來源/深氪新消費 

撰文/黃曉軍

2020年1月6日是小寒。當天晚上，我為深氪新消費的第一期內容定時，希望它準時在寒氣中發布。

但始料未及的是，這股寒氣一來就是3年。到1月20日，剛好也是大寒，新冠疫情便確認人傳人，隨后進入了望不到頭的封控。

那個時候，我們甚至不知道深氪新消費還有沒有下一期，更想不到她會一直更新到現在的第1000期。

現在回頭來看，真不容易。

在這寒氣逼人的3年里，深氪新消費最開始的讀者是我自己，以及我的朋友、父母，甚至七大姑八大姨。我還記得當時一位記者的媽媽，讓他帶話，說深氪新消費一些內容太專業了，根本讀不下去。

后來，我們著重調整個人風格。有的記者依舊是又臭又硬的死板干貨，有的記者則樂于玩一些幽默風趣的梗，還有記者干脆從選題調整，去研究那些普通人感興趣的產業內幕、地方經濟……

一段時間里，我們曾自我懷疑過，這么干是否只會吸引更多媽媽關注？

事實如此。在加入我們社群的讀者里，有一位媽媽她同時也是某日化品牌的創始人；有一位已經當奶奶了，但她自己管理著12家美容院；還有一位離異的父親，代理著國內某個大型消費品牌……

是的，他們首先是父親、母親、孩子，然后才是企業家、創業者，以及消費領域各個環節的從業者。目前，接近45萬這樣的人群關注著深氪新消費的內容——我們向他們講述對行業的認知，他們向我們分享著對人生的感知。

每一次與讀者的溝通，都能感受到一種鮮有的溫度。

期間，我們探討最多的一個問題是：中國的消費品牌，怎樣才能成為可口可樂、三得利那樣的偉大品牌？

我希望在第1000期里，談談自己的想法。

01

不得不說，深氪新消費遇到了紅利。

在我們發布第一篇文章之后的一年半里，新消費行業的發展如火如荼——投資機構將1700億人民幣的資金投向了900多個品牌，并打算在這些品牌中持續扶植出未來的獨角獸乃至上市公司。

但從2021年下半年開始，新消費遭受了些許非議。

第一是資本冷卻，當年七八月份以來，資本對于新消費領域的關注度下滑。這被解釋為新消費概念的熄火，資本機構在火熱的搶投中恢復了理性。

但其實更多是，頭部機構在2020-2021H1的時間里，他們已經遴選出接近900個品牌。這放在整個新消費市場來說，已經足夠了。

資本的注入基本確定了絕大多數的頭部品牌，格局初顯，所以機構也就沒有了再去尋找新項目的需求和欲望了。

第二是新消費的流量思維，自己賺來的錢加上資本投資的錢，基本都給了小紅書Kol、抖音博主以及B站Up主。

這導致一個問題，就是“爆品的狂歡，而非品牌的勝利”。整個新消費領域，都在做產品銷售的邏輯，這雖然能撐起一個10億、20億的銷售規模，但距離可口可樂、星巴克等品牌還差了許多。

以至于，從一開始，就有人說中國新消費做的是廠牌，而不是品牌。

有些老板就很無語了，就算我做的是廠牌，一年也能賺它10個億，你一個拿著月薪3k的自媒體記者有什么資格來批判？

這是最現實的回答。新媒體行業的發展，讓太多吃著泡面的記者、編輯們，過于去操心別人幾個億的生意了。

當然，也有大部分心懷理想的老板，就是想做中國的可口可樂、做中國的迪士尼、做中國的星巴克、做中國的三得利……

做得怎么樣了？從業這么多年來，我基本只看到口號，但還沒有一家品牌能夠直著腰桿說，“我TM就是中國的可口可樂。”

但凡能說這句話的，品牌下方的彈幕基本都是“你TM真不要臉”。

成就一個偉大的品牌，真的不好做。

02

為什么新消費大多被稱為廠牌？

最關鍵的原因是，這些品牌表現出來的運營節奏，是太過于在意銷售數據。

做一款高性價比、低定倍率的產品，找幾個小紅書kol秀大長腿的美顏照片，在通過李佳琦在直播間聲嘶力竭地喊OMG，銷量就做出來。

這是新消費走量三板斧，一個完全嶄新的品牌，這樣玩下來也能成為品類第一。

然后，品牌部就拿著這個“品類第一”的數據出去打廣告。在新潮傳媒、分眾傳媒承包的電梯間廣告牌上，一串串數據上都加了*號標識，根據指引去看解釋，人家所謂的品類第一，不過是在某單個平臺比如天貓，某一段時間比如7-8月，和其他具體條件下的品類第一。

那些*號越多的標注廣告，越體現出了自己沒有底氣。

但沒辦法，搶占品類第一成為了新消費的門檻，你不這樣搞，估計資本方都不答應。那是實打實給了你錢的人，聽話，可能下一輪再給點。

聽話不只是說按著資本的思路去做，更多還要有實際的數據。

我認識一個小食品品牌，幾個人的小公司線下渠道鋪開能出貨1個多億，這算是不錯的生意了。但他花錢去做直播，花錢請外部團隊幫忙做電商，盡管ROI垃圾得可憐。

為什么？因為他想做大，做大就要有資本進入，資本要看數據，而線下出貨數據這種粗線條基本不合格。人家喜歡的，是GMV、是復購率、是品類第一。

沒辦法，性價比產品+小紅書+直播，三板斧還得砍，想走得更遠就多砍自己幾刀。哪怕像一些化妝品品牌一樣，賣貨的錢70%都給了kol，但能夠砍上市也就美美噠。

品牌？慢慢來唄。

03

另一個方面，打造品牌內容的內部人員不給力。

我不太理解，很多公司有品牌部，主管旗下各個子品牌的運營，還要設置一個統一的公關部，主管公司公共關系。

品牌部給自己的品牌搞點事兒出來，公關部可能都不知道。這會出現什么問題：表現得好，品牌部一個部門拿獎金；表現不好則是公關部門背鍋。

這就像銷售部門與品牌部門一樣，品牌定價這些搞得好好的，銷售在一線迫于壓力來點促銷……無語。

體系的矛盾都是利益的矛盾，對于品牌傳播上，利益就被放大。

首先，從當下的媒體環境來看，品牌傳播在公司內部有一個不可能三角。三個角的頂點是效果轉化、價值傳播、老板看得到。

大量的PR朋友給我說，這三個角讓他們最開心的，就是某一篇稿子被老板看到，甚至被他轉發朋友圈了。

以至于，很多時候他們會花錢讓一些kol在朋友圈轉發，這樣被老板看到的可能性很高。

從不可能三角來說，老板看到與效果轉化的交際，就是直播帶貨這種短平快的野蠻數據，這是一個可以真正拿出量化報告的。

老板看到與價值傳播的交際，基本就是投放頭部媒體、行業垂直媒體，這里有一個問題是，這樣的傳播基本都是小圈層自嗨，很難出圈——畢竟老板也是人，他也被互聯網包出了信息繭房。

價值傳播和效果轉化的交集點，其實是最完美的。但一般而言，這樣的交際無法在投放之前獲得可行性的數據參考，PR負責人的風險很大。

PR負責人已經屬于公司中高層了，很大一部分這個位置的人，基本都是希望不犯錯地把預算用完。相較于冒風險做出點花樣，他們更樂于定制軟文，不犯錯。

所以之前也有人說，國內很多企業的老板才是公關老大。

因為面臨公關事件，相關負責人不敢拍板，老板直接主持會議；而日常傳播，負責人不敢輕易優化品牌傳播話術，很多都是老板最先說出來。

PR常常在下班回家的路上學習 老板在公開場合的演講，因為他們要在這些演講中提取關鍵詞去放大傳播。而并非是PR給老板寫演講稿，去提出新的關鍵詞讓老板傳播。

所以，不要說PR總在給老板擦pp，那是老板在給PR喂奶。

04

內部無能加上外部包括資本的價值取向，短時間崛起的新消費品牌勢必會發展成為廠牌，他們踐行流量主義，帶貨而不帶品牌，渴望快速形成規模，用規模大讓消費者認識到自己是個品牌了。

這是有可能的，當一個地方一夜之間都是這個品牌的產品，它體現出來的那種規模感，一定程度上能夠獲得消費者的信任，并為之埋單。

但規模向來不是消費品、零售業的壁壘，品牌才是。

一個沒有品牌感的產品，如果被可口可樂貼上它的標簽，那就喪失了競爭力。打臉的是，可能可口可樂同樣質量的產品，還會賣得更貴，賣得更好。

品牌呀，命根子。

但當下中國真正有偉大的品牌嗎？幾乎沒有。

唯一一個，可能就是華為。通過一些國際事件，這個品牌卷起了一種支持國貨的潮流，最終形成了一個偉大的品牌。

但這無法放在市場經濟下，也就沒法復制。

那么海外的、被稱之為偉大的品牌呢？其實也沒有多少。可口可樂、三得利、星巴克這些，混的都是資歷，你能夠活到那么久，做出那么大的規模，基本也能成為類似的品牌。

新消費差的就是年紀不夠大。

沒辦法，新消費品牌的效率再高，也沒辦法與時間為敵。這就像談戀愛，品牌與消費者之間建立感情，是需要時間的。

殺不死時間，是新消費沒能孕育偉大品牌的真相。

我們需要關注的是，與他們同齡的消費品牌，為什么沒有做出同樣的品牌？

星巴克，1971年成立。波司登1976年成立，云南白藥廠1971年建立，美的1968年就成立了……

①中國市場經濟的發展相對星巴克所處的市場，是比較滯后的，上世紀70年代，我們的父輩還在為吃兩斤豬肉發愁，哪來的品牌意識。

②中國企業近三四十年來的發展，其實更多是中國市場快速增長的產物。不可否認，中國企業在持續高增長。但高增長來源于哪里？

以家電業為例，海爾、美的、格力取得了高速增長。但比較一下家電市場需求容量的增長，以及LG、三星等跨國企業在中國的產出和銷售，就會發現“中國最大”“成長最快”等描述可能是假象。

中國企業這幾年的增長，更大程度上來源于市場的緊缺，而不是能力。

過去三四十年來，中國企業從零做到全球市場，在實踐中創造出了適合自己的發展模式，但仍有一種不安高懸。對于市場自然增長所帶來的機遇，中國企業并沒有足夠的能力承接，它們只是在這個要素的增長中獲得了一個發展的空間。

換句話說，是市場造就了企業，而不是企業造就了市場。真正的泡沫，可能源自良好業績帶來的興奮和滿足感，使得企業惘然不知危機所在。

隨之而來的問題是，這樣的高增長，能否保持穩定且持續？

目前的答案不容樂觀。

首先，企業之間存在大量的同質化競爭。

能應對變化的領先企業，它們都具有獨特的戰略邏輯，并且能夠在產品中體現出來。很少有中國企業能夠像優秀跨國企業那樣具有獨特性，它們在產品的研發技術、制造工藝、原料市場和服務等方面大同小異。

其次，技術、全球化、政府政策等外部因素，仍然是困擾企業的關鍵因素。

影響企業穩定持續增長的因素很多，需特別辨明的是：企業自身的能力起主導作用，還是外部因素起主導作用。研究長壽型公司會發現，它們有各不相同的特點，但有3點共性：

符合顧客期望的產品、穩定成長的員工、保守的財務。它們不受外部環境影響，是企業自身能力積累所獲得的主導市場的要素。

最后，中國企業還不具備真正的經營能力。

在這三四十年間，它們獲得了擴大規模的能力、控制成本的能力、銷售的能力，但這些只是生存能力。

企業經營能力，是指企業能夠主導供應鏈體系，以及能夠主導投資和技術形成的價值鏈，由企業決定資本和技術的流向與流動方式。

當企業具有一定的規模水平、成本水平和銷售水平時，能讓自己在市場中存活下來，但這并不意味著企業能持續增長。只有具備了較高經營能力，企業才能持續穩定地增長。

與星巴克同一個輩分的中國品牌，發展到今天更多是慣性增長，他們還沒有真正意義上從品牌角度去做功課，更沒有獲得相應的賦能。

05

往前拉30時間，再往后拉30年時間，今天的新消費品牌可能更像當時星巴克所面臨的市場環境，所以做品牌的呼聲更高了。

這個有點夸張，類比類比，不然我講不下去。

30年后，我們再來看看，完美日記會不會成為一個偉大的品牌？江小白那個時候還在不在？瑞幸是不是已經取代了星巴克？

一切都還是未知。

至于這30年里，大家應該怎么做品牌？這個問題有點難。我覺得更多是品牌內容的沉淀，財經領域、娛樂角度、政經方向、消費社交切面，都應該早一點去沉淀。

這些沉淀可能是創意內容、場景、情緒化表達、社會公益……

早一點去沉淀，你就有了先發優勢，而當“每個品牌與消費者建立感情都需要時間”已經成為品牌建設的公理時，先發優勢就是絕對壁壘。

最大的內容沉淀，就是支撐你品牌持續存續的根基——產品和服務。不談增長了，單單存續幾十年，就已經很難了。

這該怎么去沉淀？買酒的做好自己的酒、買衣服的做好自己的衣服就好了呀。這其實是格局很小的思維，匯源果汁破產是因為他的果汁沒做好嗎？諾基亞甩掉手機業務，是因為手機做得不夠好？

產品本身沒有增長和下滑的區分，產品思維是有的。你需要一個建設系統能力，具體可能體現在中臺建設，它在合理配置供應鏈、品牌甚至研發等多方面的資源，最終給你一個解決方案。

這個解決法案不能被視為產品，而是一套能夠為用戶提供解決方案的解決方案。

企業的存續，在于吸引一定數量能為你埋單的用戶。用戶為了解決自己的問題，總是有許多選擇，他們購買的其實不是產品，而是解決問題的方案。

這樣一來，你就會發現，人們賣潮流服裝不是買服裝而是潮流，你提供的解決方案則是如何讓服裝變得潮流，而不是做一件30年前一樣保暖的服裝。

喝酒也是。年輕人喝酒喝得是輕松、是愉悅，所以你要搞一個文案瓶或者其他的場景構建。買醉的話，別人大可以去街邊白色的塑料桶里打散裝酒。

化妝品呢？60塊錢的口紅和300塊的口紅其實差不多，但為什么人家要買300塊的大牌口紅。

他們需要的可能不只是口紅，是和姐妹聊口紅時是否在同一個圈層；是把紅色的東西涂到唇上時是否擔心過敏；甚至可能是自己的偶像有沒有為這只口紅代言……這些問題在中臺系統的實時反饋下，才能給出最有的解決方案。

企業只有不懈努力，幫助用戶更好地解決問題，也就是為他們提供更加出色的功能、更高的價值和更加便利的服務，才有可能生存甚至增長。

先試試，試它30年，我們再回頭來看。就像你現在去問星巴克怎么做得，他回頭看那三四十年，可能都沒啥說的。

最終說出來的，或者是被人總結出來的，基本都是文學作品了。那是一種源于現實但高于現實的東西，你我永遠也達不到。