為了應對不斷增長的客戶需求并提高自身的盈利水平，沃爾瑪決定開發(fā)和銷售自己的自有品牌產品。這一變革性決策背后的策略是復雜的，涉及到一系列因素，如變革的基本原理，參與的資源，戰(zhàn)略步驟和項目的成本及結果。這些都在以下文章中評估。

背景環(huán)境

現代經濟主體在高度活躍和競爭激烈的市場中運作，其中游戲規(guī)則不斷變化。來自微觀和宏觀環(huán)境的壓力不僅在增加，而且還在不斷變化。作為經濟主體的特定挑戰(zhàn)，新的公司不斷涌現，舊公司在痛苦的變形之中。同時期的商業(yè)環(huán)境所面臨的挑戰(zhàn)復雜繁多，其中包括顧客行為的變化，不斷加大的社會和環(huán)境責任壓力，經濟環(huán)境不穩(wěn)定，政策變化以及新技術的出現等等。

在這樣一個復雜的環(huán)境中，經濟主體試圖設計和實施更適宜的戰(zhàn)略措施，通過這些戰(zhàn)略性努力來應對這些挑戰(zhàn)，從而確保他們有能力繼續(xù)實現其業(yè)務目標。

與過去的公司相比，現代制度仍然遵循其盈利目標，但他們必須通過同時滿足利益相關者的需求和應對環(huán)境挑戰(zhàn)來實現這些目標。企業(yè)尋求結合這些業(yè)務方向的機制包括組織戰(zhàn)略，以適應產品供應，提高競爭地位，聘用和留住最優(yōu)秀的員工，購買最新技術等等。

在產品線適應層面，這通常包括開發(fā)新產品，以滿足顧客不斷變化的需求。在整個項目中，沃爾瑪公司就其自有品牌的新產品的開發(fā)進行評估。借助這一戰(zhàn)略，該公司一直致力于為客戶提供更具成本效益的產品，并將其業(yè)務模式從零售商擴展到制造商。

研究目標和問題

正如之前提到的，目前的項目側重于沃爾瑪新產品創(chuàng)造戰(zhàn)略，即創(chuàng)建自有品牌產品。這一決定對公司發(fā)揮了雙重作用，因為它有助于更好地滿足客戶不斷增長的需求，并擴大其運營模式。換句話說，沃爾瑪在其產品層面實施了一項重要的變革戰(zhàn)略。在整個項目中，范圍是進行徹底的研究，以確定美國最大的零售商實施的戰(zhàn)略的具體組成部分。

有以下這些需要的研究性問題：

哪些因素促使沃爾瑪實施這一變革戰(zhàn)略？

沃爾瑪的自有品牌發(fā)展戰(zhàn)略是什么？

變革戰(zhàn)略的成本是多少？

變革戰(zhàn)略的結果是什么？

實施過程如何進行監(jiān)測和評估？

可以提出哪些建議來改進項目？

研究的意義

如前所述，目前的研究著眼于評估將自有品牌產品引入其運營的沃爾瑪變革戰(zhàn)略。一個實際的研究的必要性是可以允許其他零售商的商業(yè)從業(yè)者評估和理解沃爾瑪的戰(zhàn)略。換一種說法，企業(yè)的從業(yè)人員可以從當前沃爾瑪的項目中吸取到一些實踐經驗。除了這個實際的維度之外，還可以為其他研究人員和其他研究項目創(chuàng)造了支持。

具體而言，它解決了商業(yè)社區(qū)內的一種新趨勢和新的顧客需求，體現在自有品牌產品的普及。在這樣的背景下，它支持并促進企業(yè)戰(zhàn)略和自有品牌產品領域的研究。

1.項目開發(fā) 

1.1公司介紹

沃爾瑪于1962年在阿肯色州本頓維爾市成立，由山姆沃爾頓（Sam Walton）創(chuàng)建，他的愿景是創(chuàng)建一個商業(yè)商店，客戶可以走進去，幾乎能找到他們所需的各種商品，包括各種各樣的高品質產品，并且有著實惠的價格。另外，沃爾頓希望沃爾瑪成為一個令人愉快的就業(yè)單位，同時也是當地社區(qū)內重要的一員。

自那時以來，已有半個世紀的時間過去了，但創(chuàng)始人的價值觀在該公司的商業(yè)模式中仍然顯而易見，該模式旨在保持沃爾瑪的熱情和歡樂，同時以合理的價格為客戶提供廣泛的產品選擇。

如今，沃爾瑪戰(zhàn)略的核心要素是通過提供盡可能低的價格來吸引顧客。事實上，沃爾瑪的座右銘是“省錢，活得更好”。就其價值觀而言，該公司認為他們以誠實，正直和各種利益相關者類別（如員工，客戶，股東，公眾，政府和非政府機構等）的福利為道德原則運作。盡管如此，該公司仍然受到歧視員工的指控，不道德的勞動條件或以對社區(qū)和環(huán)境造成負面影響的方式進行操作。

然而，從商業(yè)角度來看，公司是企業(yè)成功的縮影，沃爾瑪在全球共雇用了200多萬人，擁有超過8000家門店，每年凈收入為150億美元。“沃爾瑪是一個不可抗拒的（或至少不可避免的）零售力量，甚至比歐洲的汽車制造商，地鐵股份公司和聯合公司還要大。

沃爾瑪是全球第一大零售商，擁有約220萬名員工。沃爾瑪在美國經營超過4000家商店，其中包括超過3,000個超市，銷售雜貨和普通商品，610個Sam’s Clubwarehouses, 以及越來越多的小型商店。該公司的國際部門增長迅速，（銷售額的28％）超過5,600個門店; 沃爾瑪是加拿大和墨西哥的第一大零售商，并在亞洲（它擁有日本零售商-SEIYU95％的股份），非洲，歐洲和南美洲的業(yè)務。

1.2改變項目因素

沃爾瑪決定推出自有品牌產品類別有兩個關鍵因素：一方面，自有品牌產品可以以較低的價格零售，具體來說，它們是沃爾瑪生產的產品，由公司直接分配給各個門店。這些產品在物流過程中跳過了傳統(tǒng)的供應鏈和中間商; 另外自有品牌產品不像一線品牌產品，通常不會通過大量的營銷活動來做推廣，這意味著營銷成本會降低。所以自有品牌最終也可以以較低的零售價格銷售給顧客。沃爾瑪的目標顧客正是那些價格敏感的消費者，所以創(chuàng)造自有品牌，對他們來說是對已有的商業(yè)模式進行呼應。

除了較低的零售價格以及適應商業(yè)模式和服務顧客的能力之外，做自有品牌產品的決定也得到了市場內部變化因素的支持。具體來說，自有品牌的市場在過去幾年中一直在大幅增長，再加上顧客對這些類型物品的需求增加。例如在食品的特定情況下，估計在美國購買的所有物品中有18％是自有品牌，Robobank食品和農業(yè)綜合企業(yè)研究和咨詢小組發(fā)現，這一比例在未來十年之中可能會增加到25-30％。然而，目前的數字雖然令人印象深刻，但是還是遠低于歐洲一些發(fā)達國家的平均水平，表明美國的自有品牌部門有很大的潛力。例如伊萊恩沃森（Elaine Watson）就曾指出，未來五到六年內，自有品牌的市場可能會翻番，進一步顯示出沃爾瑪這個決策的潛力和動力。

1.3項目規(guī)格

沃爾瑪的經營戰(zhàn)略基于提供廣泛的產品選擇，瞄準對價格敏感的消費者。在產品策略層面，該公司認為它呈現并零售了國家品牌，自有品牌和開放式價格點產品的充分組合。“客戶很高興有機會依靠沃爾瑪提供一站式購物體驗，因此去年我們在數百種商品類別中添加了超過10,000種產品。我們與供應商合作，率先提供新的創(chuàng)新產品，并繼續(xù)對我們的產品進行微調，我們提供了正確的國家品牌，自有品牌和開放價格點產品的組合，我們也提高了庫存水平，因此客戶可以比以往任何時候都更加依靠沃爾瑪。”

傳統(tǒng)上，該公司專注于集中來自多個生產商的各種產品，以及他們在公司商店的零售。然而，最近公司已經認識到自有品牌部門提供的機會，并決定自己生產物品并在其店內出售。這樣的策略是基于幾個步驟的計劃，包括通過客戶研究確定將作為自有品牌的產品，然后創(chuàng)建各個項目并在商店內保留它們。這些步驟在公司內完成，但很少強調這些產品的營銷，因為促銷項目只能在店內完成，而不是通過專門的營銷活動完成。

2.項目規(guī)劃

2.1項目計劃

沃爾瑪推出自有品牌產品一直是一項復雜的戰(zhàn)略，它依賴于一個結構清晰的計劃，從以下階段形成：開展市場調查以確定自有品牌產品的需求。分析沃爾瑪的微觀環(huán)境，以確定公司能夠從事制造業(yè)務的方式，以及分銷自己產品的成本和效率（主要指物流），其次是依靠沃爾瑪眾多商店的銷售體系。

2.2項目資源

沃爾瑪自有品牌產品的創(chuàng)建和分銷涉及到一系列資源，其中一些更引人注目的資源涉及以下內容：獲得商品所需的財政資源，和為完成創(chuàng)造產品相關的人力資源，創(chuàng)建自有品牌產品所需的技術和設備。眾所周知，沃爾瑪是美國最大的零售商，它創(chuàng)造了規(guī)模經濟，由此產生了一系列優(yōu)勢。然后，在已有設施和網絡內完成自有品牌產品的分配將投入更少的資源。自有品牌產品的生產預示著更高的資源消耗水平。

2.3項目成本

如前所述，沃爾瑪決定開發(fā)自有品牌產品，并在自己的店內銷售自己的產品，這一系列資源已經投入使用。然而，這些資源的成本并未向公眾披露，因為它代表了內部統(tǒng)計數據。為了了解所從事的資源成本，可以看看公司的財務報表，特別是在銷售商品成本的變量上。該值表示公司在創(chuàng)建產品時遇到的成本，但不包括分銷成本。換句話說，所售商品的成本代表“公司銷售商品生產所產生的直接成本，包括創(chuàng)造商品所用材料的成本以及用于生產商品的直接勞動成本。這意味著所從事資源的成本也有所增加。這得益于自有品牌市場潛力的增加以及沃爾瑪進軍這個市場，并將自己打造成為領先的自有品牌的渴望。”

2.4  實施的時間尺度

沃爾瑪于1992年首次推出自有品牌產品，惠宜系列食品雜貨產品在2007年共包括350件產品。從那時起，它增加了新的產品線，并將其產品種類擴大到眾多項目。這一戰(zhàn)略的具體結構或時間表還沒有形成，只要它們準備好向公眾銷售，就將重點放在產品的開發(fā)和零售線的整合上。

2.5 戰(zhàn)略實施

在自有品牌領域，沃爾瑪的推出有三個具體階段。在第一階段，公司將通過評估其成功潛力（如市場需求和預期的客戶行為）來準備產品的實際創(chuàng)造；在第二階段，產品將由工廠制造; 在第三階段，這些將在沃爾瑪商店出售。

3.項目實施

3.1項目實施

該項目的實際實施遵循了前面提到的階段提出的戰(zhàn)略方針，區(qū)別在于對市場研究的重視不大。換句話說，沃爾瑪的戰(zhàn)略重點在于產品和零售的有效制造以創(chuàng)造利潤，有時專注于創(chuàng)造新產品，以擴大自有品牌產品。然而，實際的市場調查仍然有限，在這個意義上的證據表明了市場上失敗的自有品牌產品。

當沃爾瑪首次進入自有品牌市場（1992年）時，沃爾瑪的策略是創(chuàng)造類似于市場中已有品牌的產品，但由于自有品牌制造和分銷的特點而以較低的價格銷售它們。盡管如此，該公司很快追逐創(chuàng)新的自有品牌，更新和改進的目前的產品版本，但也針對特定的客戶以此細分市場。雖然它最初是作為一種“我也是”的價值，但這條線很快就被稱為創(chuàng)新，還有許多首先推向市場的產品，如不含乳糖的奶粉，低糖橙汁和可微波火雞肉汁。它已經推出了針對特定客戶群的產品，如西班牙裔社區(qū)的水果花蜜，以及南部的什錦菜混合或紅豆和大米混合等區(qū)域項目。

2005年，惠宜達到了50億美元的銷售額和1,300種產品，惠宜是美國食品雜貨市場上最暢銷的品牌。這種策略通常針對價格敏感的消費者，但沃爾瑪又增加了一個步驟并試圖解決其他客戶群體問題，在這樣的背景下，它創(chuàng)建并推出了一系列優(yōu)質的自有品牌產品，其特點是質量更高，能力更強，能夠滿足更多自命不凡的客戶的需求。

沃爾瑪自有品牌的一些例子包括Ol'Roy系列狗產品，或George和Faded Glory系列。這兩條服裝系列都在市場上占據了一席之地，喬治被稱為最優(yōu)質的價格質量報告，褪色榮耀作為高質量的牛仔褲制造商。除了雜貨，動物護理和衣服之外，沃爾瑪的自有品牌產品還包括保健產品（肥皂，剃須膏或者非處方藥），還有電子產品，通過他們的Durabrand品牌銷售諸如電視機，CD球員，環(huán)繞聲系統(tǒng)和其他相關物品。

3.2項目評估措施

為了評估實施項目的進展情況，將采取幾項措施。這些涉及以內容：公司創(chuàng)造的新產品的數量，即自有品牌項目商店中吸引并自有品牌產品吸引的新顧客的數量，以及最后一次銷售量的變化和零售業(yè)的特定收入自有品牌產品，此外，沃爾瑪在自有品牌客戶群中的市場份額也可以評估。

3.3實施監(jiān)控

監(jiān)控和評估領先的零售商公司的自有品牌的策略主要集中在制造過程上，其意義在于強調生產成本以及物品的質量。追求的目標是達到高產品質量，以滿足客戶需求的目標，同時，確保財務可持續(xù)性和低生產成本，以支持盈利。

控制過程由授權給制造工廠的經理完成，他們向沃爾瑪公司總部的高管匯報。控制和監(jiān)測過程已經很艱難，以確保自有品牌戰(zhàn)略以可持續(xù)的方式實施，幫助公司實現其既定目標。另外，控制過程集中于識別和糾正制造中的任何錯誤。

4.項目成果評估 

4.1項目成果

從財務角度來看，自有品牌創(chuàng)建和零售的實際結果很難估計，因為這些未被公司披露。換一種說法，這樣的措施將包括銷售量和沃爾瑪自有品牌整合所吸引的客戶數量。但是，這樣的統(tǒng)計數據是無法訪問的。

盡管如此，近幾年來對該公司的一般看法顯示了一個財務強勁的組織，并具有可持續(xù)的銷售水平。

假設自有品牌產品被整合到這一類別中，因為它們是由該公司創(chuàng)造并由該公司獨家出售的，因此它們是沃爾瑪應占的銷售收入;所以過去四年來自有品牌的銷售一直在穩(wěn)步增長。根據以上數據可以得出結論，沃爾瑪的銷售量和價值在過去幾年中以可持續(xù)的方式增長，表明這家強大的公司擁有強大的商業(yè)模式。

由于自有品牌越來越受歡迎，它們被認為在鞏固銷售和客戶吸引力方面發(fā)揮了重要作用。從財務角度來看，可以說，在沃爾瑪創(chuàng)建和銷售自有品牌的決定已經實現了公司銷售量的可觀和可持續(xù)增長，尤其是在公司持續(xù)經營收入水平方面。

總而言之，該項目的結果是積極的，因為自有品牌產品已經支持了沃爾瑪銷售水平的提高。從質量角度看，自有品牌產品在公司的引入也帶來了一些無法衡量的結果，其中越來越顯著的是沃爾瑪自有品牌產品的不斷增長的普及，這進一步提高了組織銷售。

傳統(tǒng)上，沃爾瑪一直專注于零售一線品牌，但到了2007年，該公司將40％的產品作為自有品牌產品出售。然而，由于它引入了自有品牌，該公司在這一新領域也獲得了更多的業(yè)務和專業(yè)知識。

今天，沃爾瑪的自有品牌產品是行業(yè)領導者，但滲透率和成功率從一個項目到另一個不同。“沃爾瑪的自有品牌比美國其他任何零售商的產品在十六個類別中的排名最高，但它已經比其他品牌更成功地滲透到某些類別中，例如早餐肉，垃圾袋，冷凍海鮮和冰塊沃爾瑪已經設法只獲得平均或低于平均水平的自有品牌份額” 。

4.2項目改進建議

如結果所示，沃爾瑪在其變革戰(zhàn)略中取得了巨大的成功，也制造了自己的產品，而不是簡單地出售一線品牌。這種意義上的證據表現在公司收入的增長以及沃爾瑪在自有品牌領域擁有的領先市場份額。

盡管如此，在整個戰(zhàn)略實施過程中發(fā)現的短缺表現在市場研究和促銷方面對營銷的關注有限。在這樣的背景下，建議公司更加重視識別顧客的需求，并將這些發(fā)現結合到他們的產品創(chuàng)建策略中。此外，該公司還應制定宣傳其自有品牌公司的活動，因為沃爾瑪自有品牌的廣告現在幾乎不存在。

（編譯：我愛自有品牌）