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來源/Rutgers Business Review

作者/羅希特·庫馬爾、舒布·馬伊姆達爾

編譯/松柏

在過去一個世紀，不同時期潮流服裝的風格迥然不同，全球各地的公司緊跟時代浪潮，打造各大快時尚品牌。這些品牌主打平價，為主流消費者提供各類熱門服飾和時尚單品。隨著時間的推移，只有極少數快時尚品牌在激烈競爭中依舊屹立不倒。

值得注意的是，新冠疫情期間少數品牌茁壯成長，其中就包括日本迅銷集團（FRG）旗下知名品牌優衣庫（UNIQLO）。快時尚行業的競爭迫使企業不斷開拓線上零售業務，利用社交媒體平臺與顧客保持互動，實時追蹤消費者分析數據，并借助網紅的力量來宣傳品牌。

在瞬息萬變的時代，優衣庫始終堅持審時度勢，以超越競爭對手Zara和H&M為目標，致力于成為全球快時尚行業的龍頭企業。2021年初，優衣庫母公司迅銷集團總市值達到1050億美元（其中優衣庫的年收入貢獻率高達80%），超過了Zara母公司Inditex。這意味著，其首次成為全球市值最高的服裝零售商。

那么，優衣庫是如何在疫情期間取得市場主導地位的呢？

一、全球快時尚產業

全球快時尚產業是最大的消費品市場之一，由于消費者需求不斷變化，該行業產品的生命周期稍縱即逝，唯有不斷走在創新和技術應用的前沿，方能跟上時代的腳步。

2021—2026年，全球快時尚行業市值預測（單位：十億美元）。圖源：Statista 

《2022年快時尚全球市場報告》指出，全球快速時尚市場預計將從2021年的912.3億美元增長到2022年的992.3億美元，復合年增長率（CAGR）為8.8%。預計該市場將于2026年增長到1334.3億美元，復合年增長率為7.7%。

該市場實現高速發展的根源是新興市場的涌現，包括亞洲、東歐和拉丁歐洲的市場。與發達的工業國家相比，這些發展中國家的消費支出增勢迅猛，預計到2025年，亞洲市場占比將達到37%，而這一數據2010年為29%。

全球化淡化了國界、拉近了距離，新的銷售途徑徹底改變了服裝業的格局。為了搶占新興市場并保持競爭優勢，各品牌爭先恐后地投入資源，在保持低成本的同時，加快反應速度，提高產品質量。這導致一些公司將低附加值的生產環節轉移至發展中國家，例如勞動密集型的工作——服裝的縫制和染色，對環境和工人健康產生不利影響。相反，發達國家聚集的都是高附加值的工作。

大量的附加值使零售商擁有可觀的利潤。垂直整合策略幫助企業更好地控制價值鏈，并進一步降低配送成本。通過采用及時交付以及快速反應機制，供應管理系統變得精簡和高效。

二、優衣庫發展史

優衣庫的起源可以追溯到1949年3月，當時柳井等（Hitoshi Yanai）在日本山口縣創辦了優衣庫的母公司——第一家男裝店小郡商事株式會社（Ogori Shoji）。多年來，隨著二戰后日本經濟的穩定增長和消費者可支配收入的增加，柳井家族將該品牌擴大到22家門店。

1984年，在兒子柳井正（Tadashi Yanai）的領導下，日本首家男女休閑服裝店Unique Clothing Warehouse在廣島開業。在該店獲得成功后，柳井正在山口縣開設了第一家大型路邊店，以滿足駕車前來大批量采購的顧客。

隨著國內外市場的進一步擴張，UNIQLO品牌在香港誕生，該品牌名源于注冊商標時出現的文書錯誤，合同名稱UNICLO被誤讀為UNIQLO。新品牌名UNIQLO是一個“美麗的錯誤”，領導層也欣然接受了這個名字。

1991年，為了讓公司業務更加廣泛，高層決定將母公司更名為迅銷集團（Fast Retailing）。在接下來的六年里，迅銷集團先后在廣島和東京證券交易所上市。在此期間，日本銀行危機襲來，由于可支配收入受到影響，導致家庭消費進入“寒冬期”。迅銷在東京開設第一家門店，針對性地推出經濟型“1900日元的搖粒絨外套”系列產品，此次新品推廣成為公司歷史上最成功的一次活動。優衣庫在1998年推出15種不同顏色的搖粒絨外套，并在2000年增至51種。

優衣庫提供色系豐富的搖粒絨外套。圖源：UNIQLO官方 

優衣庫在日本休閑服裝市場占據主導地位，不過，在本土市場擁有507家門店后，市場出現了飽和，銷售額開始下滑。于是，該公司開始積極擴張國際市場，加大與全球品牌GAP、Zara和H&M的競爭。

在中國，自1978年改革開放以來，政府大力支持海外投資，頒布外商友好政策，這些舉措吸引了大量外國企業，紛紛將工廠設在中國。但由于優衣庫最初僅將中國視為生產基地，而不是零售市場，束縛了自身的發展。2002年底，該公司改變戰略，在上海市中心推出兩家大型零售店。隨著銷量飆升、門店數量迅猛增加，2021年優衣庫在中國的門店總數達到822家，超過了日本本土的門店數量。此外，在接受《日經新聞》采訪時，柳井正表示：“考慮到中國擁有13億人口，未來我們的門店數量可能會達到大約3000家。”

該公司大力投資位于紐約的優衣庫設計工作室（UNIQLO Design Studios），并通過位于東京的優衣庫大學（UNIQLO University）開展員工培訓，給市場帶來源源不斷的創新設計，在公司發展過程中不斷取得重大突破，創造大量營收，進一步占領海外市場。

2004年，優衣庫與東麗集團（TORAY）合作，設計并推出HEATTECH保暖衣系列，消費者對此贊不絕口，該系列產品甚至在2007年出現供不應求的現象。HEATTECH系列順利成為優衣庫迄今為止最暢銷的產品之一，進而鞏固了該公司的市場領導地位。

2019年，優衣庫在印度首都新德里開設首家大型門店，標志著踏入世界上人口增長最快的市場之一。在一次會議上，柳井正評論說：“我對印度市場的潛力抱有與中國相同的期望，甚至更高。”

優衣庫推出《Life Wear服適人生》雜志。圖源：UNIQLO官方

三、UNIQLO的商業模式

2013年以前，優衣庫的品牌標語是“造服于人”（Made for All）；2013年后，更改為“服適人生”（Life Wear），并在2019年發布《Life Wear服適人生》品牌冊/雜志。截至2022年8月，優衣庫在全球范圍內經營著2394家門店，其中超過六成（約占66%）的門店設在海外，這表明其強大的國際影響力。

截至2022年8月，優衣庫全球門店數量。圖源：迅銷官網

與其競爭對手不同的是，優衣庫的成功可以歸功于SPA商業模式（即自有品牌專業零售商經營模式）和產品的通用性。此外，從倉庫到門店每一個環節，該品牌都采用尖端技術，從而改善購物體驗、實現規模經濟并了解客戶訴求。優衣庫依照可循環的商業模式，將主體劃分為三個部分，分別是企劃、生產和銷售，具體如圖1所示：

圖1. 優衣庫的循環商業模式（企劃、生產和銷售）。圖源：迅銷官網

客戶是該商業模式的核心，突出“客戶至上”的管理原則。貫穿三個部分的共同主線是技術創新，例如在服裝設計階段使用最新的面料技術；最大限度地降低成本，例如優化門店庫存水平，自己不開任何工廠，直接與世界各地的面料廠商談判并下達大批量訂單，以低成本獲得優質面料；堅持高品質標準，例如在上海、達卡、雅加達、胡志明市、伊斯坦布爾和班加羅爾的合作工廠招募技術精湛的工匠，并在企劃、生產和銷售過程中與這些工匠達成戰略伙伴關系。 

1、企劃

在日本、紐約和巴黎的UNIQLO研發中心提前一年下達生產計劃，在產品設計上采取“現買現穿，緊扣當季”的策略，而不是追隨使用壽命和設計有限的潮流單品。該零售商還通過名為“客戶之聲”（Voice of Customer）的渠道收集客戶發來的投訴和建議郵件，并根據這些要求指導新產品開發。 

優衣庫部分系列產品重塑了服裝行業，包括采用舒爽黑科技的涼感衣系列（AIRism），以及選取新型保溫材料的保暖衣系列（HEATTECH）。此外，該品牌與JW Anderson、Jil Sander和Alexander Wang等著名設計師合作，推出不同系列的限量版商品，給消費者帶來耳目一新的感受。另外，優衣庫的材料研發團隊通過談判采購優質低價的材料。跟單員確保從設計到生產階段都能順利推進，負責推出戰略營銷產品，并根據銷售情況調整產量。

2、生產

優衣庫自己從不開設任何工廠，而是將所有生產外包給集中在中國以及南亞的越南、孟加拉國、印度尼西亞和印度等合作方。此舉使優衣庫能夠保持較低的盈虧平衡點，并提高投資回報率。為了進一步提高運營效率并確保產品質量，優衣庫在主要工廠和潛在的合作工廠之間建立競爭關系。為了獲得更多的訂單，工廠必須采用先進的生產技術。由此催生的技術升級使合作工廠受益匪淺，擁有超群的生產能力，成為行業內的領先供應商。

此外，為了保持高標準的質量并在整個生產過程中實施質量管控，優衣庫在每個合作工廠都派駐了一支由紡織專家組成的工匠團隊（Takumi），這些專家在日本從事紡織產業長達30余年。該團隊由紡織和縫紉專家組成，他們向工廠提供縫紉、染色、材料生產技術和職業安全方面的支持和專業知識，同時與員工保持密切聯系。

3、營銷

2015年的物流崩潰導致商品積壓，這迫使優衣庫升級和改造其倉庫和配送體系，與全球物流巨頭大福公司（DAIFUKU）合作，讓東京倉庫在減少90%員工的基礎上實現24小時自動化運作。這一技術成果有助于縮短接收訂單和發貨之間的時間間隔，工作執行效率提高了32倍。

該品牌還承諾為全球其它倉庫額外投資9億美元，以解決勞動力短缺、延遲交貨和倉儲成本等問題。庫存管控團隊維持門店庫存的最佳水平，并且每周調度新產品來滿足市場需求。

優衣庫采取線上線下相結合的非常規營銷方式，兩個渠道相互促進，線上渠道助力實體店銷售。整個業務過程通過優衣庫APP開展，提供端到端的在線服務。與此同時，官方APP在收集顧客的地理位置信息后，會在軟件中為其提供最近的門店信息，并在軟件中宣傳實體店的獨家促銷活動。

當顧客訪問實體店時，會體驗到“數字客戶至上”的服務。在店內，有著巨大的電子屏、明亮的燈光和友好的門店經理，顧客可以探索和了解服裝面料背后使用的技術，享受完整和沉浸式的購物體驗。

此外，隨著實體店引進人工智能購物助手（UNIQLO IQ），該品牌在個性化體驗方面又向前邁進了一步。新增的語音功能和在線定制西裝和襯衫的功能錦上添花，使用戶獲得獨特的體驗。

圖源：UNIQLO官方

四、管理方面的啟發

基于以上的分析和討論，優衣庫在日本和亞洲以及全球休閑服裝領域取得市場領導地位，可以給我們提供以下四條啟示：

一、拓寬渠道，多元理念。優衣庫不斷拓寬邊界，不受限于本國或該行業，積極引進新的商業理念。例如，SPA商業模式的最初想法是從美國服裝品牌LTD和GAP那里復制過來的，旨在加強對企劃、生產和銷售過程的全鏈條管控。據說，迅銷集團創始人柳井正將蘋果視作主要競爭對手，意在成為全球最具創新性的公司。

二、重視創新，優質低價。通過反復的試驗和試錯，優衣庫努力達成品質和成本間的巧妙平衡。通過恰當開發和利用資源，優衣庫得以提供優質低價的產品。該品牌并未大量雇用內部設計師，而是選擇與多位著名時裝設計師合作，從而避免了固定成本。最近，為了節約成本和加強質量管控，該品牌將合作工廠的數量減少到一半（從140家減少到70家），并在這些工廠安排了名為“Takumi”的質量控制小組（工匠團隊）。另外，通過在工廠間建立競爭關系，優衣庫從中獲利，并完善了質量管控機制。

三、超越對手，拉開距離。70年來，優衣庫已經悄然與其主要競爭對手Zara和H&H拉開了距離。該公司創新技術并建立戰略伙伴關系，將重心放在產品的質量和使用壽命上，推行“日常快時尚”（diet-fast-fashion）理念。該品牌還避免在價格和非價格競爭領域模仿其主要競爭對手，從而實現共贏。

四、秉持開放、差異化和可循環的商業模式。在開放創新的商業模式中，能催生知識外溢效應，有益于企業及時更新相關信息。就優衣庫而言，共享信息的相關方包括潛在的合作伙伴和其它主要的利益攸關方，如員工和行業競爭對手。在這種商業模式下，公司員工與合作企業之間可以達成共識，并且能夠與主要競爭對手間保持合理距離，避免“零和博弈”。