來源/新腕兒

作者/白露

引言

在每個消費品類賽道中，都有一個經典品牌。它的命運軌跡于行業而言，具備風向標的意義。

例如手機行業的蘋果，咖啡行業的星巴克，還有新茶飲行業的喜茶。亦或是，快餐行業的麥當勞。

在懷古傷今情愫最為濃厚的年份，回憶過去，未在麥當勞過一次生日，成為了童年的意難平。

到了現在，麥當勞還是大家過生日的心之所向嗎？

麥當勞不再是我們的夢想了。

80歲的麥當勞，曾有過熠熠發光的時刻，也經歷了黯淡無光的歲月，如今快餐巨頭不見昔日的凌厲，它拖著沉悶步伐和快餐新勢力“周旋”。

即便麥當勞掉隊了，可這家快餐品牌的成長經歷、商業模式和自身壁壘，于消費品牌而言，極具借鑒價值。

新腕兒閱讀了由海通國際團隊所作的研報 《中國零售行業：麥當勞，快餐龍頭何以跨越餐飲生命周期？》 ，結合這份研報，我們得以窺見麥當勞崛起之后歷經80年歲月，成長為一個百年品牌的秘密。

“老字號”洋快餐

2020年的麥當勞，經歷了入華30余年來，一次創傷性打擊。

據當年財報顯示，該公司營收192.08億美元，同比下降8.87%；凈利潤47.3億美元，同比下降21.49%。據麥當勞中國區CEO張家茵表示， 麥當勞在中國的業務，正處于恢復期。

麥當勞業績波動，與疫情環境有一定關系。

但，并非絕對關系。

要了解麥當勞時下所出的階段，我們需要去追溯麥當勞成長歷程。

麥當勞創始人和其他富豪的成長背景無異，都有過幾次成功和破產的經歷。

雷?克洛克15歲就在社會上闖蕩了。他做過酒吧樂隊伴奏、紙杯推銷員……還開過樂器店。

不過，沒幾個月便無疾而終。

后來，克洛克的客戶發明了一種多功能奶昔攪拌機。他當即辭職，抵押房產創業賣攪拌機。

這一年，克洛克52歲了，而遠在加州的麥當勞兄弟，正做著電影夢。

電影公司破產后，麥當勞兄弟倆只能和父親在機場賣熱狗。

彼時，汽車在美國剛剛興起。麥當勞兄弟合計著，要不開一家汽車餐廳。

1940年的美國加利福尼亞，麥當勞雛形 “Dick and Mac McDonald” 餐廳出現了。

麥當勞后來能快速跑出來，沉淀為一家老牌快餐品牌，與其高標準、規模化，且足夠規范化的商業模型，在此基礎上調整品牌調性，有很大關系。

餐廳剛開業不久，生意十分火爆。一到周末，125個停車位爆滿。麥當勞兄弟意識到門店運營效率的重要性，決意對餐廳進行改革。

他們將人工點餐改為窗口自主點餐，同步精簡菜單，只留下方便制作且更受歡迎的漢堡、薯條、奶昔等菜品。這類產品制作簡單，便可以辭掉廚師崗位。

門店經營模型更加高效簡潔，可以標準流程化管理。

1954年，還是奶昔推銷員的雷·克洛克突然到訪麥當勞兄弟的餐廳。這場拜訪起因是，他發現這家小餐廳竟然訂購了8臺奶昔機器。

一家餐廳能購買8臺奶昔機器，當時的雷·克洛克很好奇，這是家什么樣的餐廳？

與麥當勞兄弟交談后，發現這家餐廳標準化的服務系統和前衛的經營理念，他意識到，這是個機會。

隨后，雷·克洛克成為了麥當勞餐廳特許經營權的代理中介。

1955年，麥當勞發展到了第二階段。

如果說，麥當勞兄弟的出現，給了麥當勞生命，那么克洛克的出現，則讓麥當勞真正的走向了世界。

成為麥當勞的代理中介后，類在伊利諾伊州的德斯普蘭斯開了第一家麥當勞餐廳。

分店越來越多。為了保證餐廳足夠標準化，他在擴張中不斷改善門店管理結構和經營模式。例如設置了半開放式廚房，顧客們可以看到廚房內的衛生情況。

麥當勞逐漸成長為一家以“地產+餐廳”為核心的特許經營制度。

1960年，克洛克已經開設了228家麥當勞特許經營餐廳，營業額達到3780萬美元。次年，他以270萬美元買斷了麥當勞的經營權。

麥當來兄弟徹底離開快餐餐桌后，1965年，麥當勞成功在紐交所上市。國際性擴張正式拉開序幕。

在麥當勞發展的第三階段，他們的主要目標是海外市場。

1967年，麥當勞初次出現在美國之外的市場——加拿大和波多黎各。截至2002年，他們先后進軍澳大利亞、日本、德國、墨西哥、俄羅斯等110多個國家和地區。門店數量由1968年的1000家增加至2002年的31108家，年復合增長率達到10.6%。

走向3萬家門店的擴張路途中，分為三個節點性。第一個節點是于1968年在伊利諾伊州的德斯普蘭斯開業的門店，是第1000家店；第二個節點是，1978年在日本藤澤市開業的第5000家店；1999年，芝加哥開業的第25000家門店，讓麥當勞的連鎖規模，正式跨入新征程。

進擊與防守

一家巨頭的成長，與時代因素有著必然關系，而完善的商業模式和創始團隊，能保證這家公司走的更遠，有實力與時代正面抗擊。

1940年，在麥當勞剛誕生時正值美國二戰后期，汽車普及率快速提升，人均登記機動車數量僅0.2輛，1980年，增長到人均0.7輛。

麥當勞以汽車餐廳模式崛起，汽車市場增速與麥當勞的成長成正比例式方向發展。

麥當勞恰是切中了車主開車出入車窗付款領餐，省錢便捷、服務精簡還價格親民的特點。

踩中風口一路向上。

除了汽車，另一個時代契機是人口變化。

二戰后的20年內，美國經濟復蘇，嬰兒出生率顯著提高。1947年至1964年，年均凈增人口達到了281萬，相對于二戰期間的115萬，增加了一倍多。

在同一時間段，女性就業率由34.7%增長至45.5%，美國外出就餐比例由28.6%上升至43%。

女性就業趨勢，使快餐融入到人們日常生活中。嬰兒出生率的增加，是美國餐飲行業未來重要的消費力和勞動力。

汽車市場、嬰兒出生潮和女性就業率增長，三股大趨勢共同促成美國餐飲業的黃金階段。

麥當勞在此階段大步向前，一路高歌。

時間線來到了2000年，麥當勞進入新階段。

據了解，在往后15年間，麥當勞年復合增長率為5.37%，營收逐年回落。

業績下滑的因素，可以分兩方面看。

首先是內因。當時麥當勞推出的1美元菜單，并沒有為公司帶來更多的客流量，門店面臨客流壓力。還有在2014年發生的上海福喜過期肉事件，使消費者對麥當勞有了食品安全顧慮。

2015年，為了擴大特許經營門店占比，增加加盟店占有率，公司推出“重整計劃”。在特許加盟業務中，加盟店只需要繳納租金并和麥當勞利潤分成即可，加盟店的收入不計入麥當勞公司收入口徑。

這意味著，麥當勞少了很大一部分收入。

在公司動蕩時，餐飲行業競爭日益加劇，麥當勞受到沖擊，單店客流量持續下降。據當年前CEO伊斯特布魯克稱：“餐飲行業的增長近乎停滯，任何餐廳客流量的增加都是以其他餐廳的減少為代價”。

麥當勞在收入減少的同時，所有門店進入存量市場爭奪戰。

此時，增長焦慮正席卷著麥當勞3萬家門店。為了突破瓶頸，麥當勞正尋找下一個增量市場。

營銷，是最好的進擊手段。

2020年，麥當勞實施“拱門計劃”。加強營銷力度，專注研制創新菜品，同步推進完善數字化、外賣和汽車餐廳的業務模式。2021年，麥當勞收入達到232億美元，相對于2020年，同比增長20.9%。

“三角凳”理論

機會總是留給有準備的人。

麥當勞能精準踩中時代機會背后，是其完善的商業模式。

克洛克的出現，為麥當勞打造了“三角凳理論”。分別是門店、供應鏈和人員，將特許供應商、供應商和員工三方配合起來，打造成足夠標準化的商業系統。

在供給側，更多得益于冷鏈的推動，快餐業才得以快速發展。

例如山德士，在1952年開出第一家授權經營的肯德基餐廳；還有1958年開設的首家必勝客店；包括1950年的唐恩都樂等。

美式快餐多數是速凍食品，而冷凍技術能保證一次性大規模采購運輸的同時，保證了產品的口感。

從門店層面來看，可以從經營理念、產品、標準化制作流程、管理和服務流程來看。

麥當勞有很多經典產品，例如芝士漢堡、薯條、巨無霸和麥香魚等，這些產品推出后即受消費者追捧，直到今天，已經有50多年歷史。產品比較受歡迎之余，成本可控，保證了麥當勞極高的市場通脹力，無論進入任何國家市場，價格均可以調至和當地消費水平相當的水平。

產品成本和價格得到控制后，產品創新升級，是另一把打開新市場的鑰匙。

在不同國家和地區開店，會遇到當地飲食習慣及口味差異化需求等問題。

特許加盟商相對于總部，更接近消費者，他們可以根據當地的飲食文化，推出既可以標準化生產，還受當地人喜歡的產品。

例如辛辛那提地區的經營商盧·格羅恩，創新了魚肉三明治，打開了天主教徒周五戒齋日的市場。魚肉三明治曾在兩年內，為辛辛那提地區的麥當勞門店帶來30%銷售額。

還有中國市場的豆漿油條、桂林酸筍板燒雞腿堡等即便有本土特色的套餐。及2009年在日本推出的芝士勝利漢堡。

在產品創新的同時，各國產品個性化差異會影響生產制作的標準化。

為保證制作流程的標準化，總部為特許經營商制定了《麥當勞袖珍品質參考手冊》，內容中詳細介紹了薯條等各類漢堡的產品特征，包括制作方法和需要規避的問題。

例如薯條過軟的8種可能及對應的解決對策。

還有烹飪流程，不限于暖機時間、烹調時間設定還有滴油時間等。甚至于產品存儲模式，保存溫度和周期等，都有嚴格的數字要求和規范。

烹飪流程數據標準

除了烹飪方面的標準化，還有服務管理內容的標準規范。

服務方面的標準化體現在，快速、準確和友善。

快速，即麥當勞要求柜臺對單個顧客的服務時間不超過90秒，整體服務時間在3分鐘30秒；

準確，即柜臺和汽車餐廳的供餐準確率。2018年，麥當勞汽車餐廳的供餐準確率達92.9%，超過肯德基的69.9%；

而友善，就是將一整套服務流程分為歡迎、互動、呈遞和歡送四個時刻，每個時刻細節都精準具體的寫了與顧客溝通的方法和事項，以保證整體服務質量。

管理的標準化主要體現在環境清潔和人員管理系統的完善。包括“清潔工作不得干擾到顧客”，還有員工的加班報酬、福利待遇等機制，將所有要求做數據量化，以文字的形式 寫入工作手冊。

麥當勞將產品、服務和管理三個部分以內容形式體現，在減少培養成本、信息成本及溝通成本的同時，搭建了麥當勞產品護城河。 深一步貫穿麥當勞標準化、規模化商業模型和市場打法。

搭建了產品護城河后，避免了麥當勞早在大規模擴張中，出現服務質量、食品質量等問題。 在具體的加盟中，麥當勞選擇先對一眾加盟商打造的核心理念是“經營商先賺錢，麥當勞再賺錢”、“這是你的戰斗，但你不是一個人”等。

先保證思想理念的一致，大家才會有共同的追求，更好的遵循總部制定的要求。

除了直營，他們對加盟商推出四種加盟形式，分別是委托加盟、特許加盟、自愿加盟和免費加盟。

麥當勞主要是靠輕資產運營實現快速擴張，減少資金壓力。

在發展初期，麥當勞把固定資產抵押給土地所有人，以換取土地租賃合同，而這份土地租賃合同可以用做抵押，獲得建立餐廳的初期貸款。

餐廳建成后，變成了固定資產，就可以在銀行抵押獲得貸款，以支付土地租賃費用。

這些建成的餐廳還可以出租給加盟商，加盟商繳納的租金也可以償還土地租賃的費用。

一家快餐品牌，儼然像家地產公司。

“地產+餐飲”模式的出現，本質是為了避免直接出售代理權，強化總部對加盟商的控制。另一方面，可以直接管控加盟質量，一定程度上抬高了餐飲特許經營模式的價值。

可以理解為，是對品牌和商業模型的保護。

截至2021年，麥當勞以“地產+餐飲”為主的特許經營模型，實現了37295家門店，占總門店比例93%。與之相對的是，加盟模式的收入達到131億元，其中有84億美元的租金收入，而直營模式收入為98億美元。

上述介紹了產品管控和特許加盟的標準化舉措，麥當勞在供應鏈層面的標準化如何體現？

供應鏈的難度主要是牛肉、土豆、雞肉等農產品具備周期性波動，這兩類也是需求量最大的原材料。

其實在快餐行業處于草莽階段時，農戶供應的牛肉就出現過添加有害類添加劑的慣例。為了避免食品安全問題，麥當勞在冷凍技術出現前就和養殖戶合作，嚴格管控牛肉養殖過程，包括建立養殖監控系統、市場信息反饋系統和訂單管理系統，牛肉養殖得以標準化管理。

土豆種植也是相同的策略。

麥當勞日常和供應商伙伴保持溝通交流，伴有靈活的獎懲機制，也是一種“榮辱與共”的關系。

就是說，某款產品在消費市場需求和接受度尚未確定的情況下，產品上市前，供應商不會收到任何預收款，如果產品未成功上市，麥當勞給自己和供應商都預留出更大的讓步空間。

換個角度講，如果這款新品上市后，取得很大的市場反應，之前對麥當勞采購能力有疑慮的供應商，當時未及時擴大產能備貨，而其他供應商提前做了很多準備，那么后者將吃到更大的蛋糕。

這套管理機制，可以讓供應商更加積極嚴謹的為麥當勞供貨。

更快，更標準

除了麥當勞，還有可口可樂、星巴克、Oatly等，世界上所有巨頭食品公司都將標準化這件事做到極致。保證讓這些品牌即便離開大本營后去往世界各地，都能提供相同品質的食品。

更快、更標準，也是狙擊對手、撐起更大資本夢想的必由之路。

在快餐巨頭麥當勞身上，我們能清晰的看到這點。

通過此文，我們能清晰看到一家快餐巨頭在崛起、成長中，面對時代變化如何快速調整自己，以適應時代。

在如今的時代，疫情似乎扼住了線下業態的喉嚨，大家的前進姿態稍顯狼狽。即便是快餐巨頭也難逃一擊。

不過，在今年下旬，創投圈不時看到線下連鎖餐飲賽道獲得融資的消息。

例如奈雪旗下基金美好自有力量投資了連鎖咖啡品牌“怪獸困了”天使輪，投資金額數百萬；

福建國民鹵味品牌“舞爪”完成數千萬A+輪融資，老股東星陀資本加注；

小吃連鎖品牌“愚公炸串”完成3000萬A輪融資；

郵局咖啡在福州開設首家日咖夜酒概念店；

還有IP漢堡品牌“卡仕隆”完成千萬級天使輪融資等。

連鎖線下餐飲品牌接連融資，奈雪旗下機構、星陀資本等機構的加入，增強了市場信心。

線下餐飲市場或將迎來紅利。

待線下業態復蘇，一眾新銳品牌可以在充滿活力的市場環境中快速反應，及時打磨自己的商業模型，像麥當勞這樣，以更輕盈的身姿安全高校的擴張商業版圖。