紅星美凱龍，是一個活在人們記憶里的家居品牌。

和宜家所不同的是，它現在正忙著打造家居生活廣場，準確地說，紅星美凱龍做的一直都是商業地產的生意，不一樣的地方，是它更側重產業品牌。車建新（紅星美凱龍CEO）曾說過，土地是企業的“命根子”，自2000年開始，紅星美凱龍就買了大量土地投資房產，截至2018年底，紅星美凱龍的房地產賬面總額已經占總資產的70.84%，持有的地產規模甚至超過了彼時的萬科。

不過，對于現在的紅星美凱龍來說，活法顯然已經變了：地產行業遇冷，過去瘋狂買地引發的杠桿效應在近年也開始顯現。一組2020年末的數據就能說明問題，紅星控股貨幣資金192.02億，短期有息負債333.82億，簡單計算就能得出，紅星集團的現金缺口很大。

紅星美凱龍的轉折發生在2021開年。

它開始賣地了。先是3月份把旗下地產公司紅星企發18%的股權作價10.3億元賣給遠洋集團，到了7月份，紅星企發的52%股權開始陸續轉到遠洋手中，連紅星美凱龍名下的土地資產和物流資產也不例外，都被出售給了遠洋集團。對外，紅星美凱龍提出了輕資產、重運營、降杠桿的三大戰略來解釋以上這些動作。

除了賣地，近幾年紅星美凱龍在盈利模式升級的探索上也一直沒停過，除了將觸角延伸到高端化的智能家居領域，還玩起了跨界，在賣場內進行了多重業態混合經營，融合餐飲、娛樂等多個方面，力圖打造起品牌的服務生態，給集團注入一針“強心劑”。基于這些變化，這篇文章我們將主要分析：

復盤紅星美凱龍歷史上的變革；

分析家居行業里的兩種玩法；

探討紅星美凱龍能否走出第三條路？

01

回憶錄

從開家居廠到轉做“包租婆”，美凱龍用了十四年。

1986年，木匠出身的車建新借了600塊錢建立了青龍木器廠，在經營的過程中，他就發現了問題，作為生產方的家具廠在寄售代銷的過程中，在流通渠道上被分走了大部分的利潤。

熟悉家居行業的人應該都知道，家居產業鏈從源頭到終端包括原材料供應、家居產品制造、分銷和直銷等環節通常都分布零散，而相比其他行業的終端零售，家居建材產品范圍廣、種類多、進入門檻低，白牌率高，這樣的行業特性使得渠道在產業鏈中往往具有更大的話語權，主動權被銷售牢牢攥在手里。

于是乎，1988年，車建新決定開始做產銷一體化，形成前店后廠，于是有了紅星美凱龍的前身，紅星家具城。

隨著家具城的不斷擴張，各種問題也接踵而來，改造成本、房租都成了壓在紅星頭上的大山，續租漲租帶來的不確定性更是加劇了企業經營風險。車建新決定自己買地，自建商場，提出“品牌捆綁式”經營，依靠紅星美凱龍等成熟品牌的市場號召力吸引流量，反哺入駐的其他小品牌，然后提出“市場化經營，商場化管理”，進行產品準入制，以此來把握產品質量。

講到這里你也許能發現，這和南極人的貼牌策略很像，本質上都是依賴品牌效應賺錢。但與南極人不同的是，為了維持線下賣場的運作，紅星美凱龍需要為入駐商家在運營方面提供更多的服務，承擔起“包租婆“的任務，也完成了向商業地產企業的過渡。

美凱龍的經營模式大致有三種：一是自己買地建商場，然后租給廠家和商家，也就是自營式商場；二是租賃營業場地，然后轉租給廠家、商家，做二房東；三是與當地地主采用股份制形式合作經營。

建材家居賣場的租售比（注：租售比是指賣場方的租金收入與賣場銷售額的比值）一般約在10%-20%之間，所以對于一個萬億市場規模的建材家居行業而言，紅星美凱龍對標打造的攤位式賣場，其中，服務商的市場空間高達2000億元。

“買買買”的紅星美凱龍不斷擴大自營商場，由公司通過自建、購買或者租賃等方式獲取經營性物業后，再統一對外招商，為入駐商場的商戶提供場地、培訓、營銷等服務，然后收取固定的租賃及管理收入，自營商場一度為紅星美凱龍帶來超70%的毛利率，而大量購買地產也使得紅星美凱龍負債高企。

所以我們能夠看到，在提出輕資產、重運營、降杠桿后，美凱龍開始押注委管賣場，公司利用品牌知名度和經營經驗，為合作方提供咨詢和委管服務，在達成合作會后提供包括商場選址、施工、商場設計裝修咨詢等在內的指導意見，并負責日常經營及管理，相應的從中收取項目冠名咨詢費、招商傭金、商業管理咨詢費及委托經營管理費等費用。

02

家居的兩種活法 

紅星美凱龍的生意能被盤活，主要是因為家居建材在終端銷售上面對著消費頻率低、客單價高的問題，所以連鎖商場的引流能力也就被商戶看重，連鎖商場往往能夠在相對偏遠的地理位置保持對消費者客流的吸引力，成本優勢明顯。

為了達成品牌有效捆綁，紅星美凱龍還會和龍頭家具制造商合作，這讓它在上游有了高議價能力，一個具體的例子是，有消費者對比發現，同樣的品牌在紅星美凱龍的價格往往會低于其他商場。有了價格優勢和大牌引流，商場的門檻又隱約提高了小品牌的身份，這也解釋了為什么會有不少商鋪對紅星美凱龍趨之若鶩。

紅星美凱龍的運營服務體現在為入駐商戶提供合適的鋪位規劃，以及用各種營銷手段為商戶擴大知名度等，就這個層面上來說，紅星美凱龍又擔任起了策劃公司的任務，商場中的商戶則會幫它分攤營銷成本，由此紅星美凱龍就有了自己“一本萬利”的買賣，一躍成了國內第一大家居連鎖品牌。

但如果從整體看，你會發現當下仍然是小企業的天下。

在國內2200多個地級市和縣級市中，紅星美凱龍的市場占有率只有12％，就算和另一個連鎖巨頭居然之家放一起，也只占了不到20%的市場。所以國內建材家居賣場行業的競爭格局一直被稱作“大行業、小企業”，各種中小型賣場依托地域優勢深耕區域市場，占有當地的主要份額，而頭部企業、大型連鎖市場的門店錯位布局，最終形成“南美凱龍、北居然”的競爭態勢。

眼下，越來越多的新興渠道也在和紅星美凱龍等連鎖商場爭奪流量：購物中心的家居店、線上交易平臺、O2O引流的線下體驗店、以及家裝設計公司等新興渠道大量涌現，除此之外，一些互聯網玩家也開始布局，消減著家居連鎖商場的引力。

總的來說，家居行業有兩種模式：一種是國內形成的以紅星美凱龍和居然之家為代表的攤位式賣場，一種是在美國占據主流地位的倉儲式賣場。

倉儲式賣場和攤位式賣場不同，攤位式主要是賣場方將自持或租賃物業劃分為若干個經營區間出租給商戶，并為其提供統一的管理服務，租金為其主要收入來源；倉儲式賣場多采取買斷式銷售，集商品銷售和儲存于一體，主要收入為產品買賣價差。

最鮮明的不同在于，進入倉儲式賣場的顧客的消費方式更傾向于零售行業，多種建材家居產品開放陳列，顧客自由選擇后統一排隊結賬。

倉儲模式在國內的代表應該是消費者更為熟悉的宜家，宜家體系主要由兩家獨立公司運營：英特宜家負責主要負責供應鏈管理，它們進行產品開發、供應和部分木材家居制造，宜家主要負責經營零售業務，運營全球422家宜家商場。利用OEM生產模式保證可復制性強的規模化擴張，宜家建立起了一套完整高效的全球供應鏈系統。

這樣一來，宜家就將供應、設計、物流、終端銷售融合在一起，成本也隨之降低，所以我們能看到，宜家的產品一直都是主打性價比，產品質量也相對穩定統一，甚至各個線下門店的動線設計都是一樣的。

雖然都是賣家具家居，但是如果紅星美凱龍和宜家所做的事情放在一起比較，你會明顯察覺到：它們在家居領域扮演著完全不同的角色，前者像個運營商，后者像個零售商。

03

有第三條路嗎？

新零售、新業態，是當下紅星美凱龍追尋的方向。

和居然之家的下沉路線不同，紅星美凱龍選擇了瞄準高凈值人群，布局商業核心區，入局智能電器等多個領域。9大主題館、1號店、至尊Mall的落地，都能看到紅星美凱龍在運營策略上的改變：利用線下進行場景化提升，形成消費場域，定位高端人群。

將線下渠道和線上平臺對比，價格比較高的是大型產品、智能化產品以及高端定制化服務，線下商場“看得見”的屬性總會為消費者帶來更多的安全感。另外，線下商場置身其中的體驗感，也是線上平臺無法比擬的，圍繞這個點，紅星美凱龍擴充新業態其實在圍繞逛商場的人服務：布景高端，引進餐飲娛樂，打造產業生態圈。

某種程度上，這些動作都在給紅星美凱龍的商場追加光環。

但問題是，即便光環再多，也只是包裝上的華麗，紅星美凱龍卻仍然沒能逃開過去的經營邏輯，賣牌子。對于消費者來說，商場的服務體驗是升級了，但卻只停留在“逛”的層面上，本質上仍然是對市場剩余存量的爭奪；對于入駐的商戶來說，未來的消費者買什么，愿不愿意買，它能不能更多的賣出去商品，這些都是紅星美凱龍在轉型路上需要解答的問題。