自疫情后，消費者“購買力”大不如前。不少頭部品牌進行價格的下探，意圖刺激銷量。然而，消費看似“降級”了，但顧客對餐飲的要求卻在“升級”。

真相究竟是什么？

消費降級中的矛盾：

能力“降級”，品味“升級”

要解釋這個現象，我們就要搞清楚，消費者產生商品交易的邏輯。

根據經濟學的定義，交易的產生有三種要素分布是：欲望是對某些“事物”的需求，能力即購買的能力，產品即需求的解決方案。譬如喝咖啡，是愛好者對“咖啡”的需求；下單是咖啡愛好者具備購買咖啡的能力，咖啡則是欲望的解決方案。疫情的“翻臉無情”，最直接的影響便是：消費能力”的降低，導致餐飲業交易行為的降低，其中最具體表現就是線下客流量的減少和消費者對價格的敏感。

而線下客流的減少和價格的“敏感”都是消費能力被抑制的結果。其中消費者能力又由多種因素組成：金錢、健康、形象、學習、決策等。在這些因素中，疫情正好砸中了“金錢”和“健康”兩種要素。

可是，消費能力降級，消費需求（欲望和品味）卻在升級。如茶飲業為例，產品上，水果茶從大眾水果，“挑剔”到”小眾水果味”的水果茶；包裝上，從杯裝茶飲“挑剔”到了大桶裝茶飲；空間上，從小店模式“挑剔”到了“各種場景+第三空間”的模式。這些都是消費者欲望越來越“挑剔”的結果。再如疫情后很多餐飲人一直喊“極致性價比”，本質也是“消費能力降級，消費品味升級”造成的。

因為，消費能力降級，消費者自然要求產品價格要足夠低，但消費者的品味“升級”，倒逼產品品質只能“優而再優”。因此，可以在一定程度上說，疫情帶來的是“消費是降級中的升級”——即消費能力在降級，消費品味在升級。“消費品味”這種東西，一旦“升級”就永遠會處于“上漲的狀態”。就像手機，消費者一旦適應了“智能手機”，再回到“功能機”時代就再也不可能。所以，未來消費品味會“持續升級”。

三大消費改變：

需求斷舍離、“國貨”被重視、聚焦有韌性

可“升級的消費品味和降級的消費能力”這本身就是一對矛盾。這對矛盾也給了餐飲消費者市場三種改變。

1、需求改變：消費者開始斷舍離，不再為過度欲望買單

“低收入、高欲望、強品味”者三因素在消費者心中形成了各種矛盾。這些矛盾心里讓他們重新審視了以往的消費觀在不確定環境下是否合理和具有“性價比”。為此，他們的消費欲發生了“小變化”：即對需求進行一些“斷舍離”。

“斷”掉不必要的產品分量。所以，小份菜、半份菜和單人套餐變的有需求。美團數據顯示，截至4月上旬，消費者主動搜索“小份菜、半份菜、單人套餐”等關鍵詞高達142萬次。與去年同期相比，今年第一季度銷售小份菜的商家同比增長110%，相關菜品銷量增速高達128%。

真功夫的小份菜

“舍”掉不必要的心里訴求。如“高端茶飲”很難通過為消費者提供小資情調和身份象征來維持高價，所以它們選擇了降價；“高端咖啡”很難通過空間價值維持咖啡愛好者們的小資生活，所以一些小店咖啡品牌逐漸“風靡”起來。

換句話說，消費者不再通過“過度消費”尋求滿足感，不再用“品牌溢價高”的商品彰顯個性和優越地位。所以，餐飲經營者要從基本的“人性”出發，千萬不要刻意搞花樣，過度“消費”消費者對你的期待。

2、情緒改變：國外品牌不再被崇拜，平價本土品牌逐步崛起

疫情后餐飲消費者的消費情緒發生了轉變：從崇尚歐美、向往都市、追求自我到本土意識、地方意識。幾年前，咖啡愛好者對星巴克喜愛是遠勝于瑞幸咖啡的，可疫情后，這情況發生了逆勢，星巴克的一舉一動都會被推上風口浪尖被審判；與之相比，瑞幸即使犯過大錯，消費者依然給它“重新來過”的機會。

面對這樣情況，那些平價的“國貨之光”在未來更有發展空間。瑞幸、蜜雪冰城、華萊士正驗證了這趨勢。所以提前嗅到這趨勢的餐企才開始轉變策略。如高端茶飲品牌紛紛降價走極致性價比的路線；呷哺呷哺開始回歸大眾市場，做親民火鍋；海底撈、巴奴紛紛推出子火鍋品牌，摸索大眾市場。

3、策略改變：品牌的產品越聚焦，在不確定環境下越有韌性

仔細分析疫情后逆勢增長的品牌，會發現一些驚人的相似點：都是在聚焦某個領域內。譬如太二酸菜魚，聚焦在酸菜魚上；七分甜，聚焦在楊枝甘露上；甜啦啦，聚焦在水果茶上。

這種“現象”從供給端和消費端很容易解釋。供給端，答案是降本增效：降低成本，騰出有限兵力，集中突圍；消費者端，是品質升級帶來的一種消費者“圈層效應”（因為喜歡某一類產品形成一種圈層，這種圈層成為品牌商業力量核心），譬如太二酸菜魚，它的圈層是大量喜歡酸菜魚的女性消費者；瑞幸，它的圈層是喜歡和同事一起喝奶咖的上班族。

若是再更深理由下“刨根問底”，就是因為消費者不再能“容忍”那些產品種類“多而全”品質又“太平庸”的品牌。這必然倒逼一些餐飲經營者重新梳理產品策略，從過去“盲目跟風做產品”，逐步聚焦某些人群，并“做精做透”。

怎么在“消費降級中升級”的情況下做好生意？

對于不少品牌來說，“過分”的壓價，帶來巨大的成本壓力。所以，品牌就要想辦法，保證產品特色同時，又要降低成本維持價格優勢。所以我們要走別一條路：特色低成本路線。

我的答案是五步走：第一步聚焦某個需求；第二步繞開競對的核心優勢；第三步建立競爭壁壘；第四步優化成本結構；第五步將特色化路線做到極致。

第一步是聚焦某個需求。大多數大牌餐企在開發特色產品時，普遍會使用兩種方法：

一個是用“已經驗證過的需求”再開發產品；

二是根據從已有消費群體核心訴求調整策略。

以瑞幸為例，當年經過市場調研發現，相比“苦咖啡”，國內年輕人更愛奶咖，且在過去的咖啡銷量，奶咖的銷量遠比“苦”咖啡好。最終，瑞幸以“奶咖”為核心做產品研發，成功俘獲了年輕人的“心”。“走已經驗證過的需求”這策略之所以有效，是因為“已驗證過的需求”試錯成本低；從消費者角度，用“老需求研發新產”接受程度高。

根據現有消費群體的核心訴求去調策略。如巴奴的創始人曾為了走出和海底撈截然不同的道路來，苦苦試了許多方法，都效果甚微。可不經意間，他發現店內許多客戶特別喜歡他們家的毛肚和菌湯。為驗證這需求，他小范圍做了次實驗，結果同預期一樣。于是，他下定決心，將“毛肚和菌湯”作為品牌的特色，大力推廣。這一改變，讓巴奴火鍋有了如今的市場地位。

第二步繞開競對的核心優勢。譬如華萊士，抄著“麥肯的作業”，跟兩大巨頭搶第一名，最后痛定思痛，選擇了避開他們的優勢走：麥肯選擇高端，華萊士就選中低端；麥肯選一線城市，華萊士就選二三城市；麥肯選擇核心商圈，華萊士就選大學和臨街。這樣的一些列調整，使得華萊士快速從激烈的西式快餐之爭中實現了突圍。

第三步建立競爭壁壘。當品牌因為特色積攢了一些消費者，并繞開大多數競爭對手的圍攻堵截時，便可騰出一些時間想想該怎么建立競爭壁壘。因為只有“壁壘”，品牌特色才不會被競品“偷走”。那從哪些方面下手才能建立競爭壁壘？我認為可從遷移成本、穩定供應和能力復制三方面下功夫。

>>>遷移成本

消費者遷移到競品那邊所要付出的成本。遷移成本越高，市場地位就越穩。

舉一個例子，為什么星巴克的部分用戶會被瑞幸搶走？因為多少咖啡愛好者回歸理性后，更在意產品價格和口味，而在這些方面，瑞幸并不遜色星巴克，價格比其便宜。如此一來，星巴克的“一部分”粉絲遷移到瑞幸中成為它的客群。那怎么提高遷移成本呢？預留價值+持續輸出好產品+不經意間的福利。

l 預留價值便是通過各種辦法將讓消費者將利益提前儲存品牌的“口袋里”。如會員卡，將它消費和優惠提前鎖定在餐廳，若他不消費，會損失，為避免損失會常來消費。如西安有一家火鍋店，凡事來店一定金額消費者免費一箱瓶酒，若第一次沒喝完，下次還可再來喝。

l 好產品。好產品會讓消費者離不開餐廳，若離開了，他們去競品那邊就享受不到這樣好產品，為避免這樣的情況出現，就形成了長期復購。

l 不經意間的福利。譬如瑞幸的福利群，定期和不定期的發放各種福利，除了刺激消費需求外，也是為了長期在社群中潛水的消費者覺得“若溜走到競品那邊，遷移成本太高了”。

>>>穩定供應

很多品牌有了特色，沒有穩定的產品供應能力，導致競爭對手快速模仿，自己因為無法穩定供應失去核心競爭力。那怎么做呢？資金不足，可和大點供應商進行合作；資金充足的，可自建工廠，自給自足。

>>>能力復制

如曾經“紅火一時”的烘焙品牌徹思叔叔，2013年第一家店在上海開業后，人氣爆棚。可伴隨著芝士蛋糕的火熱，“效仿者和跟風者”如雨后春筍一般冒了出來，TOM叔叔、瑞可爺爺、爺爺的芝士蛋糕等層出不窮，模仿它的產品，搶它的粉絲。

在這種情況下，它未及時將“過往的產品經驗”遷移到下一款產品的研發上，導致其不能及時更新新品，給了對手搶走市場的空隙。等反應過來時，早已晚矣。所以，品牌想保持核心競爭力，就要想辦法將過往的經驗提煉成方法，梳理成流程，將其固化“隨時可復制的能力”。這樣才能穩住特色，不畏競爭。

第四步優化成本結構。低價格從來不是性價比的核心，性價比的核心是低成本。那怎么優化成本結構呢？

>>>用效率優化成本結構。譬如砍掉效率不好的菜品，降低原來采購成本；使用掃碼點餐，減少用工成本；菜品制作標準化，有降低餐品制作的時間成本。所以效率的優化是倒逼成本降低最有力的手段。

>>>用工具優化成本結構。譬如企業微信可以一對多服務顧客，也可以針對其數據化工具，針對化優化服務、轉化、調整產品和福利策略。這樣會極大降低企業在消費者運營過程的中各項運營成本，并且還提高運營效率。

>>>用模式優化成本結構。譬如過去是大店模式，便可以轉變小店模式，降低租金成本+人工成本。此外還可以將小店從商超開到社區，增加消費者的物理距離，進而降低租金成本、獲客成本以及營銷成本。再如過去擅長線下營銷模式，便可以將營銷模式轉換為品牌+私域+會員，降低獲客成本和廣告支出的費用。

第五步將特色化路線做到極致。

小結

走完上面幾步，便能徹底擺脫被模仿和被趕上嗎？當然還不行，因為餐飲市場上，競爭對手是層出不窮的，想要長期保持差異化地位，還要持續奔跑，將差異化做到極致，永遠想的比消費者更遠。

市場風云變幻，但，餐飲經營的本質邏輯不變，產品、團隊、現金流，利潤率，人效等指標就是能否存活的關鍵因素。在“沒有報復性消費”，只有“恢復性”消費的時期，危中求變，穩固大盤才有可能熬過去。