1938年，費孝通在倫敦大學完成了《江村經濟》博士論文，這篇針對其家鄉——蘇州吳江太湖邊上的開弦弓村進行的田野調查，將中國農民的生產、分配、交易和消費等進行了系統的調研，并對其變遷過程以及其與社會結構的關系進行了詳盡分析。

這本書讓費孝通“少年成名”，也進入了中國社會學家必讀書目之列，可謂影響深遠。

80年后，離費先生老家不遠的無錫、南京，也正在進行另一場實踐性研究：美團與滴滴相互進入，分別進軍了網約車與外賣領域。

4月10日，滴滴外賣宣布了在試運營8天之后的首份單日成績單：當日訂單量33.4萬單，成為了“無錫市場份額第一的外賣平臺”，超過了公司預期：意料之外。

似曾相識的故事曾在再遠一些的南京，美團也曾宣稱在網約車領域取得突破，成為了南京第一。

一來一往，美團與滴滴兩大生活服務類的互聯網企業，以各自戰略作為導向，展開了一場以技術變革作背景的商業競爭，而它們的彼岸，是否能夠完美到達？它們的實踐，誰又能笑到最后？它們之中，誰又能成為新時代的《江村經濟》呢？

用戶、場景、轉化

科技博客網站地歌網在對內容部的培訓中，經常會提到了確定性與有序性兩個詞組。

確定性指對這個世界或事件的認識，應該是一個非常明確的方向，比如，我們不能說一件事既有一點好，也會有一點不好，而是首先以主流意識去判定，這一件事主流上或系統上，是不是一件好事？

如果是一件好事，那么則進入第二個判斷即有序性的判斷，比如這個事情，應該怎樣去做，即重要度與必須度的四個維度。

實際上，如果從創業的角度看，前者是方向的問題，后者則是節奏的問題。這樣的思考方式，就比較容易看清楚一件事情了。

解釋了半天，在前幾天的溫書過程中，阿德哥冷汗灑了一地，為啥？古時候的讀書人進階第一本書《大學》中早就講清楚了這一點：物有本末，事有終始。知所先后，則近道矣。

因為我們掉了很多坑，受過很多難的總結，卻不過是先賢的一句進階話，如果不讓先賢難過，則只能我們先來自慚。

那么拿確定性與有序性來判斷一下美團與滴滴之間的戰火，似乎也不是那么復雜。

美團以團購起家，歷經千團百團大戰，終于打出了一個高亮點團購，在合并大眾點評之后，變成了到店事業群；而先后進入了外賣、影票（已出售）、酒旅之后，突然發力出行（網約車、共享單車）。

反觀滴滴，也是經歷一番拼殺，以更短的時間打出了一個高亮點網約車，一馬當先，也是進入了共享單車領域，投資了Ofo，接管了小藍，而今天，則殺入了外賣領域。

且先不必討論確定性與有序性，我們可以先看看一些互聯網的規律，作為一種技術，互聯網無外乎是吸收流量（移動互聯網時代叫用戶），營造場景，進行交易轉化三個大詞。

如果以此觀照二家企業，則美團、滴滴均在“流量危機”之前收獲了不少的流量，成為BAT之外的“二流量平臺”，都有數以億計的流量；且用戶活躍度還算不賴，低于社交但卻高于實物電商；同時，也都構成了“小閉環”，有了天量的交易額與資本實力。

但二者也有著明顯的分野。美團在大場景上布局上，則已布下了吃喝玩樂一條龍大平臺格局，但這一海量市場，開發度不一，在很多垂直維度上，美團還不能吃飽，主要問題是流量（用戶）不夠。

滴滴則是布局了“運輸線”，這個線上有網約車龍頭加平分秋色的共享單車Ofo（盡管尚未明朗），雖然在出行半徑上做了很好的布局，但卻尚未營造出一個更大的場景來，而進入外賣似乎是一個不錯的場景進入，更是在“拉人”與“送貨”上打出更高的點和線，以期攜流量沖鐵陣。

在轉化上，前者場景初好，流量卻依舊不足；滴滴則流量中等戰力，場景卻更加稀缺，因此，二者的轉化都還很不理想，并未能實現BAT一般的量級。

那么，再以確定性與有序性來判斷，似乎很多問題便迎刃而解了。因為外賣，美團有了中等戰力的流量，當然希望再增加一個流量發動機---出行，從而實現流量的爆炸，同時在場景的角度精耕細作，實現好的轉化。

而滴滴則似乎走了另一條道路，在既有網約車、共享單車流量的基礎上，進軍外賣，不僅能增加雙流量發動機，同時也就有覬覦“吃喝玩樂”場景的可能，但似乎在“拉人送貨”的維度上，滴滴更想將流量長板打到爆亮級。

結論就出來了，美團以中等流量戰力+新流量發動機出行服務，進而實現自身小陽春的場景放大，這個確定性與有序性就相當靠譜；而滴滴一側，中等戰力的流量+新流量發動機外賣（帶動場景）的戰略，似乎在確定性上OK，但在有序性上卻要大打折扣。

原因何在？因為美團可以在流量競爭的過程中實現場景的轉化，將外賣與網約車、共享出行流量導向生活服務大場景，實現一邊燒錢一邊造血的邏輯；而滴滴則顯得艱難，因為競爭，在外賣與網約車、共享單車領域，都將逐步進入燒錢邏輯，造血的大場景，則還需要一邊前線打仗，后方墾荒去營造。

都沉睡了很久的二家企業，在不同的階段發力或應戰了。滴滴的場景營造，當然可以在車的維度以及人的維度二個方面進行選擇，試想，滴滴如果在上游新能源車、汽車租賃、資訊等維度進行了布局與深耕，那么，大后方也就有了另一個基礎。

可惜，沒有。

這就是為何手握70億美元自由現金的美團為何敢向手握170億美元自由現金的滴滴開槍的原因。

現實的魅力與魔鬼

商場中沒有既生亮，何生瑜的感慨，只有大道相通的邏輯，以及實踐路上的“戰場相見”。

實際上，在網約車與外賣的相互進入上，對于美團與滴滴而言，依然是一件既有魅力，同時也有魔鬼的存在。

因為，在業務復雜度，技術及算力，業務、時間等能力，極端及峰值場景等角度，二者的差異依然存在。

比如在業務復雜度上，網約車盡管是大顆粒，覆蓋半徑更大的業務，但畢竟只涉及司機與乘客二端，干的是接人、送人的事情，無須做到小區內乃至室內的高精度導航。

而在外賣領域，則需要連接商家、騎手、顧客三方，需要騎行、送餐、交付等更多履約環節。流程更長，程序更加復雜的特征，決定了每一個環節出問題都將影響履約，影響體驗。

在第二個維度，技術與算力上，網約車中的專車為一對一服務，而極值則是拼車業務的3人6節點服務，其基本服務算力并不算復雜；而在外賣領域，則要實現的是多人多點實時匹配算力，一個騎手最多10幾份訂單，20多個取送餐任務節點，其基礎服務如路徑算力就已經是海量算力。

同時，在路徑規劃的基礎上，計算騎手與訂單的最優配置則又是指數級的解空間，實現如此大的算力，同時又要在秒級的實現上，這個算力的復雜程度，當然遠超網約車。

當然，滴滴在網約車領域的深耕過程中形成的大數據實力，如等單時長預估、精確評分系統等實力，也具備一定的優勢。

在極端情況以及峰值角度，網約車領域的現實解決方案則是打不到車，用戶只能選擇降低需求或者調配運力，選擇其它出行方式。但對于外賣而言，點不到餐，不僅僅影響履約困難，當然還涉及到嚴重用戶體驗。

所以，看似簡單的網約車與外賣業務，愛你并不是一件容易的事。

而在確定性與有序性的基礎上，就不能以結果來推論原因，因為在實際進入，實力競爭過程中，結果的障礙對于路徑的影響只是時間問題，而客觀存在的壁壘則需要先行解決。

不信？

滴滴外賣在無錫前幾天發生的宕機事件就是一個例證。

到底爭奪什么？

TMD似乎都遇到了少年維特之煩惱，今日頭條正面臨監管的制約，同時遇到了“精英們”的咒怨；滴滴與美團則爆發了戰爭，二者在估值上都出現了一定的問題。

那后面二者的箭拔弩張，相互進入又是一個什么樣的邏輯呢？其幕后又有著怎樣的雄心與戰略呢？

實際上，互聯網平臺級的企業從來沒有什么小眾經濟，也從來不會有什么奇跡，它所指向的，無外乎還是便利與便宜。通過信息對稱化處理，然后以技術與產品實現流量的轉移，從而營造新的場景與模式，形成規模化的經濟。

當然，這種推進對于效率的提升，效益的規模化，用戶的便利與便宜上，都能看得見與摸得著，這也是為何國家如此大力推進互聯網+的原因。

以此視之，不管是新零售，還是大數據、AI及區塊鏈，不過都是這種趨勢的推進，只是今天的推進速度，讓互聯網巨頭們成為了主角，在它們的主導下，祖國山河一片紅。

所以，看似戰術級相互進入的動作，于美團、滴滴，恰恰是戰略級的雄心：二者都在寄望成為互聯網的新一極，生活服務領域的巨子，而這一戰略的結果，可能將出現新一輪次的歷史改寫。

王興的拋物線，不會亂拋，它不會輕易地砸到你的頭上。美團進軍出行領域，實際上早已在2016年年底開醞釀，而這一戰略在去年三大事業部展開之后進入實操。

創業路上，沒人傻逼到以四處樹敵作為企業目標，美團的幾個節奏，看以拋物線，實是生態戰。

而對于滴滴，當然也并非“報復”那么簡單，看似相互進入的背后，二者所做的，實際上都是戰略破局。

這個破局動作，只有準備是否充分的差異，而從目前來看，美團更像有備而來，滴滴貌似背動“自衛”，其背后的主邏輯依然是流量---場景---轉化的大基因。

從戰略上來說，因被壓著打而逼出來的“自衛”是很被動的，滴滴進軍外賣本來就有難度，沒法苛求什么，場景上不像美團做打車那么順，還要在沒有完全準備好的情況下去搞定原先沒有的商戶端和騎手端，不免會有些慌亂。

更重要的是，滴滴現在是一家以出行業務為主的公司，希望人們走出家門開始打車，才能刺激訂單量，而其發展的滴滴外賣，肯定更希望用戶盡量呆在家，才有機會喚起外賣需求，這么一看，又有點自相矛盾的意思了。相比較下，美團做出行業務去串聯起自己的線下服務場景就會順暢很多。

互聯網生活服務維度，不僅體量遠超實物電商，更是有望成為互聯網新一極的高地時，爭奪者遠非只有美團、滴滴二家，阿里并購餓了么，以及在Ofo上的布局，更是美團、滴滴之爭中的一個新變量。

這個變量，在不久的將來，即將發揮它的作用。

大道相通。但有時候并非是大道，它可能是魔鬼。《學習博覽》中有一篇文章《1958年設想的2000年上海》，它所“規劃”的圖景可能讓人啼笑皆非，詳細可見下圖。

正像《江村經濟》中所描述的開弦弓村的變遷一樣，互聯網的大生態也在不斷變遷，城頭上不斷變幻大王旗，而后者的變遷的速度，則又提到了有史的高度。

好在無錫市迅速約談了滴滴外賣、美團、餓了么，要叫停不正當競爭，有司認為，“任何經營活動都必須依法進行”；類似的例子是前不久美團也先后被地方部門約談。

這將使得以競爭為導向的燒錢加速度得以降溫，這也會拉長競爭的時限，但結果到來時，格局必須敢叫日月換新天。

據《華爾街日報》稱，扎克伯格在美國的聽證會上說，互聯網時代，真正的問題是如何正確的監管。監管仍需做到，讓公司能夠創新，否則美國將落后于其他國家，尤其中國。

所以，盡管多了阿里系、攜程系以及監管的變量，目前主戰場上的二位主角，美團和滴滴，在網約車與外賣的新一輪戰火中，可能會終結生活服務領域的戰國，出現一個新的互聯網第三極。

（文/IT老友記）