6年了，該“斷奶”了。 

阿里全面推行經(jīng)營責(zé)任制后，盒馬壓力很大。 

1月14日，據(jù)彭博社報道，有知情人士透露，阿里巴巴集團正在考慮為盒馬鮮生尋求獨立融資，擬估值為100億美元，可能會在二月啟動。對此，阿里巴巴表示不予置評。

無論融資消息真實與否，盒馬在2022年需要“獨立行走”，是板上釘釘?shù)氖隆?/p>

今年年初，在盒馬CEO侯毅發(fā)布的內(nèi)部信中，明確提出將目標(biāo)從現(xiàn)在的單店盈利，提升為全面盈利。

曾經(jīng)投入“不設(shè)上限”，經(jīng)歷十余次試錯與調(diào)整后，如今主營店型盒馬鮮生門店數(shù)超300家的盒馬，是時候用門店規(guī)模與完善供應(yīng)鏈所帶來的邊際效應(yīng)，在盈利這門考試上，交出令人滿意的答卷。

燒錢尚未出成績

“我們認(rèn)為虧損是投資，對創(chuàng)新要有投入。”這是侯毅2019年4月，接受媒體采訪時的回應(yīng)，一定程度上代表阿里彼時對于盒馬的態(tài)度。 

被阿里當(dāng)做“新零售探索者”的盒馬業(yè)態(tài)，作為阿里大中臺孵化出的明星產(chǎn)物，經(jīng)歷了2016、17兩年初期的模式探索后，于2018年進行第一次高速擴張，單季度新開10余家門店。

雖說侯毅是零售人出身，但盒馬從誕生之初就帶有濃厚的互聯(lián)網(wǎng)基因。不同于傳統(tǒng)零售中的追求單店盈利、以店養(yǎng)店的模式，規(guī)模效應(yīng)、站點覆蓋、線上訂單是當(dāng)時盒馬的關(guān)鍵詞。

“投入么，做得越大，肯定投入越大。”侯毅說。順著高投入換高增長的邏輯，2019年的盒馬認(rèn)為，在1-2年內(nèi)，財務(wù)會走向健康。

在財報里，阿里始終將對盒馬的投入藏得很深，從未單獨提及。2018年之前，盒馬與高德地圖、釘釘一起，被劃分在創(chuàng)新業(yè)務(wù)及其他中；2018年之后，盒馬被提至核心商業(yè)分類下，中國零售商業(yè)的其他部分里。在盒馬首次劃進其他的季度里，阿里核心商業(yè)收入的經(jīng)調(diào)利潤率從60%以上直接跌至43%。

此外，2017年阿里單季度的營業(yè)成本為200億元左右，2018年，這個數(shù)字漲到了500億以上。雖然不單單是因為對于盒馬的投入，但持續(xù)向自營新零售業(yè)務(wù)和直營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變帶來的收入結(jié)構(gòu)性變化，是阿里在財報中的解釋之一。

6年來，阿里對盒馬的高投入，讓盒馬與相似業(yè)態(tài)的競爭對手相比，在門店數(shù)上與供應(yīng)鏈方面有一定優(yōu)勢，但從盈利能力和GMV上，卻遲遲不達預(yù)期。

盈利方面，盒馬至今僅宣布過在部分地區(qū)的成熟門店可以實現(xiàn)盈利，暫未有區(qū)域性盈利。雖然盒馬mini曾今在北京取得單城盈利，但這個業(yè)態(tài)并不是盒馬未來的主營業(yè)態(tài)。GMV方面，有實體店，模式極重的盒馬，在APP端的月活也不及前置倉模式的叮咚買菜。

此前據(jù)晚點報道，2019年，盒馬盈利能力和GMV增速不達預(yù)期，在年中阿里績效考核中，只拿了3.25分，這不是一個好分?jǐn)?shù)，對應(yīng)著“需要提高”。2019年年中剛剛升級為獨立事業(yè)群的盒馬，也在年底從獨立板塊下降至事業(yè)群子業(yè)務(wù)板塊中，侯毅不再向張勇直接匯報，轉(zhuǎn)而向B2B事業(yè)群總裁戴珊匯報。

但在2021年，在被“下放”兩年后，盒馬于2021年8月重新回歸集團，侯毅又直接向張勇匯報。而盒馬也再次宣布，探索出了目前正確的門店模型三駕馬車：盒馬鮮生、盒馬X會員店、以及盒馬鄰里。

對于盒馬來說，盒馬全國范圍的鮮生店數(shù)量已經(jīng)超過300家，具有一定的規(guī)模，去攤平供應(yīng)鏈成本。規(guī)模有了，隨之而來的邊際效應(yīng)需要體現(xiàn)，從而證明盒馬模式并非燒錢賺吆喝，而是一個健康的零售生意。盒馬的整體性盈利目標(biāo)，被提上日程。

阿里對于盒馬的獨立，也十分迫切。去年7月，阿里全面推行經(jīng)營責(zé)任制；12月，多元化治理成為阿里新的組織戰(zhàn)略。這意味著，各個業(yè)務(wù)單元從管理方式、組織文化，到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，都獨立運轉(zhuǎn)，自負(fù)盈虧。

采取此舉的原因一方面在于阿里電商業(yè)務(wù)逐漸見頂，需要更有沖勁的新業(yè)務(wù)支撐起集團未來的增長空間；另一方面在于，盒馬幾乎是阿里投入最重的本地零售業(yè)務(wù)，若持續(xù)燒錢，對2021年本就艱難的阿里也是一種負(fù)擔(dān)。

轉(zhuǎn)向?qū)嶓w思維

但線下零售生意，尤其是生鮮生意，并不完全適用互聯(lián)網(wǎng)思維，有了規(guī)模，有了口碑，不見得能盈利。 

短保商品細(xì)枝末節(jié)的繁瑣運營，同比增長的人工投入，讓盒馬在2019年，關(guān)閉大量坪效不好的門店，重新思考商業(yè)模式。

2019年，盒馬遇到的最大問題在于，盒馬鮮生大店只能在一線城市的核心商圈中生存，走到低線城市或選址略微差一點后，便生意慘淡。

彼時，侯毅想到的解決方法是，開小店。對此，盒馬開出盒馬Mini生鮮小店，帶有前置倉功能的盒馬小站，以及餐飲小業(yè)態(tài)盒馬F2，性價比更高的盒馬菜場等，但效果并不理想。

如今，侯毅對盒馬奔著盈利的打法給出了新的解——線上線下一體化、多業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展，這是侯毅的原話。

雖然這兩個詞聽起來和盒馬此前的做法沒什么區(qū)別，但實質(zhì)上，盒馬提升了實體零售規(guī)律在發(fā)展策略中的重要性。這體現(xiàn)在，改變此前過于“互聯(lián)網(wǎng)思維”的均衡化布局，將實體店布局中的選址等因素納入進來，而不僅僅是考慮線下門店為線上訂單服務(wù)，僅僅起到覆蓋配送范圍的作用。

其次，比起在店型上的獨立探索，盒馬新的店型發(fā)展方向在人群與商品兩方面，進行“互補”。如其新開業(yè)的折扣店“盒馬奧萊店”，就會將盒馬鮮生與盒馬X會員店的滯銷商品打折售賣；盒馬X會員店，則主打高線市場，覆蓋家庭消費更廣的品類；盒馬鄰里則深入到盒馬鮮生無法進入的人群中。

侯毅明確表示，將用三年時間對盒馬門店進行調(diào)整，將把線下占比從現(xiàn)在的30%擴充至50%。

由此可見，盒馬將自己標(biāo)簽中，實體零售的部分持續(xù)放大，生鮮即配部分則進行縮小。這可能與生鮮即配賽道近兩年在盈利探索上的停滯，和在資本市場的遇冷。

2021年，生鮮即配賽道跑出兩名上市選手，叮咚買菜與每日優(yōu)鮮，但二者交出的財報在二級市場中并沒有取得良好反響。市值均蒸發(fā)過半，虧損持續(xù)增加，盈利問題在純線上即配平臺面前，更加嚴(yán)峻。

盒馬此前通過擴充商品品類，打造圍繞“吃”的一站式購物體驗，稱能夠?qū)⒕�上訂單單價提升至200元，但線上即配訂單的缺陷極為明顯——配送成本。與前置倉平臺相同，盒馬也采用自建配送團隊，雖然也就眾包物流做補充，但用侯毅自己對前置倉業(yè)態(tài)的說法，除非大規(guī)模在配送物流上進行收費。

同時，在2021年，實體零售出現(xiàn)一些被行業(yè)推崇的新業(yè)態(tài)：會員店及折扣店。這二者的興起，背后潛在的機會是，時至今日依然存在的供需差。

這里的供需差不僅僅指高線城市與中產(chǎn)階級，二三線城市與下沉市場的消費者，對更富性價比的新鮮商品有強烈需求，但購買渠道不多。舉個例子，一些進口網(wǎng)紅商品，在二三線城市中難以占據(jù)傳統(tǒng)商超的貨架，消費者只能網(wǎng)購，或在價格高昂的自營網(wǎng)紅店中購買。

市場與需求持續(xù)存在，如今問題又拋給了盒馬。在更加重線下的布局中，如何平衡整體盈利，與在開拓新市場中試錯的成本支出。

所以，此時出現(xiàn)盒馬尋求獨立融資的傳聞，也并不令人意外。在近兩年生鮮賽道在資本市場遇冷的大背景下，盒馬還有多少時間“折騰”，就要看何時能引入外援了。