要說萬達O2O，真是仁者見仁，智者見智！筆者認為強大的資本實力和龐大的資源空間，更關鍵的是王健林先生的那堅定的決心和信心，萬達是可以克服傳統企業轉型帶來的一系列困難的。但對盈利的苛刻和對用戶體驗的忽略也將成為萬達O2O最為致命的硬傷。不少團購網站即因為線上瘋狂打折侵蝕商家利益，線下用戶體驗糟糕不升反降，紛紛死亡。萬達O2O布局以來，人事的不斷調整，盈利模式的模糊不清，營銷體驗的持續勢微，也印證了筆者的擔憂。

　　一、萬達O2O的市場目標不能簡單定位為廣場導流

　　目前，萬達除了在線上搭建萬匯網和萬匯APP外，在線下也布點免費Wi-Fi、室內導航、客流監測等。以此來看，當前的萬達還是傾向于為廣場導流多一點，運營的初衷似乎也與提高廣場租金有關。但從萬達對O2O未來的預期及對自身商業地產的長遠憂慮來看，時下的導流模式并不能解決萬達的發展戰略問題，更不能滿足王老板的“大萬達”計劃。為此，萬達的O2O體系還是要從線下平臺搭建資源整合出發，建立線下O2O平臺才是萬達的終極目標。

　　二、萬達O2O應是建立最佳的人與服務的連接平臺

　　當下，平臺有團購、預定、優惠券；垂直也有租房、旅游等。從萬達的模式架構來看，應該是立足本地化服務的平臺模式，只不過這個本地化是僅限于萬達廣場一隅而已。而搭建一個O2O平臺，至少要包括積分、CRM、LBS、點評、預定及優惠等內容。萬達要做的就是把這些功能融合到一起來連接好人與服務—-幫人找到服務，具體就是線上能為消費者提供消費決策、優惠信息、便利服務；線下則專注于商家與商家的連接（積分運營），人與服務的連接（消費體驗），人與商家的連接（會員管理），商家與服務的連接(支付交易)。

　　三、萬達O2O應是Offline to Online to Offline（線下到線上再到線下 ）

　　“知道、找到、用了、說好”，這是最簡單的營銷流程。對萬達來講，就是讓消費者因為口碑及信用而做出決策，通過LBS找到，經消費、支付及獲得積分而成為會員，最后由于極致的消費體驗又成為回頭客。所以，萬達O2O要做的就是：筑巢（建立積分、預訂、點評的一體化平臺）、引鳳（快捷的消費決策入口）、轉化（人性化的商家展示、優惠及服務窗口）、交易（免費的、極致的消費體驗）、互動（用戶黏性）、反饋（品牌、口碑及信用）及存留(忠誠度計劃）。也就是Offline to Online to Offline（線下積分、會員，到線上決策、營銷及互動，再到線下消費、支付 ）。

　　五、應借鑒英國Nectar的通用積分計劃來打造異業積分聯盟

　　萬達設想消費者憑一張萬達卡就可以在不同商戶通積、通兌、通用積分，積極引導商家互動相互制造消費機會。但實際上，萬達的積分只是抵現而且是部分抵現，這樣不得不給消費者還是打折的概念。又僅在萬達廣場內使用，對會員的吸引力更大打折扣。此外，還會遇到商戶積極性、用戶活躍度、積分兌換率等諸多困惑。因為積分兌現價值高，用戶超級認可，商家積極配合，英國Nectar成為最成功的通用積分計劃。不妨以此為例，以萬達廣場現有商戶為支點，以社區為區域，以五公里范圍為商圈，在低頻高價領域發行積分，在高頻低價領域消費積分，通過線下整合，形成利益鏈，在消費中實現增值，在交易中實現儲值，推行積分貨幣，保障商家利益，真正實現商戶、用戶利益共享的生態圈。

　　五、應打造有價值的會員體系

　　萬達的“大會員”，就是自推的萬匯APP，它既是一張虛擬的萬達會員卡，同時又是用戶隨身攜帶的卡包，集成了用戶的消費記錄、積分以及優惠券。王健林先生期望會員能在全國萬達廣場、酒店、度假區消費、購房都能用會員卡，消費時積極參加折扣、積分、抽獎、增值服務。事實證明，這樣的期待未免有點樂觀了。我們應該看到，會員真正期待的會員卡不但要具有真正的實惠，更要使用方便，還是一定身份的象征。這些說起來容易，做起來很難，這就要求我們必須接地氣，真正做到不管吃穿住用行還是玩樂娛游購都能無障礙使用，還要擁有消費信用保障。

　　六、大數據的預期要即時準確，更要貼近商家需求

　　萬達通過線上、線下大量收集用戶信息，從而幫助購物中心提升資產價值，減少錯配。這樣偏重于為購物中心服務的大數據，至少現階段是不能為合作商家帶來有價值的營銷建議。大數據如果不能夠對有效的商業行為進行預測和規避，也就失去了存在的意義。筆者從消費幫項目運營中發現，商家更希望擁有一款準確預測會員的消費意向，可以提供有價值的營銷建議及經營策略的大數據系統。比如，可以即時預測56%的20歲–30歲男性會員對足療店的價格較敏感或70%的會員對咖啡店的裝修風格不滿意等信息。同時，還可定期為商家自動生成如重新裝修、口味更換、服務培訓、價格調整在內的營銷建議。

　　七、平臺要學會讓利，不爭利

　　萬達O2O的利益方中，消費者希望在平臺上獲得消費建議、優惠信息、消費便利，并評價或分享消費體驗；而商家則希望借助O2O平臺提高銷售收入、降低運營成本、形成品牌和口碑及了解市場趨勢和消費者偏好。從最前端的服務員到最終端的會員，各級各層的利益如何劃分、擺平！前面講到，萬達要做好人與服務的連接，幫助人找到服務。為此，能否擁有更多信任的人，能否擁有更多優質的服務資源，能否把信任的人找到優質的服務，將成為萬達O2O能否勝出的關鍵所在。管理好用戶資源才是深度營銷的核心，需要平臺站在用戶的角度去理解商家和消費者，學會讓利，不爭利。

　　八、要引入商家信用機制來保障會員權益

　　據說，從Yelp的星級評定上來看，如果一家餐廳的Yelp評分從3星（5星制）上升至3.5星，那么在黃金就餐時段，這家餐廳客滿的可能性就會從13%上升至34%；如果是從3.5星上升至4星，那么這一可能性就會上升19%。說明商家不斷提高服務質量，加強與消費者的互動，快速響應消費者投訴、反饋和在消費者中維護良好的口碑，將變得比以往更加重要。所以，萬達要想打造線上品牌效應，就要在線下保證商家品質，引入商家信用機制，讓會員決定商家是否存留平臺，從正反兩個方向激勵商家提高服務，極大的保障會員權益。

　　九、萬達應真正贏得消費者的心

　　目前，消費者可以通過萬匯網預定或者獲取促銷信息，再領取點積分，除此之外，似乎還沒有更多的玩法。現實中，忠誠度計劃的積分獲得的渠道越多，累積越快，兌換的種類越多，這個計劃就越有吸引力。為此，萬達O2O應加強線下資源的整合而不單單是萬達廣場，積分運營應講究策略，用足用好積分這一虛擬貨幣。真正讓會員使用時放心、省心和安心，使會員渴望去積分，愿意用積分去消費，使用時便捷，擁有會員身份而倍爽，消費體驗達到極致。

　　十、突破商業閉環限制，必須在盈利上另辟蹊徑

　　目前，現有大部分平臺的收入主要還是來自向商家收取的營銷費用（如團購、優惠券、廣告等）和服務費用（如預訂服務、在線支付等）。這是因為大部分交易過程和最終的服務是在線下完成的，這就意味必須通過傭金來實現商業閉環。而萬達在做好大會員和通用積分的基礎上，統籌好資源整合后效益（即購、銷服務的成本差額）即可實行商業閉環，所以引入社交、游戲后的增值服務收入是值得期待的盈利模式。

　　萬達的終極目標有可能設想通過建立一套積分體系來構建新的“貨幣體系”，在消費者和商家習慣了萬達的積分體系進行消費時，把積分發展為消費貨幣，建立起和人民幣的通兌規則，做商業的主導者、商戶的維護者及會員的代言人。也許未來，我們可以大膽設想：我想找一家餐館，掏出手機，用“APP”搜索了一下周邊，立即搜到了周圍2公里內的10余家餐館。我通過“APP”對比了餐館類型、人均消費、位置、照片、推薦菜及優惠信息，以及過往消費者對該餐館的評價，然后選擇了一家被會員評為金牌的中式餐館。隨后，我在線預訂了位置。晚餐時，我向餐館展示了預訂和會員信息，獲得了相應的服務和優惠。用餐結束后，我用APP錢包支付了餐費，餐館在線上向我贈送了此次消費的積分獎勵。我也在“APP”上對此次消費體驗進行了打分，用以評定餐館的級別。最后，我還為此次提供周到服務的服務員線上小費了一把。隨后，我在附近一家足浴店（聯盟商家）用餐館贈送的積分獎勵進行了一次足浴消費。
　　（品途網特約作者湯冰）