最近，小米旗下有品有魚，京東旗下東小店的相繼關停，讓久不在人們視野里的社交電商再獲關注。

自這一微商正規軍出現，一直以來就是毀譽參半，大部分時間負面纏身。礙于平臺和資本們都不喜歡與“微商”這個詞搭邊，微商正規軍們在早些年給自己起了社交電商這個名字，定義為微商與新零售發生融合的新物種，但在行業人心里，他們還是微商。

前兩年在“全民社交電商”的時候，其負面主要與合規性掛鉤，這兩年更多的壞消息是欠債、關停，上一次社交電商出現在人們視野，是幾個月前貝店爆雷，淘小鋪關停。

事實上，還有大量平臺倒在了看不見的地方，默默夭折，這一模式可以說在很早的時候就已經宣告翻篇。全面轉型社交電商的垂直電商不止貝店一個，曾獲得軟銀投資躋身行業獨角獸的楚楚街，在2017年底、2018年初徹底轉型社交電商“楚楚推”，不過據36氪-未來消費了解，這一項目早在2019年底就已倒下。

2018年前后，眾電商平臺相繼推出的社交電商品牌，每天都能聽到各家平臺試水社交電商的消息，到2019年，幾乎每家平臺都為自己配置好了這一渠道，從以阿里（淘小鋪）、京東（東小店）等為代表的平臺型電商，再到以網易（網易推手、友品購）、達令（達令家）、每日優鮮（每日一淘）等為代表的垂直電商。

這里面其實有大量平臺已默默倒下，或是停留在維持，還有一些在短暫內測后就沒了下文，比如小紅書的小紅店、網易的友品購購等等，只是外界已不在意他們的死活，大家更熱衷于聊聊直播電商。

社交電商也一模式早在它合規化的那天，或者更早，起始的那天起，就注定它如今的敗局。

01

社交電商的起點

2016年到2018年前后，是垂直電商急轉直下的幾年。

平臺型電商的壁壘已完全確立，而垂直電商從采購供應鏈到進銷存邏輯，都沒能與平臺型電商產生核心區別，于是都倒在在全品類化的路上，論價格比不上在采購上有更強的議價能力的大平臺，論商品的豐富度也比不上平臺型電商（社區電商的衰退是相同的邏輯，后面展開講）。

現在來看，除了生鮮這個難度比較大的品類，其他領域的垂直電商基本都成為了如今整個電商大盤的小數點，在全軍覆沒之下很多平臺前幾年謀求各種轉型。

在垂直電商們除了轉型沒有退路之時，一個救命稻草出現了——社交電商，在微商領域殺了“正規軍”。

作為最早提出社交電商這一名字的，云集可以說是社交電商的鼻祖，另外還有一家和他同一時期，同樣頗受關注的公司——環球捕手。

這兩家公司的老板，肖尚略、李瀟，都是在杭州開淘寶店起家，一個靠著賣化妝品、一個靠著賣燕窩，在淘寶紅利期掘到了第一桶金。

2013年前后，應該是他們思考轉型的起點，在這一年的前后，阿里迫于假貨質疑和流量見頂的壓力，開始降低對小店鋪的扶持力度，轉而力推天貓，扶持頭部品牌。

小也香水（肖尚略的淘寶店）、燕格格（李瀟的淘寶店）代表的一眾中小賣家，生存受到了極大擠壓，“京東、天貓、唯品會都在打造品牌直營（或自營），中小賣家似乎不被這個時代所需要了。我們的成長從一年80%、100%變成10%、20%。投入越來越大，收益越來越少。” 肖尚略曾在接受媒體采訪時曾這樣說描述其轉型的原因。

與淘寶的紅利期退潮形成鮮明對比的是，微信生態圈里的各種基礎設施卻在日漸完備。在2014年前后，微信月活、支付用戶數和微信公眾號數均達到了一定量級。

早在微信出現之前，在廣東、江浙一代就有很多工廠在做貼牌生意，通過發展大區代理、省級代理、城市代理，去層層向全國鋪貨，在多年的發展下形成了一套完整的代理制度。

而在2013年底2014年初，隨著微信開始滲透進越來越多人群中，有人開始想，是否可以把線下的這一套代理模式搬上線上，于是微商應運而生。從早期的假借明星代言、講造富故事、從貼吧問答中引流，微商們靠著“吹”賺得盆滿缽滿，微商群體也快速擴大，在2015據不完全統計，微商的從業人數已達到960萬。

不過很快，在一片群魔亂舞中，微商頻頻因一些負面事件受到外界質疑，2015年上半年，因為毒面膜、被央視點名等多個事件，微商的形象一夜間跌至谷底。

此外，微商多以賺快錢為主，以單品打爆市場，然后做七八個月就卷離場，形象黑化加上生意做不長久，讓這一生意模式急待升級和轉型。畢竟沒有正規化、平臺化運營的零散生意，終歸不是微信生態下電商的最優解。

面對新的流量機會和百廢待興的微商行業，社交電商便舉著“正規軍”的大旗來了。

當大家看見云集靠著這一模式，僅用三年時間殺入電商第一梯隊，成為微信生態中估值僅次于拼多多的電商平臺；以悶聲發大財著稱的環球捕手，在2018年GMV突破百億人民幣，連續二年增長500%時，全民社交電商的浪潮便來了。

掙扎在生存線上的中小型電商，將社交電商模式視為出路；而大型電商，則更多抱著別人在做我也不能錯失風口的心態。

不過，多數人入局的時候已經晚了。拔地而起又快速衰落的的社交電商，再次論證了一個規律：在中國創業最大的紅利期，多數都在“無法可依”的時候。

02

有魔力的三級分銷

可以說，社交電商能夠繞開平臺電商筑起的高壁壘，拔地而起的核心武器就是三級分銷+“入門費”。

所謂三級分銷，就是A把東西賣給B，A能拿到提成；B把東西賣給C，C把東西賣給D，這之后的兩級，A依然能拿到提成。這種模式一般還伴隨這一個入門費，也就是繳納平臺服務費（前期）或購買一個“商品禮包”（后期）成為會員后，才能加入上述這一系列分成。

通過人與人之間自下而上的鏈接、裂變，通過強關系、興趣、地域交集等形成相關性擴張，這種“入門費+分成”的模式頗為討巧。

相對于以往先聚流量再做轉化的方式，這種方式通過先發展付費會員再形成流量組合的方式，實現了先賺錢再承接流量的效果——也就是說，在流量還沒有組織起來之前就已經產生交易，這種模式的性價比相比傳統電商顯然高出不少。

花了錢入門費的用戶相對沒有門檻進入的用戶，相對于忠誠度會更高一些，同時也能為平臺募集一筆不小的前期收入。云集此前就在招股書中，披露過這一數據，其2018年會員收入占到總體收入的13.6%，即15.52億元。

此外，將原先高昂的流量成本省下來讓利給分銷者的方式，也讓人們有充分的動力去不斷分享、裂變，將這個雪球越滾越大。

不過，“無法可依”的好日子總是短暫的，這一分銷加入門費的模式始終在業內飽受詬病，并一度被質疑為傳銷，也逐漸走進了監管部門的視野中。

監管收緊的標志性事件是，云集在2017年收到來自監管部門958萬罰單。緊接騰訊也開始密集對這類模式進行封殺，其中就包括云集和環球捕手。

在被處罰后，云集隨即從2016年2月就開始著手對一些有爭議的環節進行了整改。（按照云集此前的說法，958萬的罰單早在2015年就已開出，兩年后才正式下發）。

新的政策的是：新人不再交納“平臺服務費”，改為購買“注冊大禮包”，團隊層級也改為店主——主管——經理，店主發展新店主仍然沒有返傭，主管和經理通過團隊納新獲得的返傭則稱為“培訓費”。

整改后拉人頭、發展層級的模式依然保留，只是云集會和主管及經理簽署勞務合同，這樣一來，拉人頭的提成就成了公司發給員工的勞動報酬。同時利益分配機制上，由云集向品牌商收取傭金后，統一發放給售出商品的店主們。此外， “平臺服務費”變成了購買由實物商品構成的“禮包”，通過一系列動作來規避風險。

所以我們后來看到的新起的社交電商，基本都為此模式，分成+禮包。很快，云集走到上市關口，需要進一步合規化，此外，有關部門對三級分銷監管力度還在不斷加大。

2018年，也就是云集上市的前一年，云集取消入門禮包，并宣布從社交電商向會員電商轉型。而云集的slogan也悄然從“手機開店上云集”變為“購物享受批發價”。

從“開店賺錢”到“購物省錢”，意味著云集開始弱化分銷模式，更多的從to小B轉向toC。而越來越多的新玩家也在監管壓力和被封殺風險下開始學乖，要么轉為一級分銷、要么取消“398禮包”，來規避風險。

至此，社交電商模式走到了擦邊球紅利的盡頭。

03

社交電商的轉折點

“運營可復制，營銷可復制，供應鏈可復制，市場可復制。社交電商可復制性太強，壁壘建立不起來。”談及社交電商沒落的根本原因，一位社交電商從業者這樣向36氪-未來消費總結道。

可以說，早期一波社交電商能夠快速崛起的原因，就是借助入門費+三級分銷的模式，以擦邊球的方式抄了條獲取流量的小道，其從零售生意本身并沒有與普通電商模式形成根本區隔。

于是，當小道一被堵死，其沒有核心競爭壁壘的問題便暴露出來，此前靠認知差賺的流量也終得還回去。

砍掉入門費 、三級分銷這兩大關鍵武器的賣貨模式，可以說就是一個在商品和服務上沒太多差異化的平平無奇中小型電商，雖然近幾季財報中云集都在強調在自己在差異供應鏈和自有品牌的上投入，但從財報數字倆看并未止住頹勢。

回到上面說的，兩大關鍵武器被砍掉，僅靠幾塊錢分享獎勵的模式，對于吸引新用戶來說顯然是動力不足，一下子就提高了拉新的門檻，而對于老用戶來說，更是收入一時天上一時地下。

云集在第一次整改后，就有媒體報道稱，大店主利潤被削弱，團隊成員利益激勵不足，讓四大店主集體離開云集，并帶著他們各自的社群成員，加入了當時剛起盤不到三個月的達令家。

社交電商如果沒有補貼，又從商品到價格都沒有與大的平臺型電商形成顯著差異，那么他們就又回到了當年垂直電商遇到的問題。

這也是為什么后來后進場的社交電商均未濺起太大水花，有些甚至在短暫的內測后就胎死腹中。原先便宜獲取流量的方式在模式轉變后不再奏效，從商品到價格都沒有與大的平臺型電商形成顯著差異的社交電商，又重新回到了與平臺型電商的正面競爭，這也是一直以來垂直電商面臨的問題。

云集在第一次整改后，就有媒體報道稱，大店主利潤被削弱，團隊成員利益激勵不足，讓四大店主集體離開云集，并帶著他們各自的社群成員，加入了當時剛起盤不到三個月的達令家。

從云集的財報里，就能清楚的看到的社交電商的斷崖式滑坡。2021年Q3營收為4.38億元，同比下降59%，2020 年同期是10.67億。而在云集最高光的時候，也就是2018年，全年營收為113.88億元，如今一個季度的收入還趕不上三年前一個月的。

再看會員收入，也從當年的15.52億元大幅滑落至170萬，占營收比重從2018年的13.6%縮至僅0.4%。

早在其上市的時候，我們就提出過這樣的疑問：差異化的商品和服務是會員制比拼的關鍵，巨頭可以靠體量撐起定制化的商品、打通吃喝玩樂一條龍服務，云集的會員制將靠什么留住消費者？如今看來，還真是留不住。

不過在社交電商大面積滑坡這兩年，此前有傳言稱拼多多的社交電商項目群買買起勢很猛，有很多原來做淘客的人，都稱在這里賺了不少錢。

具體店主賺錢與否以及平臺是否賺錢我們無法通過財務數據去考證，但有一點需要明確的是，群買買的模式和背景，和其他一些社交電商是有非常大的不同的。

從主打品牌特賣和社交分銷的模式來看，群買買類似于唯品會與云集的合體。不過從群買買之于拼多多的作用和與拼多多的關系來說，其模式還是與前兩者有本質上的不同。

簡單來說，群買買承載了拼多多往品牌商品、非標品突破的使命，從目前以服飾為主的品類就能看出，所以其做這個業務的心態和投入度就是不一樣的，至于為什么要做品牌商品、非標品之前講過很多次這里就不贅述了。

再來說商家意愿度的層面，一方面商家有清庫存的需求，不打破品牌官方店價格體系的情況下，借助拼多多這個下沉小能手，在微信龐大的流量池里清庫存，顯然是個不錯的選擇。更重要的是，還有平臺補貼和在拼多多提高權重的機會。

據36氪-未來消費了解，群買買是由拼多多百億補貼的團隊在承接，品牌出一部分錢、平臺出一部分補貼，價格自然就下來了，銷量也就上去了，消費者從來都是跟著低價走的。

此外，群買買上產生的銷量和評價是直接可以累積到拼多多平臺的，而這些都是在付費推廣、平臺流量扶持之外，決定品牌在平臺上展示位靠前與否的關鍵因素。

說到這里你應該明白了，群買買這個項目不管成功與否，其他社交電商都無法與它從各個方面相提并論。

更重要的是，如今我們再去討論社交電商也已沒有太多意義，經過這幾年社交電商的探索和實踐，一個結論漸漸清晰，這并不是一個新的商業模式，最多能算是一個新的流量渠道，或者說是一個電商的基礎設施。

社交電商的故事，早已落幕。