài)就是一種不錯的選擇，沃爾瑪在美國本土已經(jīng)開始發(fā)力小型業(yè)態(tài)。通過觸網(wǎng)、創(chuàng)新業(yè)態(tài)、差異化經(jīng)營、開發(fā)自有品牌等方式增加自己的競爭力。另外，加工食品方面值得關注，目前國內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)一些超市瞄準“午餐經(jīng)濟”市場。餐飲化，其實已成一種趨勢。

　　抱團取暖也是一種不錯的策略，在胡春才看來，樂購選擇與華潤合作其實是一種以退為進的經(jīng)營策略。此前，樂購雖然每年新開不少門店，然而實質(zhì)上的效益并沒有得到較好增長。并購后，樂購借助華潤力量，可加速本土化進程，進而推動盈利。未來，零售領域可能出現(xiàn)更多類似合作。

　　除此之外，杜巖宏認為外資企業(yè)要想穩(wěn)固自己的地位就應該充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢。外資企業(yè)在成本控制、全球采購、物流等環(huán)節(jié)具有先天優(yōu)勢，且企業(yè)運作和管理更加規(guī)范，長期的經(jīng)營也讓企業(yè)的決策更加理性，這些優(yōu)勢的加強能夠增強其應對市場挑戰(zhàn)的能力。并加強本土化進程，促進商業(yè)運用模式的創(chuàng)新。
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