8月5日，由聯(lián)商網(wǎng)、搜鋪網(wǎng)、知了殼聯(lián)合主辦的2022年聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)暨韓國(guó)商品與品牌對(duì)接會(huì)在威海國(guó)際經(jīng)貿(mào)交流中心正式拉開帷幕。本次大會(huì)以“跨越周期”為主題，四海零售精英、商業(yè)大咖、政府領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)者專家、主流媒體等賓朋匯聚一堂，一起探討跨越周期，探究前行和揚(yáng)升的未來道路。

8月6日上午，作為本屆大會(huì)分論壇之一的“2022中國(guó)時(shí)尚商業(yè)發(fā)展大會(huì)”正式開幕。大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，樂刻運(yùn)動(dòng)創(chuàng)始人、CEO 韓偉帶來一場(chǎng)精彩演講。在他看來，賦能平臺(tái)上端去改流量，下端去改場(chǎng)景，更準(zhǔn)確的表述是賦能讓場(chǎng)景更高效，讓流量用的更高效，讓中間上下兩端提升效率。

韓偉引用《殺死一只知更鳥》中的經(jīng)典語(yǔ)錄稱：“勇敢就是在你還沒開始的時(shí)候就知道自己注定會(huì)輸，但依然義無(wú)反顧的去做，并且不管發(fā)生什么都堅(jiān)持到底。一個(gè)人很少能贏，但也總會(huì)有贏的時(shí)候。遇到很多問題的時(shí)候，這句話起到作用。”

▲樂刻運(yùn)動(dòng)創(chuàng)始人、CEO韓偉

以下為樂刻運(yùn)動(dòng)創(chuàng)始人、CEO韓偉演講全文（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

今天聊的話題是不確定性中的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能和社會(huì)價(jià)值。我稍微解釋一下“不確定性”怎么理解，其實(shí)很多論壇上都把這個(gè)詞解釋錯(cuò)了，不確定性不是在危機(jī)當(dāng)中尋找機(jī)會(huì)，本質(zhì)上是個(gè)確定性理解，首先定義為危機(jī)了，在危機(jī)當(dāng)中找機(jī)會(huì)。其實(shí)一開始定好轉(zhuǎn)移的根據(jù)地，但是在過程當(dāng)中不斷的變，最后是在不知道的過程當(dāng)中，擁抱這個(gè)變化，解決掉問題。

優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能，這個(gè)社會(huì)的商業(yè)發(fā)展，本質(zhì)上是一個(gè)產(chǎn)能的迭代，我們從看報(bào)紙，到后來用新浪、搜狐，用原先我們小的時(shí)候桑塔納幾十萬(wàn)一輛，現(xiàn)在很便宜，比亞迪很好的車也很便宜，底層邏輯是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能的迭代，所以我們?yōu)槭裁窗l(fā)展的更好，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能，自然可以迭代。

在2019年年底的時(shí)候，美國(guó)180億的CEO，改變了經(jīng)濟(jì)學(xué)的底層邏輯，人家說做商業(yè)干嘛，為了股東利益最大化，但是其實(shí)美國(guó)歐美好多年發(fā)生這種變化了，就是強(qiáng)調(diào)說，一個(gè)企業(yè)做給社會(huì)組織的單元，企業(yè)的終極使命，創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值，為用戶做服務(wù)。

盡量快的簡(jiǎn)單聊一下，科斯理論到公共利益經(jīng)濟(jì)學(xué)。其實(shí)我們這個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，基本上是傾向于倡導(dǎo)的科斯理論，簡(jiǎn)單解釋要確定產(chǎn)權(quán)，這邊養(yǎng)牛，這邊養(yǎng)莊稼，牛吃那邊莊稼，這是對(duì)與不對(duì)那件事，如果站在科斯角度來看，可能是對(duì)的，牛吃莊稼，莊稼值一百塊錢，賠他一百五，可能多賣三百，這個(gè)錢是掙的，不一定站在整體組織角度看這個(gè)事。其實(shí)已經(jīng)成為學(xué)界或者是政府治理經(jīng)濟(jì)的一個(gè)理論主導(dǎo)了，政府不僅是管理者，同時(shí)是精細(xì)組織單元的參與者，我們看歐洲的數(shù)字，法國(guó)已經(jīng)占到55%，美國(guó)大戰(zhàn)37%左右，政府參與這個(gè)角色，原先政府是我來管這個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的，但是現(xiàn)在同時(shí)是市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的參與者之一。

第二點(diǎn)聊消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上并不改變貨，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是要改變這個(gè)貨，必須讓這個(gè)貨的供給成本降低，效率提高，能給消費(fèi)者更好用的體驗(yàn)，這是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和效益互聯(lián)網(wǎng)的區(qū)隔，在這樣的情況下，我們可能需要去看，組織與個(gè)人，創(chuàng)新與產(chǎn)能。然后社會(huì)產(chǎn)能迭代，要通過創(chuàng)新，本質(zhì)上通過創(chuàng)新完成，創(chuàng)新怎么去激發(fā)，結(jié)合組織與個(gè)人再來看，到最后大家稍微務(wù)實(shí)一點(diǎn)。

我大概分了六個(gè)小環(huán)節(jié)聊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，供給改革。長(zhǎng)期主義組織升級(jí)，如何面對(duì)不確定性，然后企業(yè)的本質(zhì)和組織形態(tài)。

我們?cè)谡勑铝闶郏降赘淖兊氖鞘裁矗咳绻铝闶鄹淖兊氖乔溃矣X得是個(gè)非常小的改變，新零售到底改變了渠道還是人貨場(chǎng)，用戶、長(zhǎng)能還是場(chǎng)景，到底改變什么？只改變一個(gè)渠道的話，那和幾十年前，甚至改變一個(gè)收銀軟件有什么關(guān)系，比如說攜程剛出來聚在一起，攜程也做了很多事，做了很大，LBB出來的時(shí)候，是不是改變了，用戶改變了產(chǎn)能，改變了場(chǎng)景。原先是出租車，酒店的標(biāo)準(zhǔn)房間，變成了私家車的副駕駛。消費(fèi)者到路邊去搖手招車，變成在家用手機(jī)定車，然后應(yīng)用也發(fā)生了變化，你的住宿場(chǎng)景發(fā)生變化，打車的場(chǎng)景發(fā)生變化。如果是新零售只是一個(gè)售的改變，可能不叫新零售，用戶、產(chǎn)能和場(chǎng)景當(dāng)中發(fā)生改變，這樣效率更多。

消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的紅利還有多久，我說的可能都是錯(cuò)的，我們只是說提出不同觀點(diǎn)的碰撞，靠近那個(gè)真理，如果簡(jiǎn)單的看商業(yè)，一開始王府井、全季酒店，后來的淘寶、攜程，用互聯(lián)網(wǎng)的工具做了個(gè)集合市場(chǎng)，并不解決產(chǎn)能問題，反復(fù)的做這些東西，然后再往后去變化，就是貝殼或者airbnb。

同樣一個(gè)思考技術(shù)到底是網(wǎng)紅店的推手還是新物種的一種推手。技術(shù)應(yīng)該成為一個(gè)新物種的推手，但實(shí)際上做新物種的技術(shù)推手是非常難的事。

大家看美國(guó)之所以沒有像中國(guó)那么多泡沫，被很高的估值給四十幾倍，更高，上百倍，本身是到底是不是做一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的核心是有沒有產(chǎn)能。我們?nèi)绻娿@機(jī)的話，到底賣的是鉆頭還是給消費(fèi)者賣大洞需求的滿足。我們研究新零售，是按照顧客的交付體驗(yàn)，整個(gè)交付體驗(yàn)做這個(gè)企業(yè)方案，這樣就會(huì)可能變得解法更多。

新零售的解決方案，我認(rèn)為本質(zhì)上和道理是同理解的。供給的改變是氣宗還是劍宗…所謂新零售這些東西，包括阿里做那些東西，本質(zhì)上是掌握它可能正確的理論，然后去改造，不是說改造，賦能給場(chǎng)景端，我把這些東西放到了健身這個(gè)場(chǎng)景當(dāng)中去運(yùn)營(yíng)，盒馬放到商超當(dāng)中運(yùn)營(yíng)，可能還有更多的改變，你看大多數(shù)不成功的，要么方法論是不對(duì)的，無(wú)人酒店這個(gè)理論，要不就是沒有放給好學(xué)牌，有超大的投資公司，改造了格力，很成功，百麗和格力數(shù)字化很強(qiáng)，先進(jìn)公司，改造寵物醫(yī)院，就特別難改，屬于不好的學(xué)生，因?yàn)楹苌ⅲ约和抵u狗糧，把錢塞兜里，要變成好學(xué)生，再變成方法論。

但不管怎么說我們本質(zhì)上是看成本效率和用戶體驗(yàn)，例如，電動(dòng)汽車怎么講，價(jià)格夠低，更方便，我用起來更舒適，就是一個(gè)好的車，是什么輕燃料也可以，核心是看產(chǎn)品效率體驗(yàn)。

對(duì)產(chǎn)能供給的改革其實(shí)也要保持敬畏，我們?cè)傧胍幌拢婚_始提的道上和夫，很多事做的是不敬畏的，動(dòng)不動(dòng)就改變世界的，或者做PUP的本身也不敬畏，逼良為娼，無(wú)人酒店一拍腦袋改造了，智能制造一拍腦袋就改了，不可能，沒有那么多好的方法論，那個(gè)產(chǎn)業(yè)也不是基礎(chǔ)那么強(qiáng)烈的好學(xué)生，是個(gè)長(zhǎng)期的活，是可能需要蹲五年馬步的活。

好的產(chǎn)業(yè)為什么學(xué)不會(huì)？不同產(chǎn)業(yè)，不同組織，不同階段，不同業(yè)務(wù)，不同能力的時(shí)候，大家的理論是很難去學(xué)的，我們把組織分為兩種，軍隊(duì)型組織和宗教型組織，一個(gè)是智能管理，每個(gè)組織在不同的階段比例不一樣，阿里肯定偏那一塊，華為就會(huì)偏價(jià)值反饋，價(jià)值創(chuàng)造，來循環(huán)。但是他每個(gè)階段都會(huì)有不同，如果是純零售業(yè)，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司那一塊有用。不同的階段，管理是不一樣的，比例可能也會(huì)有調(diào)整，但他們的核心是要以拿結(jié)果為導(dǎo)向，不確定性拿結(jié)果，做商業(yè)，本質(zhì)上沒有一本圣經(jīng)可以告訴我們這個(gè)事一定能成。因?yàn)槲覀兒?a href=http://t.linkshop.com/kindex_id_1344.aspx target=_blank class=hotwords>海底撈，和阿里、華為這個(gè)階段不同，組織模型不同，在不確定當(dāng)中拿結(jié)果，要求不同，很難學(xué)出來。

一個(gè)好的公司，西貝是本分，oppo、vivo是本分，然后鏈家、貝殼是不騙人，很簡(jiǎn)單，因?yàn)椴或_人，所以要做真房源，所以我們要把這個(gè)流程化，不能有漏洞，后來延伸了一些官面上的價(jià)值觀的詞，道上和夫也會(huì)有利他向善，不作惡。很多公司是圍繞著這個(gè)六便士去的，基業(yè)長(zhǎng)期，百年公司的企業(yè)，這個(gè)價(jià)值觀決定你的月亮在哪，可以是利他，也可以是向善，也可以本分不騙人，我覺得還是創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值吧，可能是更正確的路，大家可以有不同意見。

搞校園貸的兄弟，最后被董老師拉黑了，月亮的人還是看不上六便士的人，逼良為娼。最后說一下互聯(lián)網(wǎng)的邏輯，因?yàn)橛辛嘶ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)之后，大家可以建一個(gè)收費(fèi)站，比如說滴滴，如果是抖音的話，大概這個(gè)邏輯你用5G技術(shù)，用造車場(chǎng)。如果是這樣的話華為造車邏輯，或者是5G的邏輯，有點(diǎn)像2B、2C，公共智能抽象出來，賦能給B滿足C，互聯(lián)網(wǎng)是開放生態(tài)的基礎(chǔ)，不是收費(fèi)站的工具，就是無(wú)論我們用哪種新的技術(shù)，哪種新的理念，最好別把它變成一個(gè)給收費(fèi)站做幫兇。

其實(shí)核心做的是中間這個(gè)東西，樂刻是做健身房的，做了一千多家，我們?cè)?015年成立的時(shí)候，沒有人認(rèn)為樂刻能成功，所有人認(rèn)為樂刻必死，實(shí)際上我們做了數(shù)據(jù)賦能中臺(tái)，改造場(chǎng)景端，只是這個(gè)場(chǎng)景端，我們選擇了運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景，如果選擇零售的話，只是一回事，提的難度不一樣，我認(rèn)為改造生鮮就是一件非常難的事。

賦能平臺(tái)，上端去改流量，下端去改場(chǎng)景，更準(zhǔn)確的表述是賦能，讓場(chǎng)景更高效，讓流量用的更高效，讓中間上下兩端提升效率的，我們希望做操作系統(tǒng)，而不是收費(fèi)站，平臺(tái)。S端還是產(chǎn)能端，不同的產(chǎn)業(yè)都可以包括零售，各個(gè)產(chǎn)業(yè)都可以深耕改造。

最后用這句話做結(jié)尾，殺死一只知更鳥這本書，有說一圣經(jīng)賣的多，勇敢就是在你還沒開始的時(shí)候就知道自己注定會(huì)輸，但依然義無(wú)反顧的去做，并且不管發(fā)生什么都堅(jiān)持到底。一個(gè)人很少能贏，但也總會(huì)有贏的時(shí)候。遇到很多問題的時(shí)候，這句話起到作用，你要不要去多收消費(fèi)者的錢，做技術(shù)投入很難的事，山那里很難爬上去，可能會(huì)摔的粉身碎骨，你要不要做這件事，你是否會(huì)心動(dòng)，是否會(huì)動(dòng)搖，如果堅(jiān)持，未必會(huì)贏，可能會(huì)被很多人嘲笑，死的更慘，往往會(huì)想這句話，繼續(xù)堅(jiān)持。匯報(bào)到這里，謝謝大家！