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撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

頭圖/大眾點評網

立足折扣店，引領數字化。

受大眾社會負擔上升影響，普通國民選擇性消費力下降，回歸基本消費，因此，近年來日本折扣店人氣很旺。不過，超級中心折扣店TRIAL的人氣，除了超低價格以外，另一個引起熱議的話題是引領了日本零售業數字化。

TRIAL店名字有測試、試用、引導體驗的含義，暗合引領第四次零售革命的野望。企業經營范圍包括零售、IT、物流、商品開發、制造等，公司本部在福岡縣的福岡市，市場涉及全國，經營項目涵蓋了制造到零售全鏈路環節。

一、起家于IT、主動求變

TRIAL表現為以折扣店為中心開展業務，實際上，它最初是軟件開發和個人電腦銷售為主要業務，以開發IT系統為內在支撐，目前仍擁有專門從事軟件開發的子公司，負責國內所有門店的銷售支持和業績分析。這種技術基礎，為搭建新型商業模式、建立全環節分享的平臺業務，提供了友好的支持，同時，因為是企業內部事業模塊，零售事業部分享數據業務成果更方便，這是絕大多數零售企業不具備的優勢，中國大陸的便利蜂或許具有類似特點。

市場布局特點是郊區型綜合銷售店，經營品類包括食品、生鮮食品、家居用品、服裝用品、家電產品等。

TRIAL起步較晚，市場規模還不算大，1991年撤出家電量販店以后，1992年10月開出第一個綜合折扣店。截至2023年2月，在日本國內的店鋪數為274家，其中九州有105個，關東地區有58個，業務發展偏向西南地區。在日本境外，2005年進入韓國，目前有6家店鋪。在零售業務以外，還運營幾家溫泉度假村的住宿類業務。2020年銷售額為4251億日元，經營利潤為68.6億日元。 

2015年9月，該公司完成調改，進行組織專業化分割，部分生鮮事業轉為全資子公司Mega生鮮，總部負責運營的總務、會計、新店購買、質量管理、風險管理、呼叫中心等也轉為全資子公司分享服務，信息系統業務也分割轉為專項業務，按照店鋪規模特點，分類劃分管理權。這次調整體現出企業決策者主動求變的探索精神，促進了組織優化，提高了運營活力。一個顯著標志是2018年12月，該公司旗下開出日本第一家AI智能化無人店鋪Quick 大野城店，之后，開出多家數字化店鋪。

到2022年6月30日，公司有從業員工5629名，年銷售額5974億日元。 

二、全方位的數字化

TRIAL的店鋪，主力店型叫超級中心，營業面積大體在3000至4000平米，主要是收購那些業務不善的店鋪，利用一些區域房地產成本降低的機會擴展業務，比如九州、北海道等地的店鋪。由于以收購店鋪為主，所以，店鋪規模并不規范，甚至有不到1000平米的小型折扣店、折扣藥妝店，2013年以后開設一些4000平米左右的新店，也可以說是在標準化基礎上兼顧多樣化，目前開店營業面積大至在3000平米至6000平米之間。

2018年起，打出“流通信息革命”的口號，以福岡為中心開展數字化店鋪。在店鋪中配備AI技術攝像頭，采用實時追蹤人和商品動作系統，搭載條形碼讀取掃描儀的智能購物車，將支付系統集成到手機應用程序中，引入平板服務終端，省略收銀業務和支付交易互動環節，有效控制零售環節的浪費、失衡現象，同步降低額外成本，確保以低價格提供商品。

具體來說，AI攝像頭是專門針對店鋪引流和貨架監測的攝像系統，負責監控貨架、分析顧客在店內的動線，以優化訂貨、補充操作，打造顧客需要時就可以買到的精準“投喂式”賣場；智能購物車是在注冊預付卡的基礎上，通過附屬的商品碼掃描儀，顧客自己讀取商品碼結賬，通過專用通道門，可以智能化自動結賬，有效地縮短了等待收銀的時間，實現了店鋪手工操作的成本。智能購物車的平板屏幕還配備了顯示與掃描商品相匹配的推薦和當場使用的優惠券的附加提示功能；數字標識是在店鋪整體或賣場局部單位，顯示聲音動畫等標簽動作，包括在生鮮賣場加工制作食品的預定標簽監測。

店面員工的崗位職能發生根本轉變，他們不再是接待、掃碼、收銀、裝袋、交付，而是數字化操作員，他們利用帶有業務應用程序的專用移動終端，從客戶的預付卡使用記錄中收集購買數據，進行匯總、加工，轉化用于商品管理。

為了員工可以在店鋪順利操作數字化系統，在公司總部架有試驗店鋪，員工通過實際技能培訓、演練，可以較快地通過實證考核，走上帶有全新使命的數字化崗位。

截至2018年8月，幾乎所有門店都具備24小時營業條件。不過，該企業的信用卡使用有一定限制，需要消費額在3001日元以上，而且不能用于支付食品、切花等品類，使用場景也僅限于在服務臺。

到2022年初，在54家門店引進智能購物車約5800臺，在65家門戶引進零售AI攝像頭約3900臺，在42家門店中采用數字化標識約1400臺。

2022年在福岡縣宮若市推出的下一代智能化店鋪脇田店，商號叫TRIALGO，面積大約1500平米，核心技術主要有兩項：

一是24小時臉部識別結算系統，帶有高清面部識別認證功能的自拍卡，事先登錄面部即可自動結算。同時，還可以精準識別消費酒類的顧客的年齡，省卻了以往員工目視識別確認的環節。

二是采用先進的IT技術，將攝像機與電子價簽聯動，形成的自動降價系統。設在天花板的攝像機監控賣場商品數量和保質期，與AI互動，在確切的時機進行降價操作，信息發送到電子價簽變價，員工免于檢查商品數量和保質期，隨時準備貼標簽的操作，號稱世界首創的自動降價店鋪。

三、低價、兼顧鮮度組合

TRIAL店鋪的商品，突出特點是壓倒性的低價格，再一個是他們獨有的食品和酒類組合，從日用雜貨到家電等非食品類的多樣性，吸引了大眾階層普遍關注。

不過，鮮活食品和惣菜的商品力相對而言受關注較少。前幾年，有的業界人士評價說，價格低廉是優勢，但是鮮度和產品組合還存在挑戰，意思是除了低價格以外，鮮活商品、食品鮮度、質量、組合方面還有一些待改進方面。這種聲音，公司注意到了，并且予以高度關注，不斷改善（圖示為TRIAL賣場）。

圖源/大眾點評網

TRIAL立足點是價格折扣，關鍵課題是如何以低價格提供新鮮商品，從而提高價格競爭力，近五年來的運營結果顯示，在采購、加工技術、鮮度管理等系列化專業課題面前，他們沒有留后手，全力以赴改進商品展示性能。

首先，他們引進外部專業人才。除了商品開發，還有采購網絡系統，引進網絡技術分析系統，組織實踐講習班學習轉化結果，使賣場的主要三種鮮活品類形象得到顯著改善。

其次，邀請專家，研發惣菜。以公司旗下的明治屋為責任主體，展開惣菜強化研發戰略，在著名專業廚師的指導下，創新菜單，并在中央廚房和商店廚房分工合作，穩定展示專業菜單配方，推進食品質量，很多企業自己開發的菜品成為大眾口碑熱議對象。

在調改產品的組織過程中，他們不是急于改變銷售場地的“顯現外觀”，而是從建立組織和優化協作機制入手，一邊嘗試錯誤，一邊努力完善，在這個過程中，廣泛聽取意見，有時也進行“合宿（同吃同睡風暴）”，不斷實現目標。永田洋幸社長說：“我們企業特有的寬松‘社風’支撐了產品創新進程。”

2023年3月6日，盒馬鮮生的帶頭人侯毅在實地參觀以后發圈說：“TRIAL價格之便宜，超出想象，絕大部分生鮮商品的價格比盒馬上海的價格低，甚至很多商品比我們便宜1/3以上，所以，深耕供應鏈，價格完全可以打下來；從TRIAL上看見了大賣場轉型的未來。”

四、智能購物車商品化

TRIAL從2015年開始研發應用智能購物車，在扶手橫桿附帶平板電腦互動結算界面，到2021年12月統計，引進店鋪數為58家(集團外3家)、總引進臺數6019臺，每月客流人數超過120萬人，利用率43%，來店頻率增加13.8%，1小時通過客數增加4倍，收銀員操作時限減少20%，在運行實績、轉化效果兩方面都顯示出較高的效果。

1982年出生的社長永田洋幸曾經在中國工作過，還有美國學習經歷，了解中國以及美國的商業數字化進程。他對媒體介紹說，在國際范圍內，收銀系統周圍的數字化已經展開。包括亞馬遜、東芝、三井物產、永旺等企業都在努力開發相關設施。加上疫情帶來的非接觸社交溝通、交付需求提升，智能化支付已經成為不可逆轉的趨勢，不久的將來，我們熟悉的有人收銀臺將消失。

從未來發展看，顧客接觸商品的脈絡，已經從獨自識別文字、商品，發展到視頻語言組合互動，一邊看電腦屏幕畫面，一邊逛店，構成面向顧客最好的接觸“媒體”。

智能購物車依靠后臺系統計算，展示推薦、溝通功能，通過每天接觸顧客、接觸商品的匹配訓練，不斷修正、提高推薦計算精度，可以從數千種產品中顯示顧客偏好的產品并展示在界面上，改變了傳統的促銷傳達方式，下一步將努力回答顧客購物過程中提出的各種問題。

從實際應用比較看，2022年2至3月，TRIAL和永旺的應用比較，永旺零售于2021年4月開始提供應用程序，到2022年2月底，下載量為25萬人次，基數很大。TRIAL利用率很高43.9%，其中50歲以上顧客占51%，可見，使用智能購物車不存在年齡段的障礙。永旺的20%的使用顧客中，有3%是企業專用程序用戶，滲透轉化率不高。從結算方法看，永旺顯得比較傳統，保留有現金支付手段，適應多樣化交付。對于防止顧客掃描遺漏的問題，TRIAL的方法是搭載自動檢測警報，永旺是3月開始導入收銀臺前的圖像檢測，顯得智能化程度較低。

到2020年，智能購物車已經實現商業化輸出，在2020年已經輸出給山口縣的丸久食品超市和太陽電氣工業所的“Taiyo”店鋪，其中，丸久引進40臺，從7月開始進行3個月的實證實驗，目標是3個月后利用率為20%，銷售額提高5%，4年后銷售額提高10%至20%，同步引入更多的系統軟件。丸久社長田中康男和TRIAL會長永田久男經過“高層會談”，建立持續性戰略合作。隨著技術成熟度提升、行業認知不斷提升，會向更多零售企業推廣。

永田社長表示，今后將以“零售數字化”、“鮮活品強化”為兩個戰略重點，不斷升級智能化系統，迎接第四次零售革命。

一點啟示

TRIAL的創業者永田久男會長作為決策者，以美國Alphabet和Google這樣的協作關系為目標而創建企業，積極探索“零售業到底是什么？”的故事，同時受到Amazon和中國的阿里巴巴影響，公司決策層確認購物主權已經從制造商、零售商轉移到消費者，這是EC公司的數據的力量，必須迎頭趕上。

永田父子敢想、敢干，科學利用了決策者的三項權力，即戰略方針、資金投向、人才配置，意識到了數字化的劃時代的變革，主動擔當，立足全球，做出了引領行業進步的決策設想，以“創造性破壞”為使命，在較短時間內，走在日本零售業數字化前列，值得借鑒。

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