聯商網消息：8月2日，觀遠數據2019智能決策峰會在上海舉行，本次峰會由國內零售智能分析領域的領先企業觀遠數據主辦。

峰會上，400+來自連鎖零售、快消品牌、鞋服箱包、購物中心、新經濟消費等國內外知名零售企業高層領導共聚一堂，深入探討零售各細分業態的轉型痛點與創新實踐，共謀零售數據智能的未來發展。

在下午舉行的圓桌會議上，五位大咖帶來了一場以“數據賦能快消品業務增長”為主題的精彩對話。觀遠數據合伙人魯伊莎、江南布衣CIO、上蔬永輝CIO方磊、萬達&騰訊-丙晟科技CTO Vincent、揚子江藥業CIO張愛軍五位業內大咖圍繞“新零售，新IT，新CIO”的主題，對“數字化的難點和突破點”，“CIO在企業數字化過程中將扮演何種角色？”等問題進行了深入探討。

以下是對話環節全文：

張一甲：新零售浪潮已經經歷了三年左右的時間，互聯網資本涌入了實體的零售去推動行業變革，新業態、新物種也層出不窮，很多傳統的零售企業也開始轉向數據驅動，體驗為本、效率至上等等新零售的思路和模式，大多也收獲了不錯的效果。毫無疑問數字化已經成為零售企業除了商品力和服務能力之外的第三大核心能力，并且在將來將繼續支撐零售進一步發展，對于廣大零售企業來講要想成功落地化這件事也是道阻且長，數字化的難點和突破點有哪些？CIO在這個過程中將扮演何種角色？　每個人介紹一下自己公司和自己部門和自己所負責的業務。

Vincent：丙晟科技是對于萬達300個場子、每年50億人流是沒有數字化的，線下數字化以及線下流量的經營是丙晟的任務。作為CTO除了整體技術之外核心重點是放在數據這一塊。

張愛軍：今天的題目很有意思，新零售、新IT、新CIO。我是剛剛換了新的行業，一開始在零售行業干了很多年，應該屬于零售行業的老兵。新CIO是目前進入制藥行業，揚子江可能是目前制藥行業做的最大的企業，在負責整個信息化這一塊。作為IT的老兵到了新的行業里面，我可能是進了這個行業里面第一次跟大家說我換行業了。

胡才雄：大家好，我叫胡才雄。目前就職于上蔬永輝負責IT業務的。上蔬永輝是由上海國盛集團和永輝超市共同合資成立的混合制新零售的公司，主要是做商超業務和做生鮮產品，目前所有門店都在上海，規模也不是很大。我們開出來的門店大概有34家門店，今年我們還會致力于開出更多的店。

魯伊莎：我是觀遠數據的魯伊莎，在觀遠數據負責我們的解決方案和客戶成功。今天特別榮幸跟我們幾位好朋友坐在這里一起來聊一聊。創業之前我是服務了很多500強超大客戶，創業之后非常有幸能跟一兩百家本土的零售和消費者客戶有過深入的交流，希望從不同的視角跟大家聊聊我們的新零售、新IT、新CIO。

張一甲：很開心我們今天湊了這樣一桌，今天的主題也是真的很有意思，新零售我們談了好幾年，新IT、新CIO比較少見，在座有兩位CIO和一位CTO，大體上可以理解為都是CIO。能不能簡單跟我們講講這幾年的感受，此時此刻作為一名CIO跟若干年前作為CIO你們面臨什么不一樣的挑戰和變化？

胡才雄：謝謝，我先回答一下主持人剛才的問題。我自己本人我是2003年畢業，至今已經工作了16年，16年間一直從事IT工作。我一共做過三個行業，都是零售行業，零售行業當中的分支做過八年化妝品行業的CIO，做過五年不到時間的服裝行業的CIO和我現在目前在服務的商超行業。我個人的理解，零售業務板塊從2016年馬云提出的新零售開始，零售的業務發展的非常快。在不同行業，我認為信息化的建設也是有區別的，我自己經歷過的三個行業中，我認為化妝品行業的IT信息建設有可能在我服務的三個行業當中，是相對比較慢的，服裝行業的信息化大概比快消品化妝品行業信息化建設領先一至一年半左右。現在我服務零售行業的信息化建設有可能比之前的服裝行業或者快消品行業的深度更高，會更領先半年到一年的時間，這是我的理解。剛才中途休息的時候，我還跟張愛軍討論他現在入職的制藥行業，他待會兒也會講到信息化建設速度越來越快，大家對數據的要求也會越來越高，十年之前我們所有公司不管是高層還是管理層還是門店的管理人員，大家要一個數據，比如說要銷售，很多年前實時銷售數據都很困難。互聯網時代的到來，不管是銷售數據也好，會員數據也好，營銷數據也好，現在都能做到實時獲取。現在我們不只是停留在BI的階段，現在已經開啟AI時代。我相信在未來，我們的數字化、智能化會快速發展。

張一甲：想補充問一下胡才雄，剛才你說了個人的從業經歷，是不是可以簡單理解為在零售這個行業，在數據智能商業決策領域在很多行業里走在最前面的？

胡才雄：我個人認為應該是這樣的，為什么零售行業的信息化、技術化走在前端？因為零售行業更多面對的是C端用戶，to C面對的用戶是最多的，而且to C面對用戶的需求變化是最快的，相對來說，快消品行業面對的更多是B端用戶，現在變化也很快，但相對三到五年之前發展的速度還不夠快。to C行業速度是最快的，信息化不管你是從業務方面、技術方面，還有數據方面，對于公司的業務要求是最高的，因為只有通過技術的手段才能快速發展，才能時刻快速跟上業務的發展，所以對信息化、技術化的需求是最深入的。

張一甲：很有意思，前一陣我跟春園一起在上海參加了閉門討論，當時也是新零售主題有很多CIO和很多技術從業者，當時也有一位來自曾鳴書院的朋友，之前新零售的概念源頭在那邊。那天花了一整天吐槽新零售領域有多少坑。我也能感受到很多關注數據和智能的行業，無論是投資人還是行業決策者，對零售行業都是寄予了巨大的期待。看一下張愛軍的想法，作為新CIO現在有什么樣的感覺？

張愛軍：在零售行業工作8年的過程中感觸最深，我剛去公司的時候老板跟我講，你只要把我的賬做平了就可以了，把每天應收實收能說平就可以了，但是這還是蠻艱苦的，幾千家門店每天要做到一分錢不少才能下班，對IT的挑戰是非常大的。但是過了不到兩年，整個零售行業市場發生了翻天覆地的變化，不僅僅是賬的做平，胡總也講到，整個對人員的管理，數據的管理，數據的實時性和及時性等等要求非常高。我們在新零售中跟上了步伐。

今天從另外一個角度來講，我感受最深的是一個點，以前我跟蘇總兩個人在很小的會議室講到未來數據怎么做。但是今天看到有這么大的場面，整個零售的角度來講發展確實非常快，剛才聽到有幾百個客戶了，那時候我們談的時候只有三到五個客戶在做。觀遠數據確實發展的非常快。新的邏輯看下來的感覺還是零售行業，我現在到了新的行業里面做數據IT上面的負責人，但是整個制藥行業來講，數字化永遠是不缺的，永遠是需要的。整個制藥業除制造以外的合規性，制藥以外的事項大量也是需要數據的分析。制藥出來以后肯定要推向市場到市場上賣，整個表現怎么樣等等，這方面還是有需要快速過程。目前整個看下來，整個制藥行業會慢于零售行業，這個是目前真真切切看到的點。未來在整個制藥行業圈也能夠看到類似觀遠公司，能夠在制藥行業能夠分析一定的市場和數據，給我們帶來智能化分析。

Vincent：我本人對于CIO的角色沒有切身體驗，簡單說一下我對于信息化和數字化區別的理解。從過去CIO角度來說更多是關心信息化，信息化關注的還是流程管控。面向的是流程，要的是管控，它是管理工具。大家做的不管是里面用數據還是不用數據。現在大家轉向數字化面向的對象是轉向了終端用戶，走的是經營用戶的路線，或者說我怎樣把各種數據和各個部門的數據結合起來幫助運營用戶，這是我的一點非常簡單的理解。

張一甲：問一下觀遠數據的魯伊莎，你是負責對外解決方案，當你們面對潛在客戶的時候，CIO這個角色是你的主要客戶群體嗎？

魯伊莎：其實是兩條線，我們會面向CIO線，也會面向業務線。過去一到兩年里給我印象特別深刻的，關于我們說為什么叫新CIO，因為新一代CIO有非常強的業務理解，有很強的市場和趨勢的敏感性，還有一個特點對新技術有著極強的熱情，也有試錯的膽量。在整體上來講，在過去一到兩年接觸這么多的CIO的朋友們，這一點上給我非常大的理念上的沖擊。對于觀遠數據來講也是希望能夠做我們CIO和業務部門的好伙伴，可以更進一步承擔整個橋梁的工作。

張一甲：我們現在在談數字化轉型引入市場的技術提升、產業的效率等等趨勢非常明顯，我們仔細去看會發現同樣在做數字化，每一個企業內部真正負責的接口部門有的時候不太一樣，有的是當做基礎設施投入的，就像若干年前采購電腦這樣的基礎設施，有的當做運營的手段去引入的，比如說運營部門、業務部門直接牽頭負責。甚至還有一種是市場部門在驅動這件事情，我接觸過非常多的也是做新零售，或者是物聯網，或者數據賦能行業的供應商。到后來我發現他們是大客戶的品牌或者市場部門在給他們付費，或者在服務。你會發現同樣數字化轉型，有的企業當基礎設施做，有的當品牌做，觀遠數據面對客戶的時候這幾類客戶的比例是什么樣的？

魯伊莎：從客戶比例來講，我沒有統計細節的數字，確實這些情況都存在。從我們的視角觀遠的理念是什么。如果我們過去的信息化一個一個IT或者項目，我們在整體做數字化轉型服務當中，不管是業務部門牽頭還是信息部門牽頭，亦或是不一樣的初衷，核心其實就是幫助企業建立可以持續更新和優化的能力。從我們的視角看數字化轉型以及我們提供的服務要做到什么樣子。能不能幫助企業快速感知到用戶的需求，能不能很快感知風險發現危機，在這個基礎上可以預見變化，可以迅速采取行動，能夠形成反饋閉環以及持續深化這一系列能力。其實它都是數字化轉型的范疇，從觀遠的視角來講，無論打造能力發起人是哪一方，但是他一定是信息部門和業務部門共同去建立的，這是我們的角度。

張一甲：確實我們現在感覺到數字化轉型很大的挑戰，這種業務的理解和創新是無界的，我相信對于新CIO來講，他們面對的不僅僅是所謂一塊業務，而要深入理解行業，深入理解自己的業務，以及深入理解市場上所有可能創新的驅動力。像觀遠這樣技術供給者來講，也要深入理解客戶的業務，過去CIO對市場的供應商是采購對銷售的概念，現在真的是業務對業務。原來可能是說買一件衣服，現在要換一套神經系統，這個做法買衣服買錯了可以扔掉，換一套神經系統換不好會死人的。從這個角度來講對于買賣雙方、合作雙方、供需雙方的理解能力都有巨大的挑戰。我想再問一下幾位CIO還有CTO，在你們面對數字化轉型過程中什么樣情況會選擇自研，什么樣情況會選擇外部的力量？當你選擇外部力量的時候市場上現在做這樣事情的公司非常多，有巨頭，也一些傳統的企業，還有一些新貴像觀遠這樣的公司，你們究竟怎么樣考核，究竟會為什么樣的東西買單？

胡才雄：我在十多年的職業生涯當中關于使用成熟產品還是自研部分，我以前吃過虧。我在之前一家公司做POS系統，因為之前各種業務需求不能滿足，當時沒有考慮去換一個成熟的產品，后來我自己組了一個團隊自己開發POS系統，當初自己意識的還不是很高。想想是很簡單的事情，花了9個月的時間，我們研發了一套自主產品。雖然功能性、業務性上對于業務部門的需求是很貼合的，但是存在了一定的后臺的系統性能方面的欠缺。為什么呢？像我們這種一直做甲方，組一個開發者團隊沒有專業的DBA或者架構師角色整體思考的情況下，當用戶數量越大的時候，你就會發現這里面埋的坑就越多越深，有的時候會拔不出來。后來這個產品用的功能性沒有太多問題，性能上的問題這個項目后來迫不得已還是選擇了市場上更成熟的產品，這是我本人親身經歷的一個案例。

張一甲：你們寧愿覺得專業的事情交給專業的人做？

胡才雄：我現在非常認可這個觀點，市場上如果有成熟的產品，而且非常好的情況下，肯定還是會優先去考慮成熟產品的。但是成熟的產品買來，比如說從需求調研到藍圖匯報到落地開發上線完成之后，如果在座有CIO或者CTO，很多產品買回來之后剛剛買回來的時候可以的，后續上線之后會發現各種各樣的坑。各種各樣坑的時候如果要去研發，要去考慮的時候，有可能這時候還是需要依賴于乙方，對于甲方自己來說沒有完全獨立的能力，或者說能力不夠。

現在我們考慮產品，從我來說考慮產品的大前提，我希望首先是一套成熟的產品，第二個這個產品是有開放性的，未來比如說項目落地完成之后，靠我自己不管是運維人員也好，包括開發人員也好，或者自己的運維團隊也好，我們能夠在平臺上去做一些自己的自主應用的，這樣有可能對于甲方也好或者乙方也好會有更大的保障，前期選型的時候也考慮了這樣的問題，他們的產品從后續實施落地完成之后自己的運維方面相對來說還是比較簡單的，這個對于未來運維成本來說也是一些比較大的減少。

張一甲：明白，我理解剛才您所表達在對外的時候需要尋找到的合作伙伴要產品足夠成熟，底子足夠硬，同時足夠開放，實時部署起來足夠簡單。滿足這樣的條件可能市場上有很多的可選項，放大了BAT這樣的巨頭，還有傳統的供應商可能也在轉型提供新的能力，還有像觀遠這種，目前你們比較過對市場上供給方有什么樣不同的感受和評價？

胡才雄：感受和評價來說，當你對一個廠商或者乙方不是非常清楚的情況，從我個人來說有新的產品跟圈內的CIO溝通一下了解一下產品的特點性能包括是不是功能各方面。實際上我們在選型過程中也會非常注重產品和企業自己內部的需求是不是符合，不光是功能性、業務性，還有技術架構和性能方面，我們也會做一些評估。

張愛軍：這么多年CIO的過程中，也踩過很多的坑。總結下來整個感覺，一個公司主營業務的系統，假如說我的ERP系統，假如說前端門店的零售系統，像這些系統我不太主張全買，也不主張不買。因為主營業務系統的功能點不斷變化過程中，可能說功能需求滿足上絕對沒有自己養團隊來的快，自己養團隊整個需求了解程度會更高。系統架構層面來講，前面胡總也講到，它的架構整個可用性、穩定性等等，這些希望能夠有一套開元的架構給到整個甲方用戶。有了這些坑或者穩定的架構以后，在架構面上我們自己去養團隊，這是會比較好的。這幾年CIO整個過程中，我肯定是有一條底氣，如果這套系統是甲方的主營業務系統，肯定會去養自己的團隊，肯定會去充實自己的團隊去養。但是這套系統的架構我會去買，整個業務系統的響應度上會更快速一些，業務部門的需求出來影響業務的過程中沒有快速響應，對IT來講是最失敗的點。因為老板不會去因為你系統不行整個事情做不成，所以希望有穩定的架構再加自研的團隊。

第二個，對于周邊的一些產品，假如說快速分析類產品，或者市場變化很快的產品，我今天晚上要分析一個數據出來，明天要做什么樣的促銷，快速分析類的數據不主張自己去養團隊了，像類似于觀遠有很成熟的產品，延續了整個市場和整個行業規則出來，能夠給我們很多建議和方案，絕對比我們自己單方面去想會更快速一些。類似于這些產品從市場上去買是最好的模式，我自己也不需要養太多的人員專門研究這些東西。因為他們已經有現成的數據和現成的解決方案，他們踩過的坑比我們更多，從這一塊主張用乙方的產品去完成我們所有的事項。

Vincent：我們這邊相對比較簡單一些，因為我們還是強技術公司，所以對我們來說如果要外采，基本上屬于在某個特別領域做的非常專和非常好的工具。而且希望會有比較明確的邊界和可替換性，這個是我們會采買的。我們自研的包括基本上屬于和業務強結合的，以及包括自己的建模，以及自己在某個技術方面自己做的，你也買不著，這些都會自研。

我再多說兩句，像我們這樣的要求，包括以后大家對于觀遠提供產品的要求，可能像觀遠這樣強技術的創業公司可能會是一個挑戰，因為創始人的背景是強技術，如果只局限于提供工具在價值上會偏低，不得不向業務線靠。提供結合零售的，結合其他金融的解決方案。這一些本來結合就需要很多專項事業部負責這些東西，我們整個創始團隊又是技術團隊，蠻有挑戰的。從另外的角度來說可能也有機會，如果在專項工具領域做的非常精和深，從現在大家采購的角度來說，標準化的工具直接就買了。以前大家對于外采還有相當多的顧慮，現在從我們的角度上來講能買的全部買，我一定會挑供應商來做。如果你做到零售的建模，一定不如我們做的專業，所以可能會是一個挑戰，我們基本上不會采買和業務結合的系統，因為對接都會非常麻煩，我還得給你講清楚我的業務需求，太麻煩了。

張一甲：明白，您剛才最開始開場介紹的時候是萬達合作孵化出來的一家？

Vincent：我們是萬達和騰訊的合資公司。

張一甲：你們這種合資公司的形態是不是也是萬達探索數字化轉型創新的模式呢？

Vincent：其實并不是，實際上還是數據驅動的公司，談不上萬達本身的轉型，但是一定是要給萬達線下賦能的。

張一甲：除了萬達之外你們也會為別的行業別的客戶提供同樣的服務嗎？

Vincent：也會的，因為萬達的場景足夠大，所以在初期還是會把相當的精力放在萬達本身的場子上。

張一甲：我再補充問一下兩位CIO同學，你們有沒有遇到這樣的情況，費盡千辛萬苦買了，買了外部技術供應產品內部最后沒有用起來？

張愛軍：用觀遠之前，用類似于觀遠的產品用了四到五套，我的感受數據分析的產品肯定是給用戶去用的，我們IT接觸的產品往往是相對比較IT化，往業務中心推的過程中我們會很累，業務部門很難接受這個產品。如果這個產品對IT要求很高，IT會做的很累不斷的要數據。這套系統應該推給業務部門用，IT只是做數據的建模和數據機床的支撐。并不可能給業務部門拿報表，一開始我犯的最大錯誤業務部門不斷跟IT部門要報表，IT部門整天做的很累。但是這些工作完全可以讓業務部門做，如果把系統建好，IT把整個模型建好，業務部門簡單快速去用是最理想的一套系統。前面為什么把幾套相對來說國內國際比較強的幾套系統全部廢掉了，因為我覺得IT做的很好，但是沒有辦法推給業務部門用。因為永遠不要把業務部門想成是IT人員，一定要把業務部門想的越傻越好。我原先在做幾千家門店的過程中，門店里面所有營業員的素質相對來說比IT人員不知道低多少級。可能某一天屏幕上的字體大小改一下第二天營業員阿姨就不敢往下敲，可能會打400電話說你的系統能不能敲下去。IT覺得很簡單。類似于一套好的產品，肯定是面向用戶很快速接受，觀遠做產品的時候應該是業務部門快速接受的產品，這是一討好的產品。

張一甲：否則越用越給你們部門增加負擔了。

張愛軍：對。

胡才雄：我自己也有過這樣的經歷，雖然我的經歷比張愛軍剛才說的少一點。我之前有一段經歷，我們自己買來的一套產品，也是跟張愛軍碰到的情況是一樣的，我一直是做零售行業，有一個普遍的特性在底層門店的營業人員包括促銷人員級別相對來說比較低，剛才說的營業員敲鍵盤的問題，之前經常碰到客服團隊跟門店的人打電話，跟他說這個東西按一個回車，會跟你說回車是什么東西，五年之前經常會碰到這種情況。當一個產品在你的總部或者高的層面的人想象是非常好的產品，對你這個級別的人員使用起來完全沒有問題，但是你去考慮終端人員使用的情況下你會碰到各種各樣的問題，各種各樣的問題的時候就會造成大家覺得這個東西好難用，這個東西用起來太不方便了，怎么那么復雜。因為這些問題對于你級別高一點的人來說這根本不是一個問題，但是在最終使用的人員身上會覺得這個東西太煩瑣了。我們說一句話它不接地氣，落地性不夠強，造成產品失敗的可能性非常高。

碰到過這種事情之后，對我自己本人來說是非常大的挑戰。以后碰到這種情況就會想，以后選產品一定要站在業務部門，包括最終使用部門的角度來去考慮問題，就像張愛軍剛才說的產品你做的越傻瓜化越好，包括產品上完線我經常跟團隊的人說你做一個什么操作手冊，你的操作手冊做出來之后不要給自己看，你找一個門店的終端完全跟你業務沒有關系的人，你把這個東西給他，他能看明白會操作你這個東西做成功了，這就是傻瓜化的操作管理，這是我的體驗。

張一甲：我們也深有其感，別說零售商了，就像我們這樣的新公司，哪怕全員用一套協作工具，我都要強制性教他們很長時間，你會發現大家才能夠養成這樣的習慣。如果產品不好用，公司的人如果又不懂就更難用上了。

胡才雄：是的，我補充一下。這個產品架構方面、功能方面是一方面，做出來的東西在國內特別是零售行業終端人員級別相對低，一定能夠接地氣。換句話說你現在做一個APP，新出來一個APP，大家完全自己下載出來現在點一下都OK，不會說新的APP還要學習一下怎么操作的，如果你還要這樣學習產品完全是失敗的產品。

張一甲：明白。說到這往大了去說，一個新的技術或者商業文明的到來，它可能面對最大的不平等和問題是新技術成為了少數人才能擁有的工具，少數人才能擁有的玩法。其實每一個新周期的到來都是技術平民化的過程，智能商業這件事情本身就是在把原來那些科技裝在籠子里賦予到真真實實業務場景中，最后鋪回到真正末端的消費人群。

時間差不多了，最后再用一個問題做結。面對未來三年時間，智能決策主題之下大家最大的擔心是什么？最大的期待是什么？你為此而做的最大的準備是什么？

Vincent：其實我最大的擔心或者我們為將來做的最大的準備是在隱私和數據安全這方面，隨著我們各個企業數字化進程，一定會把私有數據和公有數據以及合作伙伴的數據在一塊進行工作，這是完全繞不過去的坎。現在從整個數據的立法、管控等等，一定是趨嚴的。包括最近FACEBOOK剛剛被罰了50億美金，這是非常夸張的數據。因為我們本身也是具有平臺性質的，我們整個數據基礎除了我們萬達的數據，我們自己采的線下的數據還會和騰訊的數據整合，還會和子公司EDCP等等整合，還會跟微眾微保的數據做整合。對于我們來說從技術上的準備，我們會強力投入研發數據的安全和平臺。在整個數據不出自己域的前提下怎樣共同建模，共同能夠抽取用戶以及怎么共同做洞察，這是為了數字化或者說大家能夠真正把數字化之后的成果轉化為生產上的效益，不管生產是什么。一定是會需要結合一方、二方、三方合作伙伴資源方的數據，怎樣合規的去結合。一定是重大的挑戰。

張愛軍：我倒還不是有最大的擔心，現在我到了新的行業里面，新的行業有各種各樣合規體系，醫療行業合規體系上目前是做系統最煩的點。安全方面作為CIO來講目前是保障系統正常運營過程中怎么樣解決的問題，有沒有一些好的供應商，有沒有好的保障機制，這是作為CIO首先保公司太平，至少大家可以在家睡得著覺，系統不要網絡癱瘓這樣的情況，這是CIO最擔心的問題。

最大的期待，未來所有的系統也好，所有的發展也好，希望最大的期待把IT人員和業務人員能夠共同融合到一起去，不要做太多的IT化和業務化，未來所有的企業應該是科技企業，是一個所有IT人員和整個制造業也好，零售業也好合成一體的企業，大家根據數據上很多東西分析我們的制造是不是規范，我們的市場是不是規范，我們整個數據面能不能快速實施及時給業務部門反應的過程。現在慢慢感受到業務人員和IT人員幾乎不分了，未來的點業務和IT融合是最大的期待。

胡才雄：我覺得最大的擔心跟最大的期待還是有點矛盾，最大的擔心現在新的技術日新月異，速度非常非常快。傳統的零售行業會不會有一天是因為技術的創新，我們這種行業就被整合掉了，就被干掉了。大家可以看現在被干掉的行業履履皆是。今年大家看到所有高速公路的收費站，從明年開始留一個人工收費，其他的都被ETC或者支付寶和微信都可以，那么多人都下崗了，群體還是很大的，這種案例會不會在我們傳統行業中會發生，會有一點點擔心。

期待呢，我們是做IT的，是研究技術方面的，技術在不斷創新，不斷快速發展，會去干掉一部分的行業，這也是很有期待的。因為AI的時代到來，5G包括AI時代到來有可能會對部分的行業會有顛覆性的變化，這也是我期待的。所以我的期待跟擔心還是有點矛盾的。未來看看技術發展的會有多快，我們自己不管是做IT的人員也好，還是需要不斷學習和沉淀，能夠快速對應市場的應用變化。

張一甲：每一波新的科技的誕生都會有特別矛盾的兩種情緒同時出現。當年發明算盤的時候還有人說這會使得人類大腦變得更笨，也會有人反對。可能會有陣痛，這種陣痛是人和事錯配的陣痛，但是很快大家還是會手拉手一起走入新的周期，那些從高速公路站下來的人也許人家找到更幸福的工作，這也是有可能的。

魯伊莎：我倒過來回答這個問題，首先說觀遠數據從創業來做智能決策這件事情，我們為此做了充足的準備。人生這條路上一定是崎嶇不平的，會有各種各樣的困難。每一個科技也好，每一個新的趨勢、新的技術都會有兵火兩重天的情況。有的時候賽道忽然間熱起來了，過一段時間賽道忽然間冷下去了。對于創業的初心來說不管賽道是熱還是冷，這是我們堅決此生要為之奮斗的方向，不管冷還是熱必須要專心專注做這件事情，因為有冷熱不停交換的外部環境，會有一些擔心源于我們能不能立足于咱們中國，把這件事情做成世界級的。其實需要我們和信任我們支持我們的客戶一起，要有三個“心”。第一個要面對過去和歷史的耐心，另外是立足于現在的信心，還有面向未來的決心。

張一甲：非常感謝。這兩年以數據智能為關鍵詞的各式各樣的論壇大概主持了幾十場，我發現今天的活動是非常非常落地和接地氣的一種風格。大家想想新零售的概念提出了三年時間過去了，這三年圍繞這個概念出現了很多新物種，包括無人超市、生鮮，各式各樣的貨架冰柜等等。但是與此同時有很多新物種被證明是短壽的，我們回過頭看簡短的三年周期過去，我們發現新零售新零售最終還是零售，沒有真正的傳統行業只有過時的做法，這件事情歸根到底的本質還是說能否回歸零售本質，回歸零售這個業務的需求，然后提供更好的商品、更好的服務，這才是基礎，也是最為關鍵的東西。所以今天我很開心看到觀遠和所有嘉賓的朝向是一致的方向，我們都在一點一點把這些事情變成現實，這是一場顆粒度的革命，是無界的融合，擼起袖子把這個事干了的過程。

（來源：聯商網 上海報道）