本文核心觀點

1、南極人模式是復雜時代產物，品牌授權生意在市場中更像是一種“稅”的概念；

2、南極人售賣品牌與渠道售賣流量廣告，本質上都是將消費者與商品撮合能力的貨幣化；

3、雖然是一個品牌，但渠道生意才是南極人的本質，某種程度上是電商平臺的“買辦”。

股票連續下跌，被疑業績造假，南極人可謂電商行業“開年第一瓜”。

1月4日、5日，南極電商股價連續兩日“詭異”跌停。隨后，一份興業證券2019年發布的《盈余管理和盈余操縱的界定和識別》報告在網上流傳，指出“XX電商”諸多疑點。

多篇分析文章認為，“XX電商”即南極電商，GMV增速過高、稅收和員工數量與營收增速不匹配、供應商與經銷商重合度高疑似“體外循環”等，都是其財務疑點。

1月12日，南極人發布了長達三千多字的公告澄清此事。但南極電商股價仍一路下探至最低8.91元，相比去年最高點的24.41元跌去了63%。1月15日證監會表態，已將南極電商的股票交易納入重點監控范圍。

不生產、不研發、不設計、不售后，通過將商標授權給供應商獲得使用費用，被稱為“賣標狂魔”、“吊牌之王”的南極人，一直是一個謎一樣的公司。

近年來南極人業務處于高速發展的通道中，旗下南極人、卡帝樂鱷魚、精品泰迪等品牌在2020年合計貢獻了超400億GMV，同比增長超30%。優異的業績表現更是吸引了全國社保基金、匯添富、泰康人壽等頂級投資者參與。

本文將聚焦南極人的“賣牌”生意，回答三個核心問題：

品牌授權模式有何魔力？其本質到底是什么？資本為什么逃離南極人？

下沉

南極人在回應“謠言”的三千字長文中，將其商業模式稱之“IP品牌授權”，并對標CK母公司PVH集團的品牌授權業務，認為公司業務模式合理且前景廣闊。

品牌層面的IP授權往往分為形象授權和商標授權。前者以迪士尼最為典型，利用深入人心的卡通形象，品牌方得以強化自己在消費者心中的地位；后者則以KAPPA、樂途、麥當勞等品牌為代表，將品牌使用權讓渡給區域運營能力更強的合作伙伴，達成多方共贏。

這些IP授權有著相似的特點：IP敘事能力強，消費者認知清晰，覆蓋范圍明確。

南極人品牌授權則全然不同，從核心品類內衣內褲出發，陸續覆蓋了洗衣機和油煙機、鞋墊和保溫杯、衛生巾和洗衣液、養生食品與寵物食品等。

品牌覆蓋范圍缺少限制，品類之間的布局邏輯相互矛盾，南極人將這套品牌輸出策略歸納為“全民家庭大品牌”，網友則將其戲稱為“萬物皆可南極人”。

秘密藏在南極人的價格牌里。

此以不同類目中淘寶銷量排名第一的南極人產品為例，單支襪子均價1.6元、內褲5元、羽絨服79元、洗衣機298元……南極人爆品商品價格只有品牌商品的零頭，接近其他白牌貨品的價格。

其實在成為南極人產品之前，這些商品大都來自于白牌供應商市場。過剩的產能供應，使市場長期保持在低價競爭的紅海狀態，這在紡織品行業尤為突出。

對這些白牌商品來說，南極人的核心價值在于品牌知名度，能夠讓其獲得差異化的競爭能力。

如同在陌生城市中，熟悉的星巴克往往是匆匆商旅們的首選。當消費者的目光錨定在白牌的中低價格區間時，發現熟悉的南極人商標也在其中，會獲得對于商品的確定感，進而有更高概率可以促成交易。心理學中將此稱之為“曝光效應”。

龐大的低價消費品市場中，以南極人為代表的商標授權模式快速發展，形成了以南極人、俞兆林、恒源祥、北極絨為代表的四大“標王”。一些知名的消費品牌，也不同程度試水過“賣標”業務。

對“賣標”模式而言，價格本身就是核心壁壘。

在這樣的價格區間中，兼管物流、營銷和售后的自營品牌較難切入。加之目前消費領域的新勢力品牌，都不約而同選擇中高端甚至超高端產品，與南極人的業務市場形成了錯位競爭。

在低價格帶中，消費者對價格差異敏感度較低，2.1元與2.4元襪子感覺上差不多，實則價格差異高達15%，毛利率差異可能數倍。如果利用品牌賦能，并搭配成熟的運營展示方案，消費者往往愿意在低價的前提下為更知名的品牌買單，實現更高的品牌溢價率。

因此，南極人等品牌與被貼牌廠家多采用抽成的分賬模式，在不改變產品價格區間的前提下，抽取一定的品牌使用費用。

越來越多的流量進入到“賣標”體系中去，2020年南極電商貼牌GMV達到400億元。

但最終讓“南極人模式”成為現象級商業事件的，卻是更大的風口——B2C電商。

風口

模糊的品牌屬性與低廉的價格定位，都暗示著南極人極強的渠道屬性。南極電商在財報業務介紹中寫道，其“致力于打造基于電商渠道的世界級消費品巨頭”。

與其說南極人抓住了電商浪潮，不如說電商浪潮創造了南極人的商業模式。

傳統線下兩元店往往從批發市場或工廠集中采購，貼牌需求較低或干脆仿品橫行。B2C電商的快速發展，徹底顛覆了傳統營銷方式，其中有兩項變革影響深遠——“無限貨架”與“數字化決策工具”，前者開啟了注意力經濟時代，后者則讓一切都更輕易量化。

“吊牌”，變得更具吸引力。

品牌授權生意帶來近乎及時性的現金流反饋，不僅吸引了許多國內外知名品牌參與其中，更讓電商運營者們“瘋狂”。但增長帶來的短暫興奮，很快被競爭帶來的生存壓力所替代。

商標授權本身是幫助無限貨架與顧客有限精力的撮合，而撮合權的最終擁有者其實是渠道。好的撮合得以打造優秀的體驗和效率，但更重要是其背后巨大的商業價值，展示位與流量生意的本質便是這種撮合權的販賣。

電商平臺愿意撮合的商品無非兩類：更容易撮合的商品，經濟價值更高的單品。前者讓用戶留在平臺，后者讓平臺獲利，兩者的核心追求都是效率。

在此指導思想下，品牌大店擁有良好的數據資產、資深的運營團隊，有能力承擔也更容易獲得平臺的資源投放。但另一邊的弱勢白牌商品，則由于品控難以保障、支持體系較弱、對平臺了解程度低，往往容易被平臺降權。

最終的結果便是流量頭部化，草根商家被專業化的正規軍快速取代。數據顯示，某頭部平臺前1%的商家貢獻了平臺40%的GMV。

行業大環境的頭部化、專業化，同樣在南極人體系中發生著。

南極電商財報顯示，其合作供應商總數為1113家，主要合作供應商約500家，但合作的經銷商總數卻達到了4513家，授權店鋪5800家。專業電商運營者，正在逐步成為南極人的重要生力軍。

高度紅海和專業化的電商店鋪競爭，品牌、店鋪、選品、運營每一項都關系到生意盈虧，使得品牌和店鋪的租賃需求熱度持續提高。

多位電商運營者對億歐EqualOcean表示，新品牌突圍越來越難。尤其在服裝領域，自有品牌的供應鏈體系如果沒有運營大神的加持，幾乎不可能再基于此前的渠道異軍突起了。盡管內衣市場有UBRA等高價位新勢力品牌出現，但中低價位段的競爭正變得越來越乏味。

“乏味到‘滿屏’都是‘貼牌’產品”，其中一人抱怨道。

買辦

品牌授權表現出來的多個特征，使其本質上更像是一種“品牌稅”。

品牌方不直接參與創造“價值”，只在流通環節抽取一定的交換價值；

隨著市場環境的變化，逐漸產生了一定的“強制性”，成為許多中小商家生意得以為繼的必需品；

具有顯著的外部效應，最終都會分攤到消費者頭上，并無形中抬高平臺競爭成本。

“南極人們”就像是一個超大型收費站，對有“抄近道”需求的上下游廠家進行收取“過路費”，廠家因此減少了在“主路”上的行駛費用，即降低了向平臺購買流量的需求。

平臺利益變相受損，為何還要默許“南極人們”的存在呢？

最核心的原因是，“南極人們”暫時還在為平臺帶來增量。

如何讓渠道的利益最大化，很多時候是一門“藝術”，在渠道商業模式逐步穩定的環境下更是如此。行業本身陷入激烈競爭的時候，渠道的話語權往往達到頂峰。殺紅了眼的玩家，一擲千金，虧錢搶占市場的好戲，常常在市場中發生。

以南極人為代表的品牌授權模式，更加符合渠道訴求。

眾多品牌授權模式的廠商，為成建制的職業電商操盤手提供了彈藥。正是這些職業操盤手的存在，使平臺保持在了高競爭性的狀態。

流量饑渴的電商運營和尋求增量的平臺巨頭，不斷推高渠道流量價格。以某女裝線上店為例，其單件毛利率原本約在80%，扣除推廣成本后凈利率不到5%，大部分利潤都被各類推廣費用抽走。

在某種意義上，南極人品牌授權方扮演了類似“買辦”的角色。它們覆蓋平臺帝國無法觸及的范圍，鞏固了其“稅收”來源。

盡管“買辦”也在沿著營銷產業鏈條進行延伸，最終形成一個宏大的“買辦帝國”，但最終依然無法逃脫對平臺的依附。

未來

南極人模式存在一定壁壘，但絕非高枕無憂。

絕對競爭的紅海市場中，超高毛利+超高凈利率的規模生意往往難以長久。平臺希望直接獲得更多客戶的流量投放，上下游客戶希望能打出自己的品牌，友商則覬覦其頭部行業地位，所有人都在等待機會吃掉南極人的業務利潤。

首先，許多投資者認為此次南極電商股票的下跌，與平臺深化推薦算法、推動信息流變革等規則的改變有密切關聯。平臺通過深化流量效率，蠶食了南極人的品牌撮合能力。據申萬宏源，南極人近期GMV增速已經受到影響，進而傳導給二級市場。

有電商專家向億歐EqualOcean表示，頭部電商平臺推薦制度發生變更，本質上不利于南極人這種玩法的玩家。能否在渠道流量之外生長出自己的玩法，南極人的轉型能力還有待觀察。

其次，南極電商合作供應鏈超千家，直接影響到其品控的難度，已屢屢因質量問題登上媒體報道。“賣標”的生意模式本就存在爭議，當公司成長為行業頭部企業時，如何讓社會理解和接受自己的生意理念，是南極人需要面臨的難題。

最后，消費升級浪潮下如何向上打開更多品牌空間，從渠道品牌真正遷移成有品牌溢價的消費者品牌，同樣影響著這家公司未來的想象力。

只要中國的供應鏈紅利沒有喪失，龐大的下沉市場依然富有生機，即便南極人目前可能遇到一些問題，“吊牌”生意依然有其存在發展的空間。

但更應該思考的或許是，如何讓“吊牌”之下真正小而美的企業重獲生存空間，而不是徹底被效率綁架。盡管這已經是一個上古互聯網時期的話題了。