來源/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團成員潘玉明

圖片/企業(yè)官網(wǎng)

PB 是個人或者企業(yè)自有品牌的英語縮寫，日本商業(yè)PB主要指連鎖超市和便利店等零售商與制造商共同進行企劃開發(fā)，并命名為商店自身的品牌進行銷售的商品。簡單說就是貼零售商牌子的合作品牌。

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日本PB印象

日本的PB事業(yè)是1960年代開始起步，第一個PB產(chǎn)品是大丸百貨于1959年推出的男裝品牌“Throjan”，第一個食品PB是大榮在1960年推出的橘子罐頭“大榮蜜桔”。但是成長期并不順利，受累于質(zhì)量和安全難以保障，加上生產(chǎn)銷售周轉(zhuǎn)控制不妥，幾經(jīng)沉浮。1990年代以后穩(wěn)定發(fā)展起來，尤其是2006年以來，原材料價格不斷上漲，到2008年的次貸危機導(dǎo)致國際品牌商品價格大漲，PB商品再次成為人們關(guān)注的熱點。

日經(jīng)新潮(トレンディ)評選的“2008年熱門產(chǎn)品前30名”中，第一名就是自有品牌(PB)，日經(jīng)MJ評選的“2008年日經(jīng)熱門產(chǎn)品排序”中，位居前列就有7-11的premium和永旺的TopValu。當時的社會時尚熱點就圍繞自有品牌展開。2009 年以后發(fā)展迅速，日本政府也有意提高PB的市場比重，2012年自有品牌市場規(guī)模估計為3萬億日元。這種市場風(fēng)氣，吹到了中國大陸，從形式上看，大陸商界討論PB的文章、論壇明顯多起來。

日本PB逐漸興起，有兩個重要前提，第一個是大眾消費力下降。近30年來日本平均年工資幾乎沒有增長，根據(jù)日本國稅廳的“民間工資實況統(tǒng)計調(diào)查”，1990年人均工資為425.2萬日元，1997年467.3萬日元，由此達到峰值之后開始下降。2017年為432.2萬日元，從1990年算起，27年間工資只上升了7萬日元，與通脹比較，大眾實際消費力在下降，這是消費者對低價格商品趨同敏感的關(guān)鍵理由。

第二個是技術(shù)政策進步。由于日本商界穩(wěn)定的交易政策環(huán)境和良好的信用合作體系，零售商和生產(chǎn)制造商的合作關(guān)系在不斷完善優(yōu)化，合作技術(shù)創(chuàng)新手段不斷完善，比如7-11推出的便利店咖啡，經(jīng)過十多年的探索，與多個企業(yè)合作進行技術(shù)創(chuàng)新探索，方得成功。結(jié)果是市場上的PB與NB(國際品牌)商品比較，質(zhì)量差異在不斷縮小，消費信譽不斷提升。

從近幾年P(guān)B開發(fā)走勢看，主要圍繞食品和寵物用品、日用品為中心，大家在超市便利店看到比較多的包括7-11的“premium”，全家的“collection”，羅森的“select”，永旺的“特惠優(yōu)”(TopValu)，西友的“大眾的認可(皆様のお墨付き)”，日本生活合作社聯(lián)合會有"CO.OP"等。

02

堅守：西友的做法

西友最早是1971年推出自有品牌商品，旗下誕生的無印良品成功以后，與西友分開獨立經(jīng)營，1984年推出食品自有品牌。后來被沃爾瑪整合，2004年接受沃爾瑪自有品牌“Great Value”產(chǎn)品。

不過沃爾瑪?shù)膬r格低、數(shù)量大特點并不符合日本消費者口味，大眾更偏向追逐商品的質(zhì)量和安全，于是2012年12月7日開始發(fā)售西友獨立研發(fā)自有品牌產(chǎn)品，參考沃爾瑪旗下的英國超市阿斯達(ASDA)品牌開發(fā)的手法，借助第三方機構(gòu)實施消費者調(diào)查，支持率在70%以上，后來改為80%以上才投產(chǎn)，并以此為參照控制周轉(zhuǎn)、汰換周期。

開始PB只做食品，2016年春推出“廁所清掃品”、“寵物尿片”等，逐漸擴充為日用品和寵物用品，以低廉的價格與其他公司的店鋪相抗衡。

西友借助消費者的“認可”為品牌特征，打出的口號是“品質(zhì)很好，卻很便宜！”經(jīng)過2020年疫情考驗，PB產(chǎn)品業(yè)績突出，銷售額同比增長27%，為歷史最高。

西友對2021年需求變化概括為三點：一是在家做飯感覺麻煩，二是健康平衡營養(yǎng)，三是希望品嘗國際口味。2021年9月29日，西友的大久保恒夫社長發(fā)表PB新戰(zhàn)略，基于“不費時、好吃、方便”、“身心舒適生活”、“堅持產(chǎn)地原材料”3個原則，追求“低價+非價格”特性；商品力+銷售力；全渠道融合三大目標，努力爭取網(wǎng)絡(luò)超市和實體超市兩個第一。到2023年將食品的銷售額構(gòu)成比提高到25%。

西友在店鋪運用方面著力推進品牌認知，更新“大眾的認可”POP設(shè)計，提高識別度；在店內(nèi)黃金區(qū)域設(shè)置PB專柜展區(qū)，從2021年6月創(chuàng)意顧客推廣大使，通過顧客大使介紹商品，發(fā)揮代表性權(quán)威客戶呼聲效應(yīng)，實現(xiàn)與顧客共同打造PB的目的。

西友的思路很清楚，在激烈的競爭中，只有突出本公司才有的特殊價值商品，形成特性差異化壁壘，才可能持續(xù)保證和提升PB影響力和經(jīng)營業(yè)績。

03

替代：DtoC模式

DtoC模式，就是產(chǎn)品生產(chǎn)制造商直接面對消費者推廣、達成交易，不經(jīng)過中間批發(fā)零售的代理交易。在網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化環(huán)境下，電商渠道已經(jīng)客觀存在，而且發(fā)展空間越來越大。

生產(chǎn)制造商可以協(xié)助零售商加工PB，其好處有生產(chǎn)供應(yīng)穩(wěn)定、不用單獨策劃推廣，運營成本相對較低，簡單說就是省事。然而，零售商的PB發(fā)展得越好，生產(chǎn)制造商的獨立的品牌市場空間就越小，雙方隱性競爭越來越強烈。于是，生產(chǎn)制造商就會策劃新的市場戰(zhàn)略，越過中間代理商、零售商，直接向自有店鋪、平臺發(fā)貨陳列推廣，本質(zhì)上是從零售商手中奪回渠道、貨架控制權(quán)。

對于想做DtoC模式的生產(chǎn)制造商來說，有利條件包括：

一是可以獨立運營網(wǎng)店，也可以在現(xiàn)有的平臺上銷售產(chǎn)品。比如亞馬遜、樂天、京東、淘寶、天貓等。

二是能夠擺脫傳統(tǒng)渠道干預(yù)，按照自身的條件，策劃具體的做法。比如、小型生產(chǎn)制造商可以充分挖掘?qū)俚靥匦裕蛟炀哂酗@著亮點的產(chǎn)品；在各大平臺產(chǎn)品繁多、不容易突出個性的情況下，還可以通過社交網(wǎng)站平臺，向小眾目標客群滲透，提高效率。一旦在網(wǎng)上獲得了人氣，也就擁有了爭奪實體店貨架的機會，從網(wǎng)絡(luò)貨架機會轉(zhuǎn)向?qū)嶓w店貨架機會，實現(xiàn)“貨架逆轉(zhuǎn)”。

三是客群訪談?wù){(diào)查，不再是傳統(tǒng)的“小組樣本訪談?wù){(diào)查”、“攔截調(diào)查”等帶有虛偽的形式化工作，而是可以通過分析社交網(wǎng)站發(fā)帖、商品評論等真實數(shù)據(jù)，進行選品、擇優(yōu)開發(fā)，避免了很多傳統(tǒng)商業(yè)習(xí)俗的煩惱。

日本出現(xiàn)這種做法，主要是服裝超量供給，年度購買消化量只有一半左右，人們已經(jīng)意識到經(jīng)過商社代理、零售銷售環(huán)節(jié)積壓了太多資源，需要創(chuàng)新手段，割掉中間商業(yè)貿(mào)易代理環(huán)節(jié)，一種是CtoC，消費者少買新品，彼此之間通過網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)讓消費中古商品；另一種就是DtoC，生產(chǎn)制造廠家直接將商品預(yù)定推送給消費者。

美國有一個杰出的案例，杰盧比奧(Jen Rubio)和史蒂芬科莉(Steph Corley)兩位女性在2015年策劃手提箱品牌“Away”，創(chuàng)業(yè)兩年就沖到50萬件銷量，形成非常熱門的時尚商品。

“Away”手提箱創(chuàng)意之初做過市場調(diào)查，被訪者全部欣賞支持這個創(chuàng)意，其內(nèi)在理由是旅行充電不方便，對于崇尚個性自由的青年來說，確實不愿意隨同一群人在公共場所拘在某處充電，因此其心理因素或許更多一些。其原理是在箱體內(nèi)裝有移動電池，箱子外表有一個可充電的USB插座，“Away”之所以受到追捧，物理功能的關(guān)鍵在于旅行運動狀態(tài)為手機充電，心理功能的關(guān)鍵的方便個性自由行動。

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放棄：丸井放棄PB產(chǎn)品線

2021年9月，日本丸井宣布放棄撤銷PB產(chǎn)品線業(yè)務(wù)。由于企業(yè)實施商業(yè)模式總體轉(zhuǎn)型，有媒體稱之為“脫物販”，也就是放棄“売上至上主義(銷售額至上主義)”的商品零售模式，創(chuàng)建不賣商品的店鋪，因此三個標志性PB將相繼停產(chǎn)：男裝(VISARUNO)、女裝(ru)、女性雜品“快樂”系列。取消PB產(chǎn)品以后，銷售重心將轉(zhuǎn)向租賃經(jīng)營、金融數(shù)字科技、信用卡等業(yè)務(wù)，通過展覽展示傳播，共同創(chuàng)造新的商業(yè)價值。

公布信息顯示，丸井從事自有品牌渠道運營的員工約為1150人，將全部轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)營銷、商店運營、金融科技業(yè)務(wù)等。

丸井放棄PB業(yè)務(wù)意味著什么？

丸井成立于1931年，1960年推出日本第一張信用卡，按月度收取服務(wù)費，被看作是丸井的代名詞，信用卡口碑為他們拓展新的事業(yè)奠定市場基礎(chǔ)。1972年左右，丸井轉(zhuǎn)向家電、服裝為中心的時尚零售業(yè)，在車站前的黃金地段開設(shè)了一系列商店，與 Lumne 和 PARCO 等時尚商業(yè)企業(yè)展開競爭，幾乎帶動1980年代的青春品牌熱潮。 

1978年丸井推出PB男裝品牌(VISARUNO)，可以說是一個很傳統(tǒng)的男裝品牌了。不過總體上看，日本的服裝PB主要是走廉價大眾化路線，很少做高端品牌，或許正因為如此，幾大百貨店推出的PB也是低價時尚貨，品牌號召力遠遠不及零售店的聲譽，消費者常常會說，納尼？這就是xxx設(shè)計出來的產(chǎn)品嗎？也許基于此，本文開頭就說了，幾大百貨店企業(yè)已經(jīng)放棄服裝為主的PB產(chǎn)品線。其內(nèi)在邏輯關(guān)系在于，PB特性無法從零售商的品牌特性中跳出來，形成引領(lǐng)性市場聚合力。于是大家只看到低價PB代表優(yōu)衣庫及其小弟GU，以及其大哥無印良品。

丸井放棄PB，不僅是因為他們做的是服裝PB，還因為這個企業(yè)善于變革，他們曾經(jīng)有過兩次創(chuàng)新變革，一次是1973年選擇客戶群體是新家庭，經(jīng)營產(chǎn)品主要是家具和電器等耐用消費品；第二次2006年選擇客戶群體是25歲以下年輕人，經(jīng)營產(chǎn)品是時尚服飾；2019年開始推動第三次創(chuàng)新變革，這次的主題是共創(chuàng)無零售的店鋪，逐漸取消零售賣場。

丸井放棄PB，是要做下一代型商業(yè)，意味著網(wǎng)絡(luò)時代商業(yè)經(jīng)營模式徹底轉(zhuǎn)型。丸井社長青井浩曾經(jīng)說過，實體零售店鋪商業(yè)模式已經(jīng)被淘汰，從聯(lián)合經(jīng)營到租賃經(jīng)營沒有走出多遠，現(xiàn)在必須尋找全新的下一代商業(yè)模式，他以為，這個新模式就是通過展示展覽，共創(chuàng)價值。

從2021年的季度經(jīng)營數(shù)據(jù)看，丸井銷售收益的65%是金融數(shù)據(jù)科技、信用卡、租賃及分享業(yè)務(wù)，商品零售業(yè)務(wù)縮小到35%。

從收益角度分析，市場聚合力、租賃收益、服務(wù)費、共享產(chǎn)品價值是測量丸井放棄PB，向新的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的核心指標，但愿丸井打造“不賣商品的店鋪”的目標可以實現(xiàn)，探索一條新模式，創(chuàng)新下一代商店。