2015 年 12 月的一個周六上午，西貝莜面村創始人兼董事長賈國龍出現在北京六里橋店內，親自主持一場由廚師、高管和應邀食客所組成的“試菜”活動。一年一度的試菜，已經成為西貝的一個“老傳統”：每逢年末，便分別在北上廣三地各組織四場試菜大會，每場都會票選出三道最受歡迎的新菜品，它們將出現在餐館來年的新菜單之中。

　　作為“老菜提升”類的黃米涼糕，最終成為那天六里橋店試菜的選票冠軍。而這似乎也是賈國龍所樂見的一個結果。“黃米涼糕本來顧客就喜歡，你怎么把它做得更好，能不能把它穩定到最佳水平……(參加試菜評選)就是為了這個。”賈國龍對《財經天下》周刊記者說。

　　當天活動的最后一個環節，是賈國龍上臺做總結講話。“莜面爽滑，這是我們的特色，但湯頭太像蘭州拉面，這一下就完了!你底味是蘭州拉面，價格卻高出人家一倍，做得再好吃也得不到顧客的認可。”操著有濃厚西北鄉音的普通話，賈國龍一張口便直奔內部評價頗高的一道新菜—“一碗莜面”猛烈開炮。

　　“咱研發出的菜品，千萬不要說它像誰。我們要更多地主張原創。”賈國龍一向喜歡直來直去，即使現場還有一半參與者是到店顧客，他仍會選擇開門見山，講出自家菜品的不足。

　　截至 2015 年底，西貝已經發展成為在全國十幾個城市擁有130多家門店的餐飲軍團，管理上也更講究系統和分工，很多事都已經不需要賈國龍親力親為，除了在品牌和營銷上還要多操操心之外，老賈說，自己眼下“主要就是管菜：原料和研發”。

　　開餐館的賈國龍，自己從來沒做過廚師。西貝 27 年不斷壯大的歷程中，他其實是本色出演了一個生意人的角色。從生意人的心態出發，賈始終背負著憂患意識。他說任何生意最終都是“買賣千家萬家，藏錢的三家兩家”，更何況這兩年“大批外行殺入餐飲行業，都覺得這可能是一塊大蛋糕”。

　　競爭到底有多殘酷，賈國龍說，自己某天曾在上海中山公園附近的一座購物中心里，坐著電梯從最高的七層一直到負一層，就這樣走了一圈，也數了一遍，整個商場一共有96家餐飲店鋪。這一幕怎么能不讓賈國龍心生感慨：“別的可能也沒什么可干的，所以都來做餐飲，最后也就是中和—這一行和其他行業都不好干。”

　　一個城市里有那么多品牌餐館，最后掙錢的還真就不過兩三家，而西貝必須要做后者。雖然擁有 27 年的歷史，但西貝以連鎖餐飲品牌企業的身份真正在全國發力，卻是在2010年之后。2014年以來，西貝整體開店節奏進一步加快，2014、2015兩年的新開門店數分別為 20 家和 53 家，2016 年則計劃開店70家，總體規模超過200家門店，營業收入希望較2015年底的21億元人民幣，再提升42%至30億元。

　　餐飲業的立身之本，無外乎看似最淺顯易懂、卻又最為抽象的兩個字：好吃。賈國龍更是將好吃定為西貝戰略。但如何能為“好吃”二字賦予更具特色的定位并最終成就一個餐飲品牌，以及如何能讓“好吃”實現快速標準化復制，向規模要效益？……賈國龍和他的西貝莜面村軍團，為這些更為現實的問題折騰琢磨了數年，終有所獲，才使得他在擴張節奏上敢于越來越快，雄心萬丈。

　　為西貝尋找最佳定位

　　從 2010 年起，西貝的招牌名稱在四年時間里換了四次—從最初的“西貝莜面村”，到“西貝西北民間菜”和“西貝西北菜”，再到第三版“西貝烹羊專家”，最后又回到了“西貝莜面村”。如此頻繁更換品牌名稱，顯然會削弱品牌的傳播力和辨識度，但賈國龍寧愿不顧大忌一番折騰，背后的糾結在于想為西貝尋找一個最佳定位。

　　1999年西貝正是依靠西北特色，劍走偏鋒闖入北京市場。那時候有人如果選擇在西貝宴請朋友，通常開場白就是：“走，帶你去吃家沒吃過的館子。”正是憑借特色，西貝的日子一直過得很順心。2009 年，以一年一店的速度在北京慢跑成長 10 年之后，賈國龍才有意識重新審視自己的事業。他也關注到，自己有一位很能干的同行—海底撈創始人張勇，于同期不僅選擇加速開店，并且每開一家都能輕松做到賓客盈門，在接受媒體采訪時，張還高談自己的火鍋店已經將凈利率做到了同行難以企及的18%。

　　站在 2015 年年末，賈并不否認，自己 6 年前突然滿血復活、重拾創業激情，起因是參加了一些成功學、心靈成長類的所謂大師培訓課程。賈的執拗鉆研勁兒，很有西北人的特色。此后，他又開始癡迷于學習美國營銷學家艾·里斯和杰克·特勞特的“定位”理論。

　　“我們認為西貝是一個小品類。什么叫小品類？咱們有八大菜系，西貝是第九菜系—西北菜，自己創出來。其實你肯定也注意到了，市場上還有東北菜，卻一點也沒做起來，而西貝卻搶占了消費者心中‘健康好吃西北菜’的認知資源，從而做出了自己的品牌。” 量宇投資顧問(北京)有限公司的陳凡對本刊記者分析說。

　　“餐飲行業真正的難點就在定位，你把定位弄好了，消費者才會買賬，找到這個點之后，再去復制就容易多了。這的確是很要命的。”陳凡將賈國龍的幾輪折騰稱為一種螺旋式上升的過程。

　　量宇作為一支私募股權投資基金，在 2013 年成為進入西貝的首支PE。在成立量宇之前，陳凡曾任渣打銀行直接投資聯席全球總裁，此外還有在中金、中銀等金融投資機構擔任要職的顯赫履歷。陳不愿透露這輪投資的具體數額和占股情況，但他告訴記者，當時量宇之所以在餐飲業唯一選投了西貝，其根本原因，現在看來也是最正確的原因，就是“它成為了西北菜品類的代表”。

　　“西貝進北京10年，還是經常有人把‘莜(you)面’念成‘筱(xiao)面’，很多人依然不知道莜面是什么，好吃的概念傳播不出去，用它來教育消費者會非常吃力。”西貝的咨詢公司之一、勝家品牌咨詢公司總經理樊娟也是西北人，她完整見證了西貝幾次更名的歷程。

　　第一次改名，西貝拿掉了“莜面村”三個字，改為更容易理解的“西北民間菜”，強調“90%的原料來自于西北的鄉野與草原”，在食材和原料上打健康牌。這可是賈國龍花了 400 萬元買回的定位方案。但實踐過一段時間后，喜歡較真兒的賈國龍，發現按“90%”的標準，真執行起來就太難受了。他給記者隨手就舉出一例—“比如這花椒，四川產的比較好，但為了達到90%的采購比例要來自西北，那咱們就不得不放棄。”

　　于是，西貝第二次定位時決定去數字化，只強調“草原的牛羊肉，鄉野的五谷雜糧”這一食材特色，并在招牌中刪除了詞不達意的“民間”二字，換成“西貝西北菜”。

　　打出這樣的招牌后，西貝身上的“西北菜”烙印開始愈發明顯。然而沒多久，賈國龍又開始糾結于新的問題：西北菜的范圍過于寬泛，邊界也過于模糊，難以找到一種更具有代表性、給人深刻印象的菜品，說白了，就是缺乏那種可以讓消費者想到特定的一道菜就流口水的感覺。

　　為了進一步聚焦，賈國龍開始在羊肉和五谷雜糧這兩種核心食材之間做取舍。一開始，他選中了羊肉。理由是賈發現自己“在微博發個純素的菜，沒人理，效果也不好。發個帶肉的就立馬轉發起來了”。于是，西貝的招牌很快被改至其第三個版本——“西貝烹羊專家”。

　　經過很短時間的試驗，新招牌和新菜譜并沒有得到預期的反響，而此時，賈國龍內心回歸“西貝莜面村”定位的意愿也愈發強烈。他對莜面代表的飲食特點仍然充滿信心，認為“莜面代表著健康，是一個全新、與眾不同的品類，而西貝就要做這個品類的第一名”。

　　2013 年8月，賈國龍耗費幾千萬元，將所有門店的招牌換回“西貝莜面村”，才令這段頗為折騰的定位探索暫告一段落。當然，重新回到“西貝莜面村”，之前關于“品牌教育成本高”的問題依然要面對。最終，這個問題是被一個超級符號“I ? 莜”解決掉的—其符號的讀音，正好可以取英文“I love you”的諧音，而“莜”字從此再也沒有被讀錯過。

　　這期間，與頻頻更換名稱同步進行的，還有西貝門店的初步擴張。2009 年，西貝只有 20 多家門店。當 2013 年回歸“西貝莜面村”時，門店數已經接近70家。而說到西貝的菜單價，其實并不便宜。從大眾點評的用戶上傳評論數據可以看到，執行不同門店不同價格政策的西貝，其人均一餐的消費水平基本保持在70-90元之間。

　　—賈國龍語錄—

　　問： 人員情緒怎么調動？答： 漲工資。

　　問： 據說西貝會投資阿里巴巴旗下的口碑網?答： 沒投，放棄了。問： 為什么啊?答： 我們現在就投自己，不是靠我們自己的能力和辛苦掙的錢全部放棄。

　　賈國龍自己也有過分析，西貝目前的主力消費群體，年紀都在30歲以上，而且一年家庭收入至少要有40萬元。

　　“在這個水平之上的，都是西貝的忠實消費者。”說到自家的菜貴，賈國龍告訴《財經天下》周刊一個故事。他曾遇到過一位在北京的老同學，跑來向自己抱怨吃不起西貝。

　　“他夫妻倆，每月各賺一萬塊錢，還帶著孩子，年收入20多萬吧，我問，‘你們吃西貝嗎？’他說，‘我們吃不起啊……我們就吃大鴨梨。’為什么呢？因為吃一次西貝要花的錢，可以吃上兩次大鴨梨。”面對記者，賈國龍對這段往事并沒有發表更多感想，聽起來，他的這位老同學只是幫助他理解了一件事—吃一次西貝就可以吃兩次大鴨梨。反正賈國龍就是認定了中高價路線，作為銷量第一的菜品—一份面筋的定價是32元。

　　“草原羊要比育肥羊(每斤)貴兩塊錢，這看起來也都貴不了多少，但貴兩塊它也貴啊。牛羊肉的價錢，正好是豬雞魚的三倍，三倍啊!”賈國龍對記者解釋說，菜價貴的最直接原因是成本高—西貝選用的食材以及菜品的制作工藝，一直導致成本居高不下，菜價不低，但凈利其實不高。西貝的菜單上，百分之六七十都是牛羊肉類菜品。主料價格貴，已然是沒法改變的現實。而賈國龍的固執，也表現在對選材始終不肯放低要求上：羊必須是內蒙的草原花臉羊，牛肉卻放棄了口感柴的內蒙牛，選擇了香味和嫩度都好的澳洲牛肉。

　　“我承認我們貴，我們面筋可能貴 10 塊錢，但你去我們的中央廚房看看，面筋的底湯不是醋醬油調的，那樣是便宜，我們可是用了七八種蔬菜水果熬出來的。”

　　陳凡則總結說，西貝一方面已經成為具有消費壟斷性的品類代表，同時又脫離了用戶對于西北菜的低價心理預期，這樣的品牌往往有更高的定價主動權，業績幾乎不會受到宏觀經濟波動的影響，具備抗通脹能力。陳凡曾經邀請賈國龍去鼎泰豐吃飯，讓他體會“小店模式”。鼎泰豐一籠湯包的價格可以賣到 40-50 元，客單價通常在百元以上，但門前排隊等位的客人仍舊絡繹不絕，翻臺率也頗高。后來，鼎泰豐成了賈國龍最為推崇的中式餐飲品牌。

　　但眼下賈國龍更為津津樂道的，卻是兩個國際品牌—麥當勞和星巴克。這兩家企業，恰好東西賣得都不便宜。但賈對這兩家企業的學習，并不限于定價高。他們選擇昂貴卻好用的廚房設備、大舉投放的廣告策略都讓賈國龍贊不絕口。

　　2016 年，西貝計劃在 30 億元營收的基礎上，拿出 3 個點用于廣告營銷投放，那就是將近 1 億元。“為什么麥當勞會做那么大的廣告投入呢?它是有作用的，所以我們也會投入。”待到客源充沛，接下來賈國龍就要展開用戶篩選—覺得價格貴的人，那就不要來了。通過連續不斷的營銷活動，“一次叫來10個人，走掉5個嫌貴的，但還能留下5個感覺味道好還感覺價格無所謂的”，最終只要能把那些喜歡西貝、又接受其定價的顧客留下來，這就夠了。

　　事實上，賈國龍很不看好同行的低價策略，認為中國的市場競爭，由于消費者的不成熟導致商家的不成熟，最終的結果只能是劣幣驅逐良幣。“你沒發現嗎，中國沒好東西了，有錢人都跑到世界各地去了。但是去日本買電飯鍋便宜嗎?不便宜。馬桶蓋便宜嗎?不便宜。”說到這里，一向直來直去的賈國龍的情緒顯得有點激動。

　　2014 年下半年，西貝內部確定了“非常好吃”戰略，全公司只要是與“好吃”有關的服務和資源一律加強，與“好吃”無關的就減掉。從店面、菜單、產品研發到廚師隊伍建設，都被納入這一戰略之中。更重要的是，賈國龍一鼓作氣將原來菜單上的 100 多道菜，先是精簡到 66 道以內，后又減至 45 道。賈國龍對員工解釋說，這是為了便于集中力量調試提升，向著“道道都好吃”的目標進發。

　　西貝副總裁李展春對記者回憶，當時菜品從 120 道砍到80道時，客流量降了10%，對應到凈利潤上當然是更大幅度的下降。看到這樣的數字，大家都以為賈國龍會收手，但是他卻繼續堅定地執行砍菜行動。

　　就這樣，一直砍到 45 道菜的時候，西貝開始發現，顧客已經可以接受這本新菜單了。之后西貝的菜品數量便維持在這個水平上，菜品少了意味著更好管理了，賈國龍親自負責的菜品研發，著重于老菜提升，針對那些受歡迎的口味繼續往深里做。

　　讓“好吃”標準化砍菜的過程，賈國龍本人并非沒有壓力。因為在提出“非常好吃”戰略的同時，2014 年起，西貝開始加快開店速度—提出每年的成長率要不低于30%。但這也就意味著賈國龍的“好吃”戰略之下，其整套商業模式務必快速穩定地復制。于是，“標準化”是這幾年來西貝內部上上下下提到最多的一個詞。

　　“中餐到底要不要標準化”可謂是餐飲界的終極辯題。這幾年，行業協會和地方陸續出臺了傳統名菜和小吃的標準，重慶小面、揚州炒飯、魚香肉絲都榜上有名。更有人簡單地將標準化理解為機器制作和中央廚房。每次一有類似的標準出臺，總有反對者跳出來指責這會破壞了中餐的精髓，限制了味道。總之，在固有印象里，好吃和標準化是兩者不可兼得的矛盾體。

　　賈國龍不是沒想過“二選一”的策略：要么少開店，先提升品質;要么先多開店，放低一些品質上的要求。畢竟兩項同時往上提，西貝上下的管理壓力會很大。可是到最后，賈的軸勁又開始慫恿他，還是應該挑戰一下這個高難度任務：好吃和快速擴張，兩手都要抓，兩手都要硬。

　　在 2015 年末的那場試菜中，賈國龍對一款常見的西安肉夾饃也提出了質疑。“白吉饃的脆度不好掌握，今天這是大廚現做現賣，到了門店還能做到這樣嗎?我現在想試試一種軟饃，皮兒是酥的，里面是軟的，可能會好控制些。”

　　像這樣的探討，幾乎每天都在發生。西貝的研發總部設有標準化導師一職，負責將星級大廚研發的新菜品進行配料量化和流程化，然后由門店的工匠廚師落地。在國內大部分同行還陷在標準化之爭的時候，賈國龍已經多次帶著團隊到日本、美國考察學習，對標準化的理解也越來越清晰。

　　在考察日資食品企業京日集團時，80 多歲的正山老社長將畢生食品事業的精髓總結為四個維度：時間、溫度、計量、順序。其實這正是操作流程標準化的核心，在這四個維度上對每道菜品進行規范，就能保證出品的穩定。

　　日本一家叫和民的餐飲企業，訓練一個標準化作業的廚師，只需要 7 天。因為在所謂的標準化流程之下，對廚師優秀程度的考量標準，已經不再是看個人廚藝的修煉，其最大的難點反而是看廚師是否足夠認真—因為你要面對的是一項重復性極高的工作。作為西貝門店廚師，每人只負責做三道菜，重復做，充分熟練后就能將口味做到極致。這正是西貝內部最為推崇的日本工匠精神，而該崗位也被冠以“工匠廚師”的稱呼，他們的月工資均不低于5000元，比行業平均水平高出20%左右，讓人才流失率保持在一個較低的水平。此外，西貝保留的四五十道菜，每道都擁有一份詳細的“作業指導書”，相應的操作臺配有定時器、溫度計、刻度勺等工具。大到澆湯，小到調味，每個步驟所用到的勺子，其勺柄上都標有精確的容量刻度，廚師要按照作業指導書的要求，提前將刻度勺放入相應的容器中，在操作時才能做到從容不迫。

　　說到中餐的標準化，與工業食品制造又完全是兩個概念，前者更多地體現在食材供應的標準化、手工操作的標準化以及中央廚房與終端廚房的相互配合上。

　　以西貝很受客人歡迎的“黃饃饃”為例，其食材統一要求從黃老漢的家鄉陜西綏德采購，在每個城市的中央廚房先集中完成調餡、和面，再按照民間做法完成最后的制作環節，最后冷藏配送至各個門店。在現場加熱環節，西貝曾經采用過微波爐或者蒸車加熱的方案，但是速度和口感都不盡如人意。賈國龍又開始從他的學習對象—麥當勞和星巴克那里尋找答案。

　　“去這兩家考察后才發現，人家加熱用的是烤箱。麥當勞的(烤箱價格)兩萬塊錢，星巴克的四萬塊錢，我們之前那個家用微波爐才三四百塊錢，問題不就出來了嘛!”賈國龍向麥當勞、星巴克學藝的結果，也包括學他們的先進設備。在他看來，這些全球連鎖餐飲企業的菜品品質基本是靠先進設備支撐，一臺好的機器既能鎖定最好的味道，還能快速穩定地出品。

　　—賈國龍語錄—

　　問： 現在國內餐飲界很流行推出“爆款”菜品，價格便宜，每桌幾乎都要點一份。你怎么看這種營銷策略？

　　答：那不叫爆款，叫引流產品。我覺得真正的爆款是iPhone。

　　什么叫爆款？賣得多、賣得好、而且賣得貴，這叫爆款。

　　問： 你覺得西貝有爆款么?答： 我們沒有爆款。

　　問： 哪怕賣得最好的黃饃饃和酸湯掛面也不是？答： 不是。第一它們賣的價格不夠高，第二量還不夠大。

　　現在餐飲行業有一種趨勢，中央廚房加工的環節越來越多，甚至完全做熟冷凍，到門店再開袋加熱。但賈國龍坦言，自己從沒想過西貝有朝一日會取消現場烹飪的環節，因為中餐的魅力就在于“現做現吃”。西貝在北上深三地設立中央廚房，其作用也只是完成特殊原料供應、原料深加工和風味菜品的預制，保障和支持門店在最后一個環節做出穩定好吃的菜品，最終各家門店的工匠廚師需要完成的是調味、加熱、成熟等環節。另外，“炒”菜是最不容易標準化的，火候不易掌握，于是西貝將菜單里的“炒”菜壓縮到最少，更多地保留烤、燉、煮、燴、燜等方式加工的菜品。也恰好，西北菜用到“炒”的菜品不多，這給西貝的初步標準化帶來了天然優勢。

　　說到中餐的標準化，與工業食品制造又完全是兩個概念，前者更多地體現在食材供應的標準化、手工操作的標準化以及中央廚房與終端廚房的相互配合上。

　　以西貝很受客人歡迎的“黃饃饃”為例，其食材統一要求從黃老漢的家鄉陜西綏德采購，在每個城市的中央廚房先集中完成調餡、和面，再按照民間做法完成最后的制作環節，最后冷藏配送至各個門店。在現場加熱環節，西貝曾經采用過微波爐或者蒸車加熱的方案，但是速度和口感都不盡如人意。賈國龍又開始從他的學習對象—麥當勞和星巴克那里尋找答案。

　　“去這兩家考察后才發現，人家加熱用的是烤箱。麥當勞的(烤箱價格)兩萬塊錢，星巴克的四萬塊錢，我們之前那個家用微波爐才三四百塊錢，問題不就出來了嘛!”賈國龍向麥當勞、星巴克學藝的結果，也包括學他們的先進設備。在他看來，這些全球連鎖餐飲企業的菜品品質基本是靠先進設備支撐，一臺好的機器既能鎖定最好的味道，還能快速穩定地出品。

　　探索“小店模式”2014年4月，西貝莜面村首家第三代店鋪在北京CBD地區的財富中心開業。開業第一天上午，顧客爆滿。賈國龍進店轉了一圈，對這家店的開創人、西貝莜面村創業分部經理王龍龍說了一句話：“這個模式特別好，但是還要再把菜品砍掉一半。”

　　被賈國龍評價“特別好”的店鋪很快被確定為西貝未來的開店模型，也就是第三代店鋪。迄今為止，西貝的門店形式已經完成三次迭代。第一代門店是街邊大店，其面積都在幾千平方米，被裝修成西北窯洞的風格，這種店鋪的存在時間最長。2009年，西貝開始進駐購物中心，店鋪的面積減少至1000平方米。進入上海開店時，很多購物中心“嫌棄”西貝的風格太土，與商場整個時尚風格不搭，為此西貝也開始在門店設計上加入更多時尚元素，并采用了后廚和明廚同時存在的方案。

　　現在，西貝已經是各大購物中心的爭寵對象，原因很簡單，在已經進駐的所有購物中心里面，西貝的人氣一直保持在所有餐館中的前三名。2014年，面積在300-400平方米的第三代店鋪誕生，采用中心化全明檔廚房的設計，而菜品則進一步被精簡到只剩下30多道。

　　第三代店鋪的靈感也是來自一家日本餐廳。2013年，王龍龍在日本觀摩“居酒屋甲子園”大賽時見到了一家名叫“哆啦A夢”的餐廳，面積只有200平方米，員工不過12人，其開放式廚房充分展示廚師作業全過程，讓做菜這件事顯得誠意十足，“非常有感染力”。

　　那時候，王龍龍已經在西貝工作了8年。他向賈國龍提出自己的店鋪改造方案，最大的改變就是將二代店鋪的面積縮小至三四百平方米，其次是采用“明廚亮灶”的全明檔廚房。

　　縮減店鋪面積的風險不言而喻，員工配給、作業流程都要重新改造，才能適應小規模店鋪的需要。但立志尋找最有效、最快速店鋪復制模式的賈國龍，沒有做太多猶豫，給了王龍龍大膽試水的機會。

　　從2012年開始，西貝啟動內部創業模式，在北京、上海等地建立所謂“創業分部”，鼓勵西貝員工成為創業者，參與新店籌建。每個創業分部用創業者個人的名字來直接命名。內部員工和總部以4 ： 6的比例，共同投資開店，未來則享受該比例的收益分成。這意味著快速擴張的西貝，正在成為一家由內部員工參與的加盟合伙制企業。

　　而王龍龍，既是西貝的職業經理人，同時也以“王龍龍創業分部經理”的身份，成為十幾家西貝分店的合伙人。他向《財經天下》周刊記者介紹說，第三代店鋪倡導的“小店模式”，做的是三公里生活圈客人的生意，其消費頻率高于前兩代店鋪。過去大店的傳菜距離長，從后廚端到餐桌，至少要兩三分鐘。現在店小、菜少，上菜速度更快，進一步提高了店鋪的服務效率，用戶滿意度上升，甚至連翻桌率也比從前提升不少。西貝北京漢光百貨店的明檔廚房設在店鋪的最中央，最快可以做到在 15 秒內將客人所點菜品端到桌上。

　　而更直觀的變化是，隨著店鋪面積變小，選址變得更容易，資金壓力也減輕了，而這些優勢無形中加快了西貝開店節奏，整個2015年，正是“小店模式”幫助西貝一口氣在全年開出了 53 家店鋪。此外，西貝還在最短的時間，將旗下130多家門店全部完成明檔廚房的改造。

　　西貝似乎在連鎖餐飲經營的道路上越走越快、越走越順。西貝副總裁李展春則總結說，真正為西貝快速開店戰略保駕護航的，是包括精益運營體系、供應鏈整合體系、門店創新和開發體系、食品安全系統、人力資源系統在內的一系列的系統化運營建設。

　　2012年，39歲的李展春離開他已經服務了十幾年的麥當勞，從麥當勞華東區運營主管的職位上辭職，進入當時只有40多家門店的西貝，擔任公司副總裁。李展春并不避諱自己跳槽的動機—他所設立的個人職業規劃，是希望能用最短的時間完成最多的價值積累，從而幫助自己在50 歲的年紀便能安心退休—正在走上坡路的西貝恰恰是這樣一個平臺。

　　李展春對西貝存在的問題看得很清楚。在他看來，當時的西貝還是一家相對傳統的中餐企業。利潤很好，門店排隊也很火爆，但是各種系統的缺失讓這家企業其實處于一種“裸奔”狀態。

　　此前十幾年里，李展春親歷了麥當勞從十幾家門店發展到100多家店的過程，因此深知系統建設的重要性，在他看來，“真正優秀的連鎖企業，在開出幾十家、100家門店的時候，就已經為將來上千上萬家標準化門店打下堅實基礎”。

　　舉個例子，帶著在麥當勞的運營經驗，李展春為西貝重新設計了精密的員工小時制排班系統，從而確保了在客流高峰與非高峰時段，門店員工實現更為靈活的配給。過去西貝都是按天或者按月來雇人。但現在，店鋪員工都是“小時工”，一個店的運營，則可以被拆成多少個工時——店鋪做多少流水，對應著多少菜品，最終需要用多少工時完成，都有精確結論。很明顯，這樣的做法可以大大節省人員成本。

　　“連鎖就是細節(Retail is detail)。如果你能把細節做到系統里去，門店就是簡單可復制的。”李展春對《財經天下》周刊記者說，當下他已經可以望見，西貝有朝一日擁有1000家門店時，會是怎么樣一種局面，似乎一切只是時間問題。

　　盡管西貝的高管和普通員工談到擴張時無不摩拳擦掌，躍躍欲試，然而出人意料的是，賈國龍本人談及未來西貝的開店目標時，言辭卻很保守。他只愿告訴記者，“2016年新開70家，2017年是100家”，此外再沒有提及更遠的目標。

　　賈國龍歸根結底還是一個務實的生意人。盡管身邊不乏各種快速掙錢的機會，但他最終還是選擇抵御誘惑。這些年來，他放棄在內蒙投資礦產、房產的機會。前不久，他又放棄投資口碑網。

　　“沒錯，這是利益的誘惑，但如果那個利益來得太快，就會讓你在自己的主業上分心。”賈國龍說，這不符合自己的價值取向。誰都知道干餐飲是何等的苦活累活，但已經干了二十幾年餐飲的賈國龍，卻從沒有介意過這是一種利潤很薄的產業。

　　“只要你持續做、繼續創新往好里做，如果能做上 100億、1000 億元的收入規模，就算維持百分之五六的凈利潤率，這就不低了。”這時候，賈國龍情不自禁又把話題轉到了他最喜歡鉆研的麥當勞和星巴克，深信西貝正如這些企業已經做到的那樣—“拿到10個點以上的凈利潤才算合理”。

　　20多年前，賈國龍的餐飲生意就起步于他的家鄉—內蒙古巴彥淖爾市。從巴彥淖爾向南可以望到黃河，另一邊是鄂爾多斯，成吉思汗就長眠于此。如今，每次返家路過，賈國龍都要停下來，到成吉思汗陵看一眼 780 年不滅的長明燈。

　　（財經天下周刊 記者：婁月  攝影：尹夕遠）