鈴木敏文是日本7-Eleven的創始人，每天上下班的閑暇他的用途習慣是“讀懂世間的變化”，然后他利用自己觀察到的變化用于分析未來的變化，找到經營決策的依據。那么鈴木先生到底是如何觀察問題的呢？這是這本書讓我感覺最有價值的地方，因為鈴木先生通過寫書實際上是想傳遞他的思考過程。

鈴木先生的思考過程其實就是麥肯錫方法里推崇的“以假設為導向，以事實為依據，嚴格進行結構化思考”的過程。只不過鈴木先生還特別強調，假設不是憑空得來的，要來自對生活趨勢觀察和判斷。

我認為鈴木最重要的判斷是：

1、對日本人的判斷是，富裕化，少子化，老年化，社交化——結果就是人越來越懶，越來越相信社交口碑，結果是商品的統一化，而不是多元化

2、但是見多識廣的消費者很難滿足，所以表面上是無數商家的產品多元化，但那些產品生命周期很短，真正的好產品，生命周期很長。

3、一個好產品是靠一個體系產生競爭力的，比如飯團，從口感，工序標準化，設備標準化，一致到加工工廠和網店配套全部完成，有把握成功才推出來。

當然書里面這些結論并沒有完整些出來，是我自己讀各個章節，自己拼出來的，我這樣也就學到了鈴木先生的思考問題方法。

序言

日復一日地重復著公司職員的日常生活，一定會在不知不覺中養成一些工作上的“習慣”。自從工作以來，有的人總是習慣第一個抵達公司，有的人則習慣在上下班的電車途中大致瀏覽當天的報紙新聞……對我而言，這一習慣就是“讀懂世間的變化”。

雖然并不是刻意為之，但自從踏入了陌生的零售行業，為捕捉顧客需求的變化而在內心時刻警惕時，我就養成了這一習慣。大學畢業后，供職于東京出版販賣公司(即現在的東販)期間所積累的經驗也為我日后的工作打下了堅固的基石。例如為了擴大讀者群體，革新宣傳志的經驗，被安排到出版科學研究所這一調研機構努力學習統計學和心理學的經歷等等。

不過，僅僅會捕捉變化對事業并無太大助益。

舉例而言，2013年1月7日，各行各業的高層領導出席了每年例行舉辦的日本三大經濟集團新春聯歡會。在被媒體問及今年的經濟前景時，大多數人表現出了樂觀的態度，只有我提出了需要慎重對待市場的不同意見。因為在那段時期，股票剛轉入新一輪的牛市，日元匯率也有持續走低的傾向，大家都將這些行情視為“經濟好轉”的信號。雖然我并不否認這些信號對市場而言是好消息，不過就目前的日本來看，消費市場已趨于飽和，國民的消費意愿普遍低下，很難受形勢影響爆發消費熱潮——總之，如果企業無所作為，僅因對經濟持樂觀態度而當起甩手掌柜，那么國民也無法切身感受到當前正處于良好的經濟環境。

因此，關鍵點在于從變化預測未來，環環相扣地思索應對變化的方法，如此循環往復才會萌發新的商機。

縱觀目前的社會現象，任何行業都會面臨日益嚴重的“少子化”“老齡化”問題。雖然日本的家庭總戶數還在上升，但每個家庭的平均人數卻在減少。此外，隨著雙職工家庭的增加，日本的家庭構成和人口動態也出現了諸多變化。所以，我們可以以此作為依據預估未來日本人的消費行為。如果家庭人數不斷減少，每天就不必購入大量物資，隨之將打破長久以來的固定消費模式。此外，如果老年人和全職工作的女性增多，“不愿特意去距離遠的地方購買生活必需品”“想要就近購物”的需求也會大幅上升……而這些推測對事業和經營方向的判斷都具有很大幫助。

從變化中讀懂“未來”，建立“假設”然后“執行”，再對結果進行“驗證”。這一過程有助于優化工作模式——如果在平日的工作中堅持重復“假設-執行-驗證”的過程，那么在不遠的未來必將有所斬獲。

7-Eleven正是最好的例證。恰好是距今40年前的1973年，在和美國南方公司(即現在的7-Eleven，Inc.)簽訂特許加盟協議后，日本第一家真正意義上的便利店于翌年5月15日正式誕生了。此后，7-Eleven逐漸成長為零售行業中首個營業額超過3萬億日元的連鎖店(2012年1月)。7-Eleven的經營方針自創業以來一直遵循“靈活應對變化，貫徹基本原則”。

40年間，作為企業支柱的方針從未有過動搖。每當有機會的時候，我還會不遺余力地向公司全體員工反復闡明這一方針的重要性。7-Eleven之所以經常被同行稱為業界的先驅者，其核心因素在于我們從不放過任何細微的變化并能夠予以恰當的應對，不論企業組織或是職員自身都能靈活地隨變化而做出改變。作為顧客的生活據點，持續“創造便利”的7-Eleven可謂是一個“專門應對變化的行業”。

在本書中，我將詳述自己一路體會到的工作應對法。如果變化能讓人受到新的啟迪，那么這一變化即是潛在的機會。

舉例而言，從美國引進7-Eleven這一連鎖便利店，將關東煮和飯團定位于日式快餐在店中售賣，成立戰后的第一家新銀行……正是因為捕捉到了這些無形中的機會，一個個掃清了眼前的阻礙，我們才能在各個領域脫穎而出、挑戰成功。實現機遇并不需要特殊的才能，關鍵在于問題意識和思維力。其中，問題意識指能經常主動研究現行的工作模式是不是處于最優的狀態。而思維力代表了深層次挖掘事物本質的能力。

經濟呈現良好兆頭的日本社會，今后也將迎來各種各樣的變化。能否比他人早一步地注意到變化，并找出有效應對的方法，是事業成功與否的分水嶺。總而言之，如果沒有應對變化的能力，終將被時代無情地淘汰。

最后，如果這本書能讓讀者們重新審視自己的工作方法，成為向新挑戰邁出第一步的契機，將是我莫大的榮幸。

7&I控股集團CEO鈴木敏文 2013年4月

精彩書摘

置身于信息中雖然我在公司內非常注重與員工的直接溝通，但其實我的性格自幼內向怕生，容易怯場。直到現在，每當我參與會談或接受一對一的采訪時多少還是會有點緊張。不過另一方面，我從很早以前起就擅長思考各種新點子，在便利店行業發起了許多領先業界的挑戰項目，例如提議在店內銷售飯團，首次推出食品配送服務，為了能讓ATM落戶便利店而成立銀行，等等……在后文我將對此做進一步的介紹。

于是，別人經常問我：“你是不是有什么特別的思維方法?怎樣才能搜集到有用的信息?”很多人以為我每天都要閱覽國內外的各大新聞，或是時刻在網上檢索最新消息，為事業創新花費了大量精力。但實際上，我從未刻意通過學習構思新的經營戰略。與此相反，我倒認為學習與創新思維并無直接聯系。

零售業與我們的生活息息相關，只要在日常生活中保持發現問題的意識，即使不去刻意地收集信息，有效的信息也會主動出現，幫助我們獲得新的想法。總之，比起收集信息，如何運用信息才是關鍵所在。

為了得到靈感和創意，我平時堅持做兩件事。其一是把自己“置身于信息中”。例如回到家就打開電視，坐車就收聽廣播。我在每天開車上下班的途中，總會打開收音機，聽一聽最近又在流行什么，或是有什么有趣的新聞，當然對這些內容不必做到過耳不忘，只需讓信息自然而然地經過大腦即可。

盡管如此，我依然能從中捕捉到有效的信息，這也許是因為我的腦海中存在“魚鉤”一樣的東西吧，而這“魚鉤”即指對自身工作始終保持“問題意識”。

我一直告訴公司員工，即使今天的收益上升了，也僅僅代表“迄今為止”的結果。

時代是瞬息萬變的，我對7-Eleven總是抱有危機感，認為如果甘于現狀，滿足于現在的成績，經營終將會陷入僵局。時代在變化，我們也必須做出變化，并且全神貫注地應對客戶層出不窮的需求。所以，即使身處龐大的信息社會，我也能捕捉到有效的信息，仿佛它們咬住了“腦海中的魚鉤”一樣。

以當下炙手可熱的網上超市為例。我在幾十年前就精確預測了“今后必將是網絡的時代”，并在公司內逐步籌備。

當時，某家媒體對老齡化社會的深入報道咬住了我腦海中的“魚鉤”。如果日本老齡化問題日益嚴重，那么不能像過去一樣自如外出購物的老年人勢必會增加。并且，當作為社會中流砥柱的勞動力逐步減少時，不僅是老年人，年輕的一代也會因為過于忙碌而沒有閑暇購物。由此可以推測，快捷的網上購物是未來消費模式的必然趨勢。

凡事若只注重眼前，就無法做出準確的判斷。只有在獲得信息后，進一步研究對未來可能造成的影響，才能及時應對消費者日新月異的需求，讓企業保持穩步的成長。

反之，一旦跟不上時代的節奏，企業的產品和服務與客戶需求之間的差距將被越拉越大，即使事后亡羊補牢也很難迅速讓經營返回正軌。

為了避免這些情況，我時刻保持問題意識，并將自己置身于信息之中。

凡事預則立，由于我們事先做好了準備，伊藤洋華堂的網上超市在正式投入運營后成長迅速，營業額節節攀升。此外，從2013年起，我們開始對7&I集團整體的電子商務事業展開了突破性的推動。

……

（文/秋葉 摘自豆瓣讀書）