聯商專欄：《聯商網》將不定期的推出【大公司】系列深度報道，今天我們來談一談全球零售巨頭沃爾瑪。

與大公司系列報道第一篇《是非成敗家樂福》的主角不同，沃爾瑪在中國的歷程似乎更加老成持重——穩扎穩打，精心布局，不斷在試錯中調整。

在中國連鎖經營協會公布的2018中國連鎖百強榜上，沃爾瑪以805億銷售和441家門店的成績位列中國快速消費品連鎖第三名。雖然這一微弱優勢很可能在近期被永輝超市超越，如果考慮到沃爾瑪在京東和達達的主動布局，沃爾瑪中國的整體價值遠比連鎖百強排行榜所表現的要大。

在進入中國的很多年里，沃爾瑪中國的市場份額、發展速度和盈利能力上都落后于早一年進入中國大陸市場的家樂福。而沃爾瑪中國也一直在盈利的掙扎中穩扎穩打地做著物流和供應鏈能力布局。

時至今日，當老對手家樂福在中國零售市場的身影日漸模糊，沃爾瑪中國卻通過扎實的供應鏈體系、多業態/多渠道布局和數字化轉型保持著活力。

今年5月初，沃爾瑪中國宣布朱曉靜女士將接替陳文淵先生成為新一任中國區總裁，沃爾瑪中國第一次迎來了來自中國大陸的中國區總裁。中國的消費者需求特征和市場競爭環境與沃爾瑪國際部所管理的其他市場有著很大不同。面對這些挑戰，我們可以預期一位更具備了解中國本土消費者和市場的條件，并有著國際化溝通經驗的中國區總裁能夠對沃爾瑪國際部產生更多有價值的“中國影響力”。

過去三年，沃爾瑪中國在數字化轉型上卓有成效，全渠道業務模式有望在未來幾年成為競爭優勢。但沃爾瑪中國在生鮮經營、區域市場差異性管理、大賣場業態優化和業態創新方面仍是新任中國區總裁需要面對的重大挑戰。

在外資零售巨頭們紛紛退出中國市場之際，沃爾瑪中國是否有可能選擇退場?仍需要拭目以待。

本文分為以下章節：

第一章：十年之痛

第二章：原教旨主義

第三章：整合好又多

第四章：五年變革

第五章：折戟電商

第六章：數字化之路

第七章：面向未來的沃爾瑪

第八章：去留之間

五年變革

2006年11月，陳耀昌先生空降沃爾瑪中國，2011年有媒體在總結他的5年任期時用了“陳耀昌：改變沃爾瑪中國的鐵腕人物”作為標題。

多年后已不是沃爾瑪員工的我，在一次從上海談到曼谷的漫長商務接觸中見到前沃爾瑪中國區總裁陳耀昌先生，很難想象這樣一個溫文爾雅的紳士和那個被媒體描述為 “四板斧激起三面楚歌”的陳耀昌先生是同一個人。

從一個“原教旨主義者”的角度來看，沃爾瑪中國在2006年底開始的這五年里的某些措施的確有些不“沃爾瑪”。

首先，沃爾瑪中國開始向供應商不斷加碼收取費用。利潤不再只是來自于沃爾頓先生所秉承薄利多銷的“女褲原理”，更多的利潤來自于供應商提供的各種費用、支持和無條件返利。采購人員也仿佛不再是“在為顧客討價還價……為顧客爭取最低的價格”而變成了“在為沃爾瑪商店討價還價”。

門店開始裁員。在當時，一家400名員工的沃爾瑪門店會配置1名總經理、2 名常務、4到5名副總經理，10名左右的部門經理，部門經理下面還有各品類的部門主管。沃爾瑪開始精簡門店的組織架構，并開始精簡門店員工編制。

我聽過的某些營運部的同事提到某些門店編制從400減少到300人，這個數字可能存在一定程度的夸張，據當時的媒體報道稱裁員數量大約在1000-2000名管理層和8000名員工。

從我個人的角度來看，沃爾瑪管理層精簡是非常必要的，部分年銷售額不足1.5億的門店，其實并不需要那么多的管理層編制。即使需要管理人員儲備，壓縮管理層級和減少門店管理層的人數都是非常必要和合理的。

但是門店管理人員和員工整體減編一方面讓沃爾瑪中國處于重大的公關風波中，也同時降低了沃爾瑪的營運質量。作為一個“原教旨主義者”，我能明顯觀察到沃爾瑪門店營運質量的下降。你會發現員工數量開始減少，如果你有幸能在通道里找到那些一臉茫然的員工，他們多數時候也早就丟掉了“三米微笑”的傳統。

為了平衡營運人手的不足，沃爾瑪開始要求供應商派駐大量的促銷員，各條通道里開始熱鬧非常。在我負責的某個零售企業管理咨詢項目中，客戶的營運總監曾經非常認真地和我討論門店員工和促銷員的“科學配比標準應該是1:1還是1:1.5”。這個問題我真的無法回答，因為按照一個“原教旨主義者”的觀點，這個配比最好是1:0.1。

在此期間，沃爾瑪的促銷頻率開始變得更高，盡管這一原則與EDLP的策略不完全一致，卻滿足了中國消費者的購買習慣。

為了更加適應本地化的需求，陳耀昌先生在任期的最后一年開始進行組織架構的調整。2010年，沃爾瑪中國開始嘗試將部分采購權限下放到大區，但這一嘗試在高福瀾上任后又做了新的調整，沃爾瑪重新回到原有既定軌道。

2011年10月，在分權執行后不久，沃爾瑪宣布陳耀昌先生離職。

陳耀昌先生在沃爾瑪的員工眼里是一個有爭議的人物，有人贊賞他的人格魅力;有人認可他帶來的改變，提升了盈利能力;有人認為他盲目降低成本，造成了營運水平下降;有人認為他不懂得零售運營，只關心后臺毛利，在任期內透支了沃爾瑪中國未來的收益...

在撰寫本文的時候，我曾找一些離職的沃爾瑪同事做過了解，有好幾位同事提到“咨詢顧問出身”的陳耀昌先生，有趣的是，這也是我們在上篇文章中提到的家樂福中國區總裁羅國偉身上的一個標簽。

在所有評論中，我選取了一段大約是中性的評價：“他是中國區總裁，我們都理解他有來自國際部的壓力，一定要快速盈利...他做了很多事情，其中有些事情是非常必要的...但是...”

曾經有媒體認為陳耀昌先生的鐵腕手段是因為在加入沃爾瑪時簽訂的對賭式的合同：在沃爾瑪中國無薪資服務3年時間，如能夠在3年內使沃爾瑪在中國開店達到300家并保證盈利，在3年后(即2010年)一次性領取高額獎金。無法確定是否真有這樣一份對賭協議，我個人判斷很大的概率是沒有。

“在沃爾瑪唯一不變的就是‘變化’”，我不確定今天沃爾瑪中國內部是否還流行這句驕傲和調侃各半的名言，在經歷了十年的漫長等待之后，沃爾瑪中國需要一次決定性的“變化”，只有一個鐵腕式的人物才能掌控這個決定性變化。如果不是陳耀昌，也可能會是另一個人。

部分老員工不喜歡陳耀昌先生的“不沃爾瑪”，但這種重大變化，似乎只有一個“不沃爾瑪”的人來操作更為合適。

需要說明的是，除了傳奇一樣的鐘浩威先生之外，陳耀昌先生是目前為止任期最長的一位沃爾瑪中國區總裁。這足以在沃爾瑪中國的發展歷史上記下濃重的一筆。

折戟的電商

中國的電子商務在本世紀初開始萌芽，在最初的階段，線上和線下各自占據不同的優勢品類，吸引不同的顧客群，顧客和需求的重合度較低。在當時，線上和線下更像是《左傳》里齊國和楚國之間“風馬牛”的關系——看似風馬牛不相及但早晚有一天會短兵相接。

2008年7月，定位為“網上超市”的1號店上線。1號店在第一年上線時經營的SKU約6700個，圍繞家庭日常消費需求覆蓋食品、個人護理產品、廚衛清潔產品、家居家電和母嬰產品，其中食品類SKU占比約35%。

1號店上線當年實現400萬銷售收入(非GMV)，并在隨后開始爆發式增長。進入2010年，1號店的銷售收入已經暴漲到8億。同年，沃爾瑪陸續在山姆會員店所在的十一個城市開設“山姆會員網上商店”，山姆會員店的會員可以在線購物并由門店提供直送服務。但沃爾瑪對中國線上業務版圖的期望遠不止這十一個城市不到一百萬的會員。

2011年5月，未能與京東達成合作的沃爾瑪入股1號店，并在次年8月增資至51%取得公司的掌控權。沃爾瑪中國要火力全開沖進已經白熱化的線上市場。

沃爾瑪入主1號店看起來是非常不錯的生意，1號店有著優秀的創始人，牛人技術團隊，全新賽道，高速成長...沃爾瑪有著全球和中國本土領先的供應鏈，線下有大量門店可以引流，更有著強大的2B配送能力，如果把這兩者組合起來，雖不至于天下無敵，至少也該可圈可點。那么剩下的只有兩個問題：

從內部看，“線上超市”的業務邏輯對沃爾瑪是否能夠成立?

向外部看，1號店和全品類電商如何競爭？

首先，“線上超市”業務增長迅速看似熱鬧紅火，但背后是食品百貨類商品品類多，分揀復雜，客單價低，物流成本高，實際的盈利性并不如綜合電商。1號店的主流模式是B2C而不是B2B2C的平臺模式。當然，以互聯網的邏輯，只要能夠持續找到投資人燒錢并獲得足夠的流量，七八年之后再看盈利也不遲，但這個常見的“互聯網思維”和沃爾瑪的思維邏輯可能并不一致。

其次，和京東不同的是，1號店的創始人在轉移股權的同時也轉移了控制權，如果雙方的業務邏輯不一致，喪失了控制權的創始人和傳統業務思維的大股東之間勢必會產生摩擦。

至于協同效應，雙方除了商品共享外，電商2C的配送模式和沃爾瑪2B的配送能力實際并沒有什么協同的需求。

而更重要的是，1號店遇到的問題是如何與阿里和京東的線上超市業務競爭?是繼續守著“線上超市”的品類還是擴大品類?是擴大區域覆蓋還是深耕原有市場?

沃爾瑪最初只收購了1號店自營業務，1號商城仍在沃爾瑪體外循環...這似乎也是創始人團隊和沃爾瑪管理層的一個摩擦面。1號商城直到2014年底才納入沃爾瑪的業務版圖。

如果當時沃爾瑪可以設定更長的盈利周期，如果創始人團隊保留了控制權，如果沃爾瑪給予創始團隊更大的自主決策權，如果沃爾瑪能夠看到未來前景繼續投入，如果1號店當時選擇了在擴張品類的同時擴張區域覆蓋，如果...

這些事后諸葛亮的假設已經沒有價值，2015年，包括兩位創始人在內的1號店高層紛紛離職，1號店業務風雨飄搖。2016年一季度，1號店市場份跌破1%。2016年6月，沃爾瑪將1號店并入京東，以換取京東約5%股權，并獲得京東董事會觀察員資格。

我最近看到的一篇很有價值的報道稱沃爾瑪電商掉隊屬于執行錯誤，并非戰略失敗。這一點其實是存疑的。傳統零售企業的業務邏輯、對盈利的預期和思維模式與新興的電商企業有著根本性的區別，完整收購后迅速進行整合和控制，并抱有快速盈利的預期，是不符合互聯網規律的。

這可能不是執行錯誤，這是并購戰略的錯誤。

沃爾瑪的中國電商第一戰就此折戟沉沙。在此之后，沃爾瑪“學乖”了。

數字化未來

電商第一戰的慘敗并沒有讓沃爾瑪止步不前，2016年10月，沃爾瑪和京東宣布：山姆會員商店正式獨家入駐京東，京東也非常給力地給了沃爾瑪和山姆店保留了一級入口。沃爾瑪全球官方旗艦店正式入駐京東全球購，20余家沃爾瑪購物廣場也正式上線京東到家。此后沃爾瑪陸續將200多家門店上線京東到家，并在門店中設立專門的撿貨區配合到家業務的發展。

在資本層面，沃爾瑪在2016年10月宣布投資達達-京東到家5000萬美金，并在此后的2018年追加3.2億美金，沃爾瑪在達達的持股比例達到10%。截至2016年12月31日，沃爾瑪持有12.1%的京東A類普通股，占京東A、B類總股本的10.1%，成為京東第三大股東。

這一次沃爾瑪沒有意圖再次嘗試入股、增資、控股后整合的老路。當然，京東也不會給沃爾瑪控制經營權的機會。

在與京東深度合作獲得線上流量曝光的同時，沃爾瑪也在同步進行著自己的數字化轉型。經過三年多的數字化建設，沃爾瑪已經建成了實體門店、前置倉、沃爾瑪/山姆會員店APP、京東旗艦店、沃爾瑪小程序和第三方到家服務組成的的全渠道觸達顧客和交付的網絡。

根據沃爾瑪中國在2020年1月的媒體見面會上所公布的信息，沃爾瑪電商業務2019年至今銷售同比增長102%，2019年業務增量的95%來自于電商業務，其中2019年11月的電商銷售占比就達15.1%。數字化訂單滲透率超50%，數字用戶也遠超5000萬個。

由于在撰寫本文時公開搜索的部分信息無法驗證，我大致估算沃爾瑪在線上(含自建APP、京東線上、沃爾瑪小程序和到家業務)的訂單量在2019年大約有10-15%左右。據說部分新開門店的線上訂單占比約30%。

在2月21日，高鑫零售管理層在分析師電話會議上提到，高鑫零售線上業務占比約為一成，到去年第四季該比重提升到17%，而隨著公司線上業務不斷發展，預計2020年線上業務占比將超過20%。

兩家的數據對比起來，前面有著一縷曙光。

面向未來的沃爾瑪

時任沃爾瑪CEO的大衛·格拉斯先生曾經在上世紀九十年代訪問中國時提到“中國是沃爾瑪在地球上唯一可以再單獨創造 1000 億美元銷售額的國家”，如今，中國已經有了超過多家千億美元GMV的零售企業，在進入中國24年之后，沃爾瑪中國卻離千億美金依舊遙遠。

沃爾瑪在美國的成功來源于其“EDLP天天平價“的策略，這一策略是由沃爾瑪在美國的市場份額，全球采購策略，物流效率和低成本運營共同支持的，而在中國，這個邏輯可能需要做本地化的調整，永輝超市有望在近期超越沃爾瑪中國進入中國零售份額前3名，這也充分說明了中國消費者對生鮮品類保持著持續關注，沃爾瑪中國如何在生鮮品類上快速做出改善也是決策層近期和未來持續需要關注的一個要點。

其次，在邁向千億的美金的道路上，沃爾瑪在中國需要面對的是來自線上、近場業態和新興業態的擠壓：

隨著流量成本增加和流量紅利逐步消失，線上零售商亟需不斷提高ARPU值，其中重要的途徑就是通過電商超市板塊向日常生活品類延伸，線上超市業務將持續擠占傳統商超的份額。

以誼品生鮮、生鮮傳奇等典型社區生鮮店為代表的“近場業態”表現出強勁的發展勢頭。除類似社區生鮮的綜合性業態競爭外，嬰童、水果和烘焙等專業店的高速發展，也對傳統大型超市造成了分流。

除線上分流和社區生鮮外，以盒馬鮮生、樸樸超市為代表的新興的快速消費品玩家(“新零售”模式)也正在潛在搶奪大型超市的客流。

大賣場業態可能在未來中國的實體零售市場中持續下滑，如何持續在渠道和業態上做出調整以適應市場競爭，匹配顧客需求，是沃爾瑪在未來面對的另一個重要問題。

第三，中國零售市場的地域差異和層級市場的差異巨大，這與沃爾瑪國際部所管理的其他國家有著很大不同，如何從組織層面解決統一管理和區域差異性訴求的問題，是沃爾瑪在生鮮和業態變革后依然會面臨的問題。這也是陳耀昌先生曾經試圖解決的一個問題。

5月初，沃爾瑪中國宣布朱曉靜女士將接替陳文淵先生成為新一任中國區總裁。我接受《聯商網》訪問的時候提到：“與‘女性’的這一特征相比，我認為‘本土’的特性更值得關注。沃爾瑪中國一直關注發展女性領導力，在沃爾瑪的很多重要管理崗位都曾經由女性擔任，國內很多領先企業的女性領導者也都有沃爾瑪的從業經驗，雖然這是第一次由女性擔任中國區總裁，但在一個男女平權的企業環境里，這并不會顯得很特殊。”

作為中國區業務的管理者，中國區總裁的一個重要角色是沃爾瑪中國業務和國際部的溝通渠道，將中國消費者的需求和中國業務的真實需求直接傳遞給沃爾瑪國際部，并要求國際部授權中國區靈活變化以應對市場。沃爾瑪在生鮮經營、業態變革和創新、區域市場差異性管理等方面的變化可能是未來成功的關鍵。

隨著朱曉靜女士的上任，我們可以預期一位了解本地市場并有著國際化溝通經驗的中國區總裁有可能對國際部的決策產生有價值的“中國影響力”。

當然，這一切都需要時間驗證。

去留之間

25年前，中國零售市場打開大門，家樂福、沃爾瑪、大潤發、麥德龍、卜蜂蓮花、易買得、特易購、迪亞天天等跨國零售企業紛至沓來，25年后，不少跨國零售企業又紛紛遺憾離場。

在今天之前，我從沒曾想過沃爾瑪是否有一天會退出中國市場，單純從業務角度來看，近幾年發生這種情況的可能性相對較小：

中國是和美國同等重要的消費品市場，在這個超過5.6萬億美金的消費品市場上保持存在是“政治正確”的選擇;

沃爾瑪在中國的業務整體在向好的方向發展，大賣場業務正在進行著數字化轉型，虧損門店也可以通過關店進行調整，山姆會員店業務占比雖然不高但勢頭正猛，全球業績最好的兩家山姆會員店聽說都在中國;

沃爾瑪是京東的重要股東，也是達達的重要投資人，而后者有望在美國證券市場變現，現在似乎不是一個合適的退出時間;

沃爾瑪中國近期宣布將持續投入門店、配送中心和云倉的建設，這些都不像是要退出的舉措;

考慮到800億+的業務規模，尋找合適買家的過程和雙方談判周期都會比較長，最終交易難以在最近幾年達成。

但是這一切都有著極大的變數：

中國在政策層面是否繼續對美國企業保持友好；

中國區的業務轉型結果和業績表現；

在看到黑天鵝之前，我們都會以為天鵝是白色的。

如我們在上一章節結尾所說的，一切都有待時間驗證。

致謝和聲明

沃爾瑪是我職業生涯的第一份工作，沃爾瑪中國的工作經歷形成了我對零售業務的理解、思考的邏輯和價值觀。在此感謝那些曾經對我言傳身教的傳奇人物和前輩。

在為期一周的寫作過程中受到很多已經離開沃爾瑪的前輩、MT同級生和“威馬會”成員的指導，同時，也受到中國零售和消費品高低峰論壇的各位朋友的啟發，在此也一并表示感謝。

本文是作者在一周的職業轉換期中的個人行為，信息來自于公開信息搜集，如有偏差請以官方信息為準。如涉及不恰當言論，請聯系本人刪除。本文的觀點純屬個人行為，與本人之前和即將任職的企業無任何關聯。

延伸閱讀：

沃爾瑪中國的本土化挑戰（上）

（文/聯商特約專欄作者張新宇，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）